ID
stringlengths 9
13
| Domain
stringclasses 4
values | Instruction
stringlengths 9
3.44k
| Input
stringlengths 19
125k
⌀ | Output
stringlengths 11
31.6k
| Tags
stringlengths 7
676
⌀ | Task_type
stringclasses 7
values | License
stringclasses 2
values |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
Retail_53701 | Retail | การเปิดตัวสินค้าใหม่ของ NSL ภายใต้แบรนด์ “ปังไท” จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในไทยหรือไม่? | null | ใช่ การเปิดตัวสินค้าใหม่ของ NSL ภายใต้แบรนด์ “ปังไท” จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในไทย โดยมีเหตุผลสนับสนุนดังนี้
การเปิดตัวสินค้าใหม่จะช่วยกระตุ้นตลาดบิสกิตและสแน็ค:
- ตลาดบิสกิตและสแน็คในไทยมีมูลค่ากว่า 20,000 ล้านบาท
- มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง
- สินค้าใหม่ของ NSL จะช่วยดึงดูดผู้บริโภคและขยายฐานลูกค้า
- สินค้าใหม่ของ NSL มีจุดเด่นที่ตรงกับความต้องการของผู้บริโภค:
- รสชาติใหม่
- รูปแบบใหม่
- ราคาคุ้มค่า
- ตอบโจทย์ผู้บริโภคที่ต้องการความสะดวก รวดเร็ว
NSL มีช่องทางจำหน่ายที่แข็งแกร่ง:
- สินค้าใหม่ของ NSL จะวางจำหน่ายในร้านสะดวกซื้อ เซเว่น อีเลฟเว่น ทั่วประเทศ
- ช่วยให้สินค้าเข้าถึงผู้บริโภคได้อย่างสะดวก
- NSL มีกลยุทธ์ทางการตลาดที่ชัดเจน:
- เน้นการทำการตลาดแบบดิจิทัลมาร์เก็ตติ้ง
- เข้าถึงผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมาย
- สร้างการรับรู้และจดจำสินค้า
ตัวอย่าง:
- ผู้บริโภคเห็นโฆษณาของสินค้าใหม่ของ NSL บนโซเชียลมีเดีย
- รู้สึกสนใจและอยากลองชิม
- ไปซื้อสินค้าที่ร้านสะดวกซื้อ เซเว่น อีเลฟเว่น
- สินค้าใหม่ของ NSL ขายดี
อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในไทย เช่น สภาพเศรษฐกิจ พฤติกรรมผู้บริโภค การแข่งขันในตลาด
ดังนั้น การเปิดตัวสินค้าใหม่ของ NSL ภายใต้แบรนด์ “ปังไท” เป็นเพียงปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในไทย ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ต้องพิจารณาประกอบด้วย
นอกจากนี้ NSL ยังต้องเผชิญกับความท้าทายจากคู่แข่งในตลาดบิสกิตและสแน็ค เช่น Lay’s, Meiji, และ Lorenz NSL จำเป็นต้องพัฒนาสินค้าใหม่อย่างต่อเนื่อง รักษาคุณภาพสินค้า และทำการตลาดอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อรักษาฐานลูกค้าและขยายธุรกิจต่อไป | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53714 | Retail | จงแต่งเรื่องสั้นโดยสอนเรื่อง....การค้าปลีก (Retail) ไม่ได้เป็นแค่ธุรกิจ แต่สามารถสร้าง impact เชิงบวกให้กับสังคมได้ | null | รอยยิ้มแห่งป่าอเมซอน
ณ ใจกลางเมืองหลวงที่วุ่นวาย ร้านกาแฟ "คาเฟ่ อเมซอน" สาขาสุขุมวิท 47 เต็มไปด้วยผู้คนที่มาหาความสดชื่นจากกาแฟแก้วโปรด หนึ่งในนั้นคือ "พิม" พนักงานสาวหน้าใสประจำร้าน กำลังยุ่งอยู่กับการต้อนรับลูกค้าและแนะนำสินค้าใหม่ล่าสุด "กระเป๋าผ้าและหน้ากากผ้า คอลเลกชั่นพิเศษ Café Amazon x NaRaYa"
"กระเป๋าลายนี้น่ารักมากเลยค่ะ" พิมพูดแนะนำลูกค้า "ลาย Coffee bean นี่ออกแบบมาเฉพาะสำหรับคาเฟ่ อเมซอนเท่านั้นนะ ผลิตจากผ้าดิบเนื้อดี ใช้งานได้นาน ช่วยลดการใช้ถุงพลาสติกอีกด้วย"
ลูกค้าสาวคนนั้นยิ้มอย่างประทับใจ "จริงค่ะ ลายสวยมาก ดีไซน์เรียบง่ายแต่ดูดี เหมาะกับทุกวัย ที่สำคัญ รู้สึกดีที่ได้สนับสนุนสินค้าที่ช่วยเหลือชุมชนด้วย"
พิมยิ้มตอบอย่างภาคภูมิใจ "ใช่ค่ะ รายได้จากการจำหน่ายกระเป๋าและหน้ากากคอลเลกชั่นนี้ ส่วนหนึ่งจะนำไปสนับสนุนกลุ่มแรงงานในชุมชนที่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 เป็นการช่วยให้พวกเขามีรายได้และมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น"
ทันใดนั้น เสียงกระดิ่งประตูร้านดังขึ้น ชายวัยกลางคนเดินเข้ามาในร้าน สายตาของเขาจับจ้องไปที่กระเป๋าผ้าบนชั้นวางสินค้า
"ขอโทษครับ กระเป๋าผ้าลายป่าอเมซอน ยังมีเหลือไหมครับ?" เขาถามพิมด้วยน้ำเสียงสุภาพ
"ยังมีเหลือค่ะ" พิมตอบ "เชิญเลือกได้เลยนะคะ"
ชายคนนั้นหยิบกระเป๋าผ้าขึ้นมาดูอย่างพิจารณา "ลายสวยมากครับ ผมขอซื้อใบนี้ครับ"
พิมยิ้มรับ "ขอบคุณค่ะ คุณลูกค้าทราบไหมคะว่า กระเป๋าผ้าใบนี้ผลิตโดยกลุ่มแม่บ้านในชุมชนภาคเหนือ การซื้อกระเป๋าใบนี้ หมายถึงการช่วยสร้างรายได้ให้กับพวกเขาด้วย"
ชายคนนั้นยิ้มกว้าง "ดีใจครับที่ได้เป็นส่วนหนึ่งในการช่วยเหลือชุมชน ผมชอบสินค้าที่ผลิตโดยคนไทยด้วยกันอยู่แล้ว ยิ่งเป็นสินค้าที่ช่วยเหลือสังคมด้วย ผมยิ่งสนับสนุนเต็มที่"
หลังจากชายคนนั้นซื้อกระเป๋าผ้าเสร็จ พิมก็รู้สึกอิ่มเอมใจ เธอรู้สึกดีที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการดีๆ นี้
"การขายสินค้าไม่ใช่แค่การแลกเปลี่ยนเงินทอง แต่เป็นการสร้างรอยยิ้มให้กับทุกคน" พิมคิดในใจ "รอยยิ้มของลูกค้า รอยยิ้มของชุมชน และรอยยิ้มของโลก" | null | Creative writing | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53718 | Retail | หลังสถานการณ์โควิดคลี่คลาย เมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ วางแผนฟื้นธุรกิจด้วยกลยุทธ์ 3T ย้ำเบอร์หนึ่งในอุตสาหกรรมภาพยนตร์ในประเทศไทย ได้แก่อะไรบ้าง | อีกหนึ่งธุรกิจที่ได้รับผลกระทบอย่างหนักจากสถานการณ์โควิด-19 คือ โรงภาพยนตร์ ที่เจอกับมาตรการล็อกดาวน์ยาวกว่าทุกธุรกิจ รอบแรกปี 2563 ปิดทั่วประเทศรวม 75 วัน มาในปี 2564 พื้นที่สีแดงเข้มรวมทั้งกรุงเทพฯ ถูกสั่งปิดตั้งแต่ปลายเดือนเมษายน คาดว่าจะได้กลับมาเปิดอีกครั้งในไตรมาส 4 นี้ มาดูผู้นำตลาดธุรกิจโรงภาพยนตร์ “เมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์” ไม่ได้มีแค่โรงหนัง แต่มี 5 ธุรกิจหลัก ดังนี้ 1. ธุรกิจโรงภาพยนตร์ รวม 172 สาขา 817 โรง รองรับผู้ชมได้ 182,259 ที่นั่ง ภายใต้แบรนด์ในเครือ 12 แบรนด์ 2.สื่อและโฆษณา 3.โบว์ลิ่งและคาราโอเกะ 4.ธุรกิจให้เช่าพื้นที่และบริการ 47,934 ตารางเมตร และ 5. ธุรกิจผลิตภาพยนตร์ นำเข้าและจัดจำหน่าย ภายใต้บริษัทย่อย บมจ.เอ็ม พิคเจอร์ส เอ็นเตอร์เทนเมนท์ โดยรายได้หลักมาจากธุรกิจโรงหนัง 70% และเป็นเบอร์หนึ่งครองส่วนแบ่งการตลาด 70% นอกจากนี้ยังมีธุรกิจโรงภาพยนตร์อยู่ในประเทศกัมพูชาและลาว สถานการณ์โควิดในปี 2563 ทำให้เมเจอร์ฯ ขาดทุน 527 ล้านบาท คุณวิชา พูลวรลักษณ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท เมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ กรุ้ป จำกัด (มหาชน) บอกว่า “ตั้งแต่เมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์เข้าตลาดหลักทรัพย์ (ปี 2545) ไม่เคยขาดทุนมาก่อน” แต่เมื่อสถานการณ์โควิดยังมีความไม่แน่นอนอยู่สูง ธุรกิจโรงหนังก็ยังมีความเสี่ยงจากมาตรการล็อกดาวน์ เห็นได้จากผลประกอบการเมเจอร์ฯ ครึ่งปีแรก 2564 ยังคงขาดทุน 338 ล้านบาท เมื่อวันที่ 5 กรกฎาคม 2564 เมเจอร์ฯ จึงออกมาประกาศดีลสำคัญ ขายหุ้นทั้งหมดใน บริษัท สยามฟิวเจอร์ ดีเวลล้อปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ SF ผู้ประกอบธุรกิจด้านการพัฒนาและบริหารศูนย์การค้าแบบเปิด (Open-Air Shopping Center) ปัจจุบันมี 18 โครงการ ภายใต้แบรนด์ มาร์เก็ตเพลส, เจ อเวนิว, เมกา บางนา เป็นต้น มีพื้นที่เช่ารวม 430,628 ตารางเมตร โดยขายให้ “เซ็นทรัลพัฒนา” (CPN) อ่านเพิ่มเติม เมเจอร์ฯ ทิ้ง ‘สยามฟิวเจอร์’ 30% ให้ CPN ผงาดนั่งผู้ถือหุ้นใหญ่ รับเงิน 7,765 ล้าน
CPN มีแผนถอน SF ออกจากตลาด ทำเทนเดอร์ฯ หุ้นที่เหลือทั้งหมดอีก 43.74% เมเจอร์ฯ ทิ้ง ‘สยามฟิวเจอร์’ 30% ให้ CPN ผงาดนั่งผู้ถือหุ้นใหญ่ รับเงิน 7,765 ล้าน CPN มีแผนถอน SF ออกจากตลาด ทำเทนเดอร์ฯ หุ้นที่เหลือทั้งหมดอีก 43.74% ตามดู 10 เรื่องราวสรุปเหตุผลการขายธุรกิจสยามฟิวเจอร์ฯ (SF) และทิศทางของเมเจอร์ฯ หลังจากนี้ 1. เมเจอร์ฯ ลงทุน SF ปี 2546 เฉลี่ยต้นทุนหุ้นละ 6.9 บาท เมเจอร์ฯ เริ่มลงทุนใน บริษัท สยามฟิวเจอร์ ดีเวลล้อปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ SF ในปี 2546 จำนวน 77.8 ล้านหุ้น ที่ราคา 1.7 บาท/หุ้น ทยอยลงทุนใน SF มาเรื่อยๆ โดยเป็นผู้ถือหุ้นอันดับหนึ่ง ถึงวันที่ 31 มีนาคม 2564 เมเจอร์ฯ ถือเงินลงทุนใน SF จำนวน 634 ล้านหุ้น สัดส่วน 29.7% มีต้นทุนเงินลงทุนจำนวน 4,361.5 ล้านบาท หรือคิดเป็น 6.9 บาท/หุ้น ต่อมาในระหว่างเดือนเมษายน – พฤษภาคม 2564 เมเจอร์ฯ ได้ซื้อหุ้น SF เพิ่มอีก 13.2 ล้านหุ้น รวมถือหุ้นจำนวน 647.2 ล้านหุ้น สัดส่วน 30.36% คิดเป็นจำนวนเงิน 4,452.6 ล้านบาท เฉลี่ยที่ราคา 6.9 บาท/หุ้น 2. ขายหุ้น SF เกลี้ยงพอร์ต รับเงิน 7,765 ล้านบาท เมื่อวันที่ 5 กรกฎาคม 2564 เมเจอร์ฯ แจ้งตลาดหลักทรัพย์ฯ ขายหุ้นทั้งหมดของ SF จำนวน 647.2 ล้านหุ้น ในราคาหุ้นละ 12 บาท ให้กับ บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) หรือ CPN คิดเป็นมูลค่า 7,765 ล้านบาท โดย CPN ได้จ่ายเงินทั้งหมดของดีลเรียบร้อยแล้วเมื่อวันที่ 30 สิงหาคม 2564 3. โควิดกระทบ SF เมเจอร์ฯ ขายหุ้นทิ้งลดเสี่ยง เมเจอร์ฯ ให้เหตุผลในการขายหุ้นทั้งหมดของ SF ว่าเป็นเพราะสถานการณ์โควิดในประเทศไทยตั้งแต่ปี 2563 ส่งผลกระทบต่อธุรกิจของ SF จากมาตรการควบคุมของภาครัฐส่งผลให้มีการจำกัดลูกค้าเข้ามาใช้บริการในศูนย์การค้าของ SF ทำให้รายได้ค่าเช่าพื้นที่ศูนย์การค้า ซึ่งเป็นรายได้หลักของ SF ลดลง ดังนั้นการขายหุ้น SF ทั้งหมดจะช่วยให้เมเจอร์ฯ ลดความเสี่ยงที่อาจจะได้รับผลกระทบเชิงลบจากโควิดต่อธุรกิจพัฒนาและบริหารศูนย์การค้าลง และสามารถนำเงินที่ได้จากการขายหุ้นไปจ่ายหนี้กู้ยืม เพื่อลดภาระต้นทุนทางการเงิน และมีกระแสเงินสดใช้เป็นเงินทุนหมุนเวียน เพื่อเสริมสภาพคล่องและรับมือกับความไม่แน่นอนของสถานการณ์โควิด 4. เมเจอร์ฯ กำไรขายหุ้น SF 2,824 ล้านบาท ต้องยอมรับว่าสถานการณ์โควิดยังไม่คลี่คลาย แนวโน้มธุรกิจศูนย์การค้าและโรงหนังยังมีความเสี่ยง เมเจอร์ฯ ต้องบริหารจัดการกระแสเงินสดให้เพียงพอต่อการดำเนินธุรกิจที่ยังไม่แน่นอนนี้ การขายหุ้นทั้งหมดของ SF ทำให้เมเจอร์ฯ รับรู้กำไร ประมาณ 2,824 ล้านบาท เมเจอร์ฯ วางแผนการใช้เงินที่ได้รับจากการขายหุ้น SF จำนวน 7,765 ล้านบาท ไว้ 3 ส่วนหลัก 1. ทยอยจ่ายคืนหนี้เงินกู้ยืมตามสัญญา 2,300 ล้านบาท ซึ่งมีกำหนดจ่ายคืนในปีนี้ 2. สำรองเป็นเงินทุนหมุนเวียน 2,200 ล้านบาท และ 3.สำรองเป็นเงินลงทุนขยายงานและโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจในอนาคต 3,200 ล้านบาท 5. ทิศทางธุรกิจหลังโควิดใช้กลยุทธ์ 3T หลังสถานการณ์โควิดคลี่คลาย เมเจอร์ฯ วางแผนฟื้นธุรกิจด้วยกลยุทธ์ 3T (Thai Movie / Technology / Trading) ย้ำเบอร์หนึ่งในอุตสาหกรรมภาพยนตร์ในประเทศไทย – Thai Movie การผลักดันภาพยนตร์ไทย ซึ่งเป็นคอนเทนต์หลักในช่วงเวลาที่ตลาดโรงภาพยนตร์ขาดสินค้าจากฝั่งฮอลลีวู้ด ส่งผลให้ธุรกิจโรงหนังสามารถผ่านจุดวิกฤติจากสถานการณ์โควิดมาได้
– Technology การนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาใช้ในการให้บริการลูกค้าต่อเนื่อง เช่น การขายตั๋วผ่านตู้จำหน่ายตั๋วอัตโนมัติ (E-Ticket) หรือการพัฒนาระบบ AI เพื่อเสนอโปรโมชั่นที่ตรงใจลูกค้ามากขึ้น การพัฒนาดิจิทัล แพลตฟอร์มเพื่อรับชมภาพยนตร์
– Trading การขยายธุรกิจใหม่ ได้แก่ การเพิ่มช่องทางจำหน่ายป๊อปคอร์น ผ่านแอปพลิเคชั่น Food Delivery และแพลตฟอร์มช้อปปิ้ง ออนไลน์ การขายป๊อปคอร์นบรรจุถุงหรือกระป๋องที่มีอายุยาวนานขึ้นผ่านช่องทางโมเดิร์นเทรด ก่อนโควิดปี 2562 เมเจอร์ฯ ทำรายได้จากการขายป๊อปคอร์นหน้าโรงภาพยนตร์ถึง 2,000 ล้านบาท ป๊อปคอร์น POPSTAR ที่มีแผนวางจำหน่ายใน Modern Trade เช่น ซูเปอร์มาร์เก็ต 6. สรุปข้อดี-ข้อเสีย เมเจอร์ฯ ขายหุ้น SF ในมุมของโบรกเกอร์ฯ บริษัทหลักทรัพย์ เอเซีย พลัส สรุปดีลเมเจอร์ขายหุ้น SF มีทั้งข้อดีและข้อเสียดังนี้
ข้อดี
– เมเจอร์ฯ บันทึกกำไรพิเศษจากการขายหุ้น SF ทันที จำนวน 2,824 ล้านบาท
– หนี้สินลดลง ทำให้ D/E Ratio จากเดิม 1.27 เท่า เหลือ 0.63 เท่า ส่งผลให้ เมเจอร์ฯ มีสภาพคล่องทางการเงินเพิ่มขึ้นในการขยายแผนธุรกิจในอนาคต
– ประหยัดค่าใช้จ่ายดอกเบี้ยได้ปีละ 130-140 ล้านบาท
– ในแง่การ Synergy หรือ Indirect Benefit ร่วมกับกลุ่ม CPN ในระยะยาว เช่น การขยายโรงภาพยนตร์เมเจอร์ ในศูนย์การค้าใหม่ของ CPN ที่อาจได้เงื่อนไขทางการค้าที่ดีขึ้น ข้อเสีย
– การรับรู้ส่วนแบ่งกำไรจาก SF จะหายไปราว 500-600 ล้านบาทต่อปี ซึ่งคิดเป็นสัดส่วนกำไร 30-40% ของกำไรทั้งปีของเมเจอร์ฯ อย่างไรก็ตามส่วนแบ่งกำไรจาก SF 400-500 ล้านบาทต่อปี เป็นรายการที่ไม่ใช่เงินสด โดยเป็นผลมาจากการวัดมูลค่าอสังหาฯ เพื่อการลงทุนใหม่ ภายใต้มาตรฐานทางบัญชี IAS40 จากเดิมที่การวัดมูลค่าอสังหาฯ เพื่อการลงทุนบันทึกตามวิธีราคาทุน (Cost Method) มาใช้วิธีบันทึกตามมูลค่ายุติธรรม (Fair Value Method) จึงส่งผลให้เมเจอร์ฯ รับรู้ส่วนแบ่งกำไรจาก SF มากขึ้นตั้งแต่ปี 2563 ดังนั้นหากดูเฉพาะกระแสเงินสดเมเจอร์ฯ จะรับรู้เงินปันผลรับจาก SF ปีละ 110-130 ล้านบาท ซึ่งใกล้เคียงกับดอกเบี้ยจ่ายที่เมเจอร์ฯ จะประหยัดได้จากการนำเงินที่ได้จากการขายหุ้น SF ไปชำระคืนหนี้ อีกทั้งการขายหุ้น SF ก็ไม่ได้กระทบกับสัญญาเช่าพื้นที่และ Revenue Sharing ที่เมเจอร์ฯ มีต่อ SF จากการเซ็นสัญญาระยะยาว โดยสรุปเอเซีย พลัส มองว่าดีลขาย SF จะเกิดประโยชน์ต่อเมเจอร์ฯ มากกว่า 7. โรงหนังลุ้นคลายล็อกดาวน์ไตรมาส 4 จากจำนวนผู้ติดเชื้อโควิดลดลง ทำให้ ศบค.ผ่อนปรนให้หลายธุรกิจกลับมาดำเนินธุรกิจภายใต้มาตรการดูแลต่างๆ ส่วนโรงหนังคาดว่าจะกลับมาเปิดได้อีกครั้งในไตรมาส 4 เดือนตุลาคมนี้ เมเจอร์ฯ ยังมีปัจจัยบวก จากหนังฟอร์มยักษ์จ่อคิวรอฉายจำนวนมาก เช่น Fast&Furious9, Spiderman 8. ปรับตัวหารายได้ใหม่ ขาย ‘ป็อปคอร์น’ นอกโรงหนัง – นอกจากโรงหนัง ธุรกิจอื่นๆ ของเมเจอร์ฯ ที่ทำยอดขายได้ดี ตั้งแต่ก่อนโควิด ก็คือ “ป๊อปคอร์น” แต่ละปี ทำยอดขายได้ราว 2,000 ล้านบาท ในช่วงโควิด โรงหนังถูกปิดจากมาตรการล็อกดาวน์ เมเจอร์ฯ ยังขยายช่องทางการขายป๊อปคอร์น ผ่านช่องทางเดลิเวอรี่และออนไลน์ แพลตฟอร์ม อย่าง Shopee และ Lazada ปัจจุบันทำยอดขายป๊อปคอร์นวันละ 1 ล้านบาท เทียบกับช่วงปกติก่อนโควิดมียอดขายวันละ 5 ล้านบาท เมเจอร์ฯ ตั้งเป้าเพิ่มรายได้จากการขายป๊อปคอร์นผ่านช่องทางใหม่ร้านค้าปลีกโมเดิร์นเทรดและร้านสะดวกซื้ออย่างเซเว่นอีเลฟเว่น – อีกธุรกิจคือ การขายคอนเทนต์ ให้กับผู้ประกอบการสตรีมมิ่ง เช่น Netflix ผ่านบริษัทย่อย MPIC จากโมเดลธุรกิจแบบเดิมที่ Netflix จะเป็นผู้เลือกซื้อหนังไทยและลิขสิทธิ์หนังต่างประเทศบางเรื่องของเมเจอร์ฯ ที่ฉายผ่านโรงหนังไปแล้ว 3-6 เดือน แต่จากนี้ไป เมเจอร์ฯ ได้เปลี่ยนนโยบายใหม่โดยขายล่วงหน้าสัญญา 3 ปี จำนวน 15 เรื่องต่อปี ให้กับ Netflix โดยรับค่าตอบแทนประมาณ 2 แสนเหรียญสหรัฐต่อเรื่อง การเข้ามาของสตรีมมิ่งรายใหญ่ Disney+ ถือเป็นโอกาสของเมเจอร์ฯ สามารถหารายได้จากการขายคอนเทนท์เพิ่มเติม – เมเจอร์ฯ ยังรับจ้างผลิตคอนเทนต์ โดยผลิตหนังเรื่อง Deep Project ลับหลับเป็นตาย ให้กับ Netflix โดยมีกำไรสูงถึง 80% คุณวิชา พูลวรลักษณ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท เมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ กรุ้ป จำกัด (มหาชน) 9. ผุดโมเดล Entertainment Supermarket เปิดโรงหนังไซส์เล็กเจาะรายอำเภอ ส่วนการขยายโรงหนัง เฉลี่ยปีละ 30-40 จอ นอกจากไปกับศูนย์การค้าและคอมมูนิตี้ มอลล์ แล้ว เมเจอร์ฯ ยังใช้กลยุทธ์ขยายโรงหนังขนาดเล็กในต่างจังหวัด ซึ่งจะมีจำนวน 1-2 จอต่อโลเคชั่น มีเป้าหมายจะเปิดโรงหนังในทุกอำเภอทั่วประเทศในรูปแบบ Entertainment Supermarket ให้งบลงทุนต่ำเพียง 5 ล้านบาทต่อจอ สามารถคืนทุนได้ภายใน 1-2 ปี โดยลดค่าตั๋วหนังเพื่อเข้าถึงคนที่มีรายได้น้อยในต่างจังหวัดเป็นการต่อยอดธุรกิจโรงหนังให้เติบโตในอนาคต 10. ขายหุ้น SF ปีนี้พลิกกำไร หลังเมเจอร์ฯ ขายหุ้น SF และการกลับมาเปิดบริการได้ในไตรมาส 4 เอเซีย พลัส ประมาณการปี 2564-2565 โดยรวมกำไรพิเศษจากการขายหุ้น SF เข้ามาในปี 2564 และส่วนแบ่งกำไรจาก SF ที่จะหายไปในปี 2565 รวมถึงสมมติฐานสำคัญอื่นๆ ทั้งรายได้จากธุรกิจหลักและอัตรากำไรสะท้อนกับสถานการปัจจุบัน ส่งผลให้ปรับประมาณการกำไรเมเจอร์ฯ ปี 2564 จากเดิม 885 ล้านบาท เป็น 1,973 ล้านบาท ส่วนกำไรปี 2565 ลดลงจาก 1,019 ล้านบาท เหลือ 744 ล้านบาท ย้อนดูผลประกอบการและคาดการณ์กำไรเมเจอร์ฯ
ปี 2562 กำไร 1,407 ล้านบาท
ปี 2563 ขาดทุน 528 ล้านบาท
ปี 2564 กำไร 1,973 ล้านบาท
ปี 2565 กำไร 744 ล้านบาท
ปี 2566 กำไร 956 ล้านบาท แม้สถานการณ์โควิด-19 ทำให้เมเจอร์ฯ ต้องขาดทุนเป็นครั้งแรกในปี 2563 นับตั้งแต่เข้าตลาดฯ ปี 2545 แต่ในมุมมองคุณวิชา พูลวรลักษณ์ ถือว่าโควิด เป็นประสบการณ์ที่ทำให้แข็งแรงขึ้น ได้ทำอะไรใหม่ๆ เป็น Content Provider ที่ลุกขึ้นมาทำคอนเทนต์มากขึ้น และต่อยอดสู่แพลตฟอร์มสตรีมมิ่ง รวมทั้งเข้าสู่ธุรกิจ Trading เมื่อโควิดคลี่คลาย เมเจอร์ฯ จะกลับมาเติบโตแบบ V Shape ให้ได้ อ่านเพิ่มเติม เปิดแผน “เมเจอร์ฯ 2021” สร้างรายได้หลายทาง เป็น Content Provider – ขายป๊อปคอร์นในซูเปอร์มาร์เก็ต เปิดแผน “เมเจอร์ฯ 2021” สร้างรายได้หลายทาง เป็น Content Provider – ขายป๊อปคอร์นในซูเปอร์มาร์เก็ต | ได้แก่
1.Thai Movie การผลักดันภาพยนตร์ไทย ซึ่งเป็นคอนเทนต์หลักในช่วงเวลาที่ตลาดโรงภาพยนตร์ขาดสินค้าจากฝั่งฮอลลีวู้ด ส่งผลให้ธุรกิจโรงหนังสามารถผ่านจุดวิกฤติจากสถานการณ์โควิดมาได้
2.Technology การนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีที่ทันสมัยมาใช้ในการให้บริการลูกค้าต่อเนื่อง เช่น การขายตั๋วผ่านตู้จำหน่ายตั๋วอัตโนมัติ (E-Ticket) หรือการพัฒนาระบบ AI เพื่อเสนอโปรโมชั่นที่ตรงใจลูกค้ามากขึ้น การพัฒนาดิจิทัล แพลตฟอร์มเพื่อรับชมภาพยนตร์
3.Trading การขยายธุรกิจใหม่ ได้แก่ การเพิ่มช่องทางจำหน่ายป๊อปคอร์น ผ่านแอปพลิเคชั่น Food Delivery และแพลตฟอร์มช้อปปิ้ง ออนไลน์ การขายป๊อปคอร์นบรรจุถุงหรือกระป๋องที่มีอายุยาวนานขึ้นผ่านช่องทางโมเดิร์นเทรด ก่อนโควิดปี 2562 เมเจอร์ฯ ทำรายได้จากการขายป๊อปคอร์นหน้าโรงภาพยนตร์ถึง 2,000 ล้านบาท | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53720 | Retail | “เดนทิสเต้” ควรขยายช่องทางจำหน่ายไปยังร้านสะดวกซื้อ (Convenience Store) หรือไม่? | null | ใช่ เหตุผล:
1. โอกาสทางการตลาด:
-ร้านสะดวกซื้อมีเครือข่ายการจำหน่ายที่กว้างขวาง
-เข้าถึงผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายได้มากขึ้น
-สร้างการรับรู้แบรนด์ “เดนทิสเต้” ให้เป็นที่รู้จัก
-กระตุ้นยอดขาย
2. พฤติกรรมผู้บริโภค:
-ผู้บริโภคมีไลฟ์สไตล์ที่เร่งรีบ
-ต้องการซื้อสินค้าที่สะดวกรวดเร็ว
-ร้านสะดวกซื้อเป็นสถานที่ที่ผู้บริโภคเข้าใช้บริการเป็นประจำ
3. กลยุทธ์การจัดจำหน่าย:
-“เดนทิสเต้” สามารถเลือกทำเลร้านสะดวกซื้อที่มีศักยภาพ
-เสนอโปรโมชั่นและส่วนลดพิเศษ
-จัดกิจกรรมส่งเสริมการขาย
-จัดวางสินค้าให้เด่นสะดุดตา
4. ตัวอย่างความสำเร็จ:
แบรนด์ยาสีฟันหลายแบรนด์ประสบความสำเร็จจากการขยายช่องทางจำหน่ายไปยังร้านสะดวกซื้อ
“เดนทิสเต้” เองมีสินค้าที่มีคุณภาพดี มีจุดเด่นที่แตกต่างจากคู่แข่ง มีกลยุทธ์การตลาดที่ชัดเจน
อย่างไรก็ตาม “เดนทิสเต้” จำเป็นต้องศึกษาตลาดอย่างละเอียด วิเคราะห์คู่แข่ง และวางแผนกลยุทธ์อย่างรอบคอบ เพื่อให้การขยายช่องทางจำหน่ายไปยังร้านสะดวกซื้อประสบความสำเร็จ
คำเตือน:
-การขยายช่องทางจำหน่ายไปยังร้านสะดวกซื้อมีความเสี่ยง
-“เดนทิสเต้” จำเป็นต้องมีเงินทุนสำรองเพียงพอ
-จำเป็นต้องมีทีมงานที่มีความเชี่ยวชาญ
-จำเป็นต้องติดตามตลาดและคู่แข่งอย่างใกล้ชิด | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53722 | Retail | กลยุทธ์การขยายตลาดอาหารสดของ CJ Supermarket มีอะไรบ้าง? | null | CJ Supermarket วางกลยุทธ์การขยายตลาดอาหารสด ดังนี้:
1. เน้นความสด สะอาด ปลอดภัย:
จับมือพันธมิตรทางธุรกิจที่เชี่ยวชาญด้านอาหารสด
คัดสรรวัตถุดิบคุณภาพดี ปลอดภัย
ควบคุมอุณหภูมิและรักษาความสดของสินค้าตลอดกระบวนการขนส่งและจัดเก็บ
นำเสนอสินค้าหลากหลาย ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภค
2. เจาะกลุ่มลูกค้าที่ต้องการความสะดวก:
ขยายสาขาให้ครอบคลุมพื้นที่ต่างๆ
เน้นทำเลใกล้บ้าน
นำเสนอบริการสั่งซื้อออนไลน์และจัดส่งถึงบ้าน
3. นำเสนอราคาที่คุ้มค่า:
ตั้งราคาสินค้าที่แข่งขันได้
จัดโปรโมชั่นและส่วนลดต่างๆ
มอบสิทธิประโยชน์แก่ลูกค้าสมาชิก
4. เพิ่มประสบการณ์การช็อปปิ้ง:
ออกแบบร้านค้าให้สะดวกสบาย
จัดวางสินค้าให้ค้นหาง่าย
พนักงานให้บริการด้วยความรวดเร็วและประทับใจ
5. พัฒนาช่องทางการจำหน่าย:
ขยายช่องทางออนไลน์ เช่น เว็บไซต์ แอปพลิเคชั่น และโซเชียลมีเดีย
ร่วมมือกับแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่
ผลลัพธ์ที่คาดหวัง:
เพิ่มยอดขายและส่วนแบ่งการตลาดในธุรกิจอาหารสด
ขยายฐานลูกค้า
เสริมสร้างภาพลักษณ์ของแบรนด์ CJ Supermarket
เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน
ความท้าทาย:
การแข่งขันที่รุนแรงในธุรกิจค้าปลีก
พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง
สภาพเศรษฐกิจ
การขาดแคลนทรัพยากร
โอกาส:
การเติบโตของตลาดอาหารสด
การขยายตัวของเมือง
พัฒนาเทคโนโลยี
ตัวอย่างการนำกลยุทธ์ไปใช้:
CJ Supermarket เปิดตัวสินค้า “กล้วยหอมทอง” ขนาดใหญ่ ในราคาเพียง 9 บาท
CJ Supermarket นำเสนอบริการสั่งซื้อออนไลน์และจัดส่งถึงบ้าน
CJ Supermarket จัดโปรโมชั่นลดราคาสินค้าอาหารสดเป็นประจำ | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53726 | Retail | แบรนด์สามารถใช้สูตรสำเร็จของทวิตเตอร์ มาปรับใช้กับกลยุทธ์รับวันช้อปปิ้ง #ShoppingDays ได้อย่างไร | โควิด-19 ส่งผลให้เกิดข้อจำกัดหลายอย่างและความไม่แน่นอน รวมถึงมาตรการเว้นระยะห่างทางสังคมนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่เห็นได้ชัดของไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคบนโลกออนไลน์โดยเฉพาะวงการค้าปลีก โดยงานวิจัยใหม่ล่าสุดของทวิตเตอร์พบว่า 31% ของชาวทวิตภพที่ซื้อสินค้าออนไลน์รู้สึกว่าพวกเขาติดนิสัยการสั่งซื้อของออนไลน์ตั้งแต่เริ่มมีการแพร่ระบาดของโควิด-19 และ 92% หันมาช้อปออนไลน์ในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมาแทนที่การช้อปออนไลน์จะเป็นกิจกรรมที่ต่างคนต่างทำ แต่ผู้คนหันมาใช้ทวิตเตอร์มากขึ้นเพื่อคอนเน็คกับชุมชนในวงกว้างและพูดคุยแลกเปลี่ยนเกี่ยวกับสินค้าที่ได้ซื้อมา นับตั้งแต่เริ่มมีการแพร่ระบาดของโควิด-19 มีบทสนทนาเกี่ยวกับการช้อปปิ้งมากถึง 53 ล้านบทสนทนาบนทวิตเตอร์ทั่วทั้งภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งเพิ่มขึ้นถึง 36% เมื่อเทียบกับช่วงก่อนเกิดการแพร่ระบาดของโควิด-19 และ 75% ยังมีการค้นหาสินค้าและร้านค้าออนไลน์ใหม่ๆ อีกด้วย บทสนทนาเป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญที่ทำให้เกิดการช้อปออนไลน์ โดยคนไทยบนทวิตเตอร์ 39% มีแนวโน้มที่จะซื้อสินค้าเมื่อได้อ่านรีวิวการใช้งานจากคนอื่น และ 1 ใน 3 (หรือประมาณ 36%) มีแนวโน้มที่จะซื้อสินค้าเมื่อทวีตนั้นมียอด “ไลค์” เยอะหรือมีคอมเม้นต์ดีๆ บนโซเชียลมีเดีย นายมาร์ติน ยูเรน หัวหน้าแผนกงานวิจัย ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกและระดับโลกของทวิตเตอร์ เปิดเผยว่า “แม้ว่าประเทศไทยจะได้รับผลกระทบจากการระบาดของโควิด-19 ระลอกใหม่ก็ตาม แต่งานวิจัยของเราพบว่าผู้บริโภคชาวไทย มีความเชื่อมั่นมากขึ้นต่อการฟื้นตัวของเศรษฐกิจของประเทศไทยและระดับโลก ซึ่งนำไปสู่การซื้อของออนไลน์ที่มีการเติบโตพุ่งสูงขึ้น โดย 35% ของผู้คนบนทวิตเตอร์ชาวไทยมีการซื้อของออนไลน์มากกว่า 10 ครั้งในช่วง 6 เดือนที่ผ่านมา และ 1 ใน 3 ของกลุ่มนี้มีการซื้อสินค้าออนไลน์จำนวนที่มากกว่าซื้อที่ร้านค้าอีกด้วย” อีกไม่กี่เดือนก็จะสิ้นปีแล้ว ทวิตเตอร์จึงได้เจาะลึกเทรนด์ #ShoppingDays ในประเทศไทยที่จะเกิดขึ้นในอนาคต ดังนี้ การช้อปออนไลน์กลายเป็นเรื่องปกติ ถึงแม้หลายๆ คนต้องหันมาซื้อของทางออนไลน์เพราะความจำเป็น แต่ก็เห็นได้ชัดว่าร้านค้าปลีกมีความพยายามที่จะสร้างความตื่นเต้นและกระตุ้นให้นักช้อปทั้งหลายซื้อสินค้าออนไลน์มากขึ้น เช่นการดึงเหล่าคนดัง ดารา พรีเซนเตอร์
ชื่อดังมาร่วมงานและจัดอีเวนต์ขายของด้วยระบบไลฟ์สตรีมมิ่งที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ในการทำการตลาดเนื่องจากการช้อปปิ้งออนไลน์กลายเป็นเรื่องปกติสำหรับทุกคนไปแล้ว 15% ของผู้ซื้อสินค้าออนไลน์ในประเทศไทย รู้สึกว่าการซื้อสินค้าออนไลน์มอบประสบการณ์ที่ไม่ต่างจากการไปซื้อสินค้าที่ร้านค้า ในขณะที่ 23% ชื่นชอบประสบการณ์การซื้อสินค้าผ่านทางออนไลน์มากกว่า โดย 31% เชื่อว่าพวกเขาซื้อสินค้ามากขึ้น เมื่อเทียบกับการไปซื้อที่ร้านค้า และ 27% เชื่อว่าถึงแม้ร้านค้าปลีกจะกลับมาเปิดให้บริการตามปกติพวกเขาก็จะยังคงสั่งซื้อสินค้าออนไลน์ต่อไป ทางเลือกของรูปแบบการใช้ชีวิตที่เปลี่ยนไป ตั้งแต่เริ่มมีการแพร่ระบาดทำให้การจัดลำดับความสำคัญของการซื้อสินค้าในประเทศไทยเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก
ยกตัวอย่างการซื้อของใช้ที่จำเป็น ก็ถูกบังคับให้ต้องเปลี่ยนพฤติกรรมมาซื้อสินค้าทางออนไลน์แทน ทำให้นักช้อปออนไลน์เลือกซื้อสินค้าออนไลน์เพิ่มขึ้น เช่น เสื้อผ้า (48%) และผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนตัว (51%) เนื่องจากทุกคนจำเป็นต้องใช้เวลาอยู่บ้านเพิ่มมากขึ้น คนไทยส่วนใหญ่จึงมองหาสิ่งจำเป็นที่ต้องใช้เวลาอยู่บ้าน เช่น 44% ต้องการซื้อสินค้าอิเล็กทรอนิกส์ออนไลน์ ส่วนอีก 30% มองหาเครื่องใช้ไฟฟ้าในบ้าน ส่วนการรักษารูปร่างให้
ฟิตแอนด์เฟิร์มและมีสุขภาพที่ดีแข็งแรง ยังคงเป็นเรื่องที่ทุกคนให้ความสำคัญซึ่งเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ โดยนักช้อป 21% เลือกที่จะซื้อยาและอาหารเสริมทางออนไลน์ และอีก 9% เลือกที่จะลงทุนในแผนประกันต่างๆ ปิดการขาย บทสนทนาของผู้บริโภคมีความสำคัญกับแบรนด์ โดยเฉพาะเมื่อเป็นการซื้อสินค้าออนไลน์ เนื่องจากผู้ซื้อสินค้าออนไลน์ 45% บนทวิตเตอร์ประเทศไทยกล่าวว่า รีวิวจากผู้ใช้งานจริงช่วยให้พวกเขาตัดสินใจซื้อสินค้าต่างๆ ขณะที่ 34% ให้น้ำหนักกับคอมเม้นต์และรีวิวที่อยู่บนทวิตเตอร์ โดย 34% ระบุว่า ได้เข้าไปดูสินค้าที่เว็บไซต์หรือไม่ก็จะหาข้อมูลของสินค้านั้นๆ เพิ่มเติม หลังจากที่ได้เห็นโฆษณาบนทวิตเตอร์ แล้วแบรนด์จะสามารถสร้างแรงจูงใจในแง่บวกต่อผู้บริโภคได้อย่างไร? ระหว่างที่นักช้อปไทยกำลังศึกษาข้อมูลในการซื้อ พบว่ามีหลายปัจจัยสร้างแรงดึงดูดในการตัดสินใจซื้อ เช่น การจัดส่งฟรี (62%) มีคูปองและส่วนลด (58%) และบริการเก็บเงินปลายทาง (36%) อย่างไรก็ตาม การได้เป็นส่วนหนึ่งของบทสนทนาทั้งหมดบนโลกออนไลน์เป็นสิ่งที่สำคัญ ยกตัวอย่างเช่น คนไทยจำนวน 61% มีแนวโน้มที่จะศึกษาหาข้อมูลของสินค้าทางออนไลน์ และ 65% มีแนวโน้มที่จะใช้คูปองและโค้ดส่วนลด ถ้าหากว่าพวกเขาเพิ่งใช้งานเป็นครั้งแรก เช่น เห็นจากการรีวิวหรือแคมเปญ โดยเฉลี่ยแล้วแบรนด์ที่ผลักดันให้เกิดบทสนทนาบนทวิตเตอร์ให้เพิ่มขึ้น 10% จะสามารถเพิ่มยอดขายได้มากขึ้น 3% แบรนด์สามารถใช้สูตรสำเร็จของทวิตเตอร์มาปรับใช้กับกลยุทธ์รับวันช้อปปิ้ง #ShoppingDays ได้ดังนี้ 1. ฟัง (Listen) – แคมเปญที่จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดนั้น ต้องมีความเกี่ยวข้องและกำลังจะมีความเกี่ยวข้อง แบรนด์ควรฟังกลุ่มเป้าหมายบนทวิตเตอร์และมองหาว่าเขากำลังคิดอะไรอยู่ หรือ กำลังสนใจ หรือ สนทนาเกี่ยวกับเรื่องอะไรอยู่ 2. อุ่นเครื่อง (Tease) – แบรนด์ควรเป็นผู้เริ่มบทสนทนากับกลุ่มเป้าหมาย เพื่อเป็นการสร้างและผูกสัมพันธ์ ตลอดจนสร้างความสนใจก่อนที่จะแนะนำผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ 3. การเปิดตัว (Reveal) – เป็นช่วงเวลาที่แบรนด์เปิดตัวผลิตภัณฑ์หรือบริการสู่ตลาดและสร้างการรับรู้ 4. หลังการเปิดตัว (Reinforce) – หลายแบรนด์อาจมองข้ามสเต็ปเพื่อหล่อเลี้ยงบทสนทนากับกลุ่มเป้าหมายนี้ไป โดยขั้นตอนนี้จะช่วยผลักดันให้แบรนด์ต่างๆ เข้ามาอยู่ในใจ ตลอดจนกระตุ้นการตัดสินใจซื้อและเกิดการบอกต่อ เชื่อมต่อกับกลุ่มเป้าหมายบนทวิตเตอร์ ทวิตเตอร์คือสถานที่ที่ผู้คนเข้ามาเพื่อติดตามความเคลื่อนไหวว่ากำลังเกิดอะไรขึ้น #WhatsHappening และเห็นว่ามีบทสนทนา แพสชั่น เหตุการณ์ต่างๆ ที่กำลังขับเคลื่อนสังคมและส่งผลต่อด้านอื่นๆ ของชีวิตได้ นอกจากชาวทวิตภพจะทรงอิทธิพลและมีความกระตือรือร้นแล้ว ทวิตเตอร์นับได้ว่าเป็นสถานที่ที่ดีที่สุดในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ของแบรนด์ เพราะสามารถสื่อสารไปในวงกว้างได้มากกว่าและเร็วกว่าแพลตฟอร์มอื่น อีกทั้งยังเป็นช่องทางในการสร้างความเชื่อมโยงทั้งแบรนด์และกลุ่มเป้าหมายได้เป็นอย่างดี เทศกาลแห่งการช้อปปิ้งออนไลน์ #ShoppingDays กำลังใกล้เข้ามาอีกครั้ง แบรนด์ต่างๆ สามารถดูข้อมูลที่น่าสนใจและใช้ประโยชน์จากการเข้าร่วม
บทสนทนาบนทวิตเตอร์ได้ทาง | แบรนด์จะสามารถใช้สูตรสำเร็จของทวิตเตอร์ มาปรับใช้กับกลยุทธ์รับวันช้อปปิ้ง #ShoppingDays ได้ดังนี้:
1. ฟัง (Listen) :
– แคมเปญที่จะมีประสิทธิภาพมากที่สุดนั้น ต้องมีความเกี่ยวข้องและกำลังจะมีความเกี่ยวข้อง แบรนด์ควรฟังกลุ่มเป้าหมายบนทวิตเตอร์และมองหาว่าเขากำลังคิดอะไรอยู่ หรือ กำลังสนใจ หรือ สนทนาเกี่ยวกับเรื่องอะไรอยู่
2. อุ่นเครื่อง (Tease) :
– แบรนด์ควรเป็นผู้เริ่มบทสนทนากับกลุ่มเป้าหมาย เพื่อเป็นการสร้างและผูกสัมพันธ์ ตลอดจนสร้างความสนใจก่อนที่จะแนะนำผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่ๆ
3. การเปิดตัว (Reveal) :
– เป็นช่วงเวลาที่แบรนด์เปิดตัวผลิตภัณฑ์หรือบริการสู่ตลาดและสร้างการรับรู้
4. หลังการเปิดตัว (Reinforce) :
– หลายแบรนด์อาจมองข้ามสเต็ปเพื่อหล่อเลี้ยงบทสนทนากับกลุ่มเป้าหมายนี้ไป โดยขั้นตอนนี้จะช่วยผลักดันให้แบรนด์ต่างๆ เข้ามาอยู่ในใจ ตลอดจนกระตุ้นการตัดสินใจซื้อและเกิดการบอกต่อ | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53729 | Retail | การเข้าซื้อกิจการ SF ของ CPN จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกอย่างไร? | null | การเข้าซื้อกิจการ SF ของ CPN จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในหลายแง่มุม ดังนี้
1. การขยายพอร์ตศูนย์การค้า: CPN จะมีศูนย์การค้าขนาดใหญ่ระดับ Super Regional Mall เพิ่มขึ้น 2 แห่ง คือ เซ็นทรัล เวสต์เกต และเมกา บางนา (ของ SF) ซึ่งทั้งสองแห่งถือเป็นโครงการที่ประสบความสำเร็จ
2. การต่อยอดการลงทุนร่วมกับอิเกีย: CPN สามารถต่อยอดการลงทุนร่วมกับอิเกีย ซึ่งเป็นผู้นำธุรกิจค้าปลีกของโลก
3. การเติมเต็มพอร์ตคอมมูนิตี้มอลล์: CPN จะมีพอร์ตคอมมูนิตี้มอลล์ และที่ดินรอการพัฒนา ในทำเลศักยภาพสูงทั้ง CBD ในกรุงเทพฯ และหัวเมืองใหญ่ในจังหวัดต่างๆ เพิ่มขึ้น
4. การผนึกธุรกิจในเครือกลุ่มเซ็นทรัล: CPN สามารถผนึกธุรกิจในเครือกลุ่มเซ็นทรัล เพื่อสร้างศูนย์กลางการใช้ชีวิต (Center of Life) ที่สมบูรณ์แบบยิ่งขึ้น
5. การสร้างความสามารถในการแข่งขัน: CPN จะมีศักยภาพในการแข่งขันที่สูงขึ้น
6. การขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจ: CPN จะสามารถขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจ
7. การสร้างผลตอบแทนจากการลงทุน: CPN คาดหวังว่าจะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนที่ดี
8. การเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมค้าปลีก: การเข้าซื้อกิจการครั้งนี้ อาจส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมค้าปลีก
9. ผลกระทบต่อผู้บริโภค: ผู้บริโภคจะมีทางเลือกในการช้อปปิ้งมากขึ้น
10. ผลกระทบต่อคู่แข่ง: คู่แข่งของ CPN จะต้องเผชิญกับแรงกดดันมากขึ้น
โดยสรุป การเข้าซื้อกิจการ SF ของ CPN จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในหลายแง่มุม ทั้งด้านบวกและด้านลบ CPN จะต้องบริหารจัดการธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อบรรลุเป้าหมายที่วางไว้
เพิ่มเติม
CPN จะต้องทำ Tender Offer เพื่อซื้อหุ้น SF ที่เหลือทั้งหมด
CPN มีแผนจะเพิกถอน SF ออกจากตลาดหลักทรัพย์ฯ
การเข้าซื้อกิจการครั้งนี้ มีมูลค่ารวม 24,532 ล้านบาท
CPN คาดหวังว่าจะปิดดีลทั้งหมดภายในปี 2565 | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53736 | Retail | คุณธนวัฒน์ สุธรรมพันธุ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ มองปีข้างหน้าเป็น “ปีแห่งการเดินหน้า” ร่วมสร้างหนทางใหม่ในยุคการใช้ชีวิตและทำงานแบบรีโมท เน้น 6 กลยุทธ์หลัก มีอะไรบ้าง | null | 1. สร้างมาตรฐานใหม่:
- ร่วมกับหลายภาคส่วนยกระดับมาตรฐานเทคโนโลย
Microsoft Teams และ Microsoft 365 ผ่านมาตรฐานความปลอดภัย
- สนับสนุนองค์กรไทยยกระดับมาตรฐานความปลอดภัยและความเป็นส่วนตัวของข้อมูล
- ร่วมมือกับนักวิชาการและหน่วยงานภาครัฐกำหนดกรอบการใช้ AI
2. สร้างทักษะใหม่:
- ตั้งเป้าสร้างทักษะดิจิทัลให้คนไทยกว่า 10 ล้านคน
- ร่วมมือกับกระทรวงศึกษาธิการ กระจายความรู้และทักษะดิจิทัล
- ร่วมมือกับ ทปอ. และ อว. ผสานหลักสูตรทักษะของ Microsoft เข้ากับแผนการสอน
- ร่วมมือกับกระทรวงแรงงาน ช่วยให้แรงงานไทย เข้าถึงเนื้อหาการเรียนการสอนด้านทักษะดิจิทัล
- เปิดหลักสูตรทักษะคลาวด์ Azure Cloud, Azure Data & AI และ Power BI
- เปิดให้คนทำงานสายไอทีสอบเพื่อรับประกาศนียบัตรรับรองทักษะ
- เปิดตัวโครงการ Enterprise Skills Initiative (ESI) ยกระดับทักษะด้านเทคโนโลยี
3. สร้างวิถีใหม่:
มุ่งขับเคลื่อนการสร้างนวัตกรรม ผ่าน 8 วิถีใหม่:
(1) Anywhere, Everywhere: ทำงานได้ทุกที่ ผ่านระบบดิจิทัล
(2) Digital First World: ทุกอย่างเป็นดิจิทัล
(3) Cloud Economy: เศรษฐกิจขับเคลื่อนด้วยคลาวด์
(4) New Gen of Business & Intelligence: ยกระดับธุรกิจด้วยข้อมูล
(5) Strategic Economy Partnership: สร้างความร่วมมือเพื่อความสำเร็จ
(6) Citizen Developers: พลเมืองนักพัฒนา
(7) Economy of Trust: เน้นความไว้วางใจ
(8) Sustainable Development Goal: มุ่งสู่อนาคตที่ยั่งยืน
4. สร้างโอกาสใหม่:
- สนับสนุนธุรกิจไทยให้เติบโตในยุคดิจิทัล
- ช่วยให้ธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง (SMEs) ปรับตัวและเติบโต
- ผลักดันให้เกิดการค้าปลีกอัจฉริยะ (Smart Retail)
- ส่งเสริมการใช้เทคโนโลยีในภาคการศึกษา
- ยกระดับภาคการเงินการธนาคาร
- ขับเคลื่อนการพัฒนาประเทศด้วยเทคโนโลยี
5. สร้างชุมชนใหม่:
- สนับสนุนชุมชนนักพัฒนา
ส่งเสริมการใช้เทคโนโลยีเพื่อการศึกษา
- สนับสนุนการใช้เทคโนโลยีเพื่อสังคม
6. สร้างอนาคตใหม่:
- มุ่งสู่อนาคตที่ยั่งยืน
ผลักดันให้เกิดการใช้ เทคโนโลยีเพื่อสิ่งแวดล้อม
สนับสนุนการใชเทคโนโลยีเพื่อการศึกษา
- ไมโครซอฟท์ มุ่งมั่นที่จะร่วมสร้างอนาคตที่ยั่งยืนและยั่งยืนสำหรับประเทศไทย โดยใช้เทคโนโลยีเพื่อขับเคลื่อนการพัฒนาในทุกมิติ
หมายเหตุ:
ข้อมูลทั้งหมดมาจากบทความเกี่ยวกับ "ไมโครซอฟท์ ประเทศไทย มุ่งสู่ปีแห่งการเดินหน้าสร้างหนทางใหม่ในยุคดิจิทัล" | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53749 | Retail | กรณีคดีแอชตัน อโศก จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกอย่างไร? | null | กรณีคดีแอชตัน อโศก มีโอกาสส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในหลายแง่มุม ดังนี้:
1. กระทบต่อความเชื่อมั่นของผู้บริโภค:
คำพิพากษาศาลปกครองกลางที่เพิกถอนใบอนุญาตก่อสร้าง แอชตัน อโศก อาจสร้างความกังวลให้กับผู้บริโภคต่อความปลอดภัยและความมั่นคงของโครงการคอนโดมิเนียมอื่น ๆ โดยเฉพาะโครงการที่อยู่ใกล้สถานีรถไฟฟ้า
ผลที่ตามมา:
ผู้บริโภคอาจชะลอการตัดสินใจซื้อคอนโดมิเนียมใหม่
ผู้บริโภคอาจหันไปซื้อคอนโดมิเนียมจากโครงการที่มีชื่อเสียงและน่าเชื่อถือมากกว่า
ผู้บริโภคอาจหันไปซื้ออสังหาริมทรัพย์ประเภทอื่นแทน เช่น บ้านเดี่ยว หรือ ทาวน์โฮม
2. กระทบต่อภาพลักษณ์ของแบรนด์:
กรณีคดีนี้ส่งผลต่อภาพลักษณ์ของแบรนด์อนันดา
ผลที่ตามมา:
ลูกค้าเก่าอาจสูญเสียความเชื่อมั่นในแบรนด์
ลูกค้าใหม่ hesitant ที่จะซื้อโครงการอื่น ๆ ของอนันดา
อนันดาอาจสูญเสียส่วนแบ่งการตลาดในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์
3. กระทบต่อธุรกิจค้าปลีกในโครงการ:
ผลที่ตามมา:
ร้านค้าในโครงการแอชตัน อโศก อาจได้รับผลกระทบจากจำนวนลูกค้าที่ลดลง
ร้านค้าบางแห่งอาจปิดตัวลง
อนันดาอาจต้องหาแนวทางใหม่เพื่อดึงดูดลูกค้าให้กลับมา
4. กระทบต่อภาพรวมของธุรกิจค้าปลีก:
กรณีคดีนี้
ผลที่ตามมา:
นักลงทุนอาจชะลอการลงทุนในธุรกิจค้าปลีก
ธุรกิจค้าปลีกอาจชะลอตัว
เกิด domino effect
อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีก เช่น สภาพเศรษฐกิจ พฤติกรรมผู้บริโภค นโยบายภาครัฐ
อนาคตของธุรกิจค้าปลีก
ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์
ธุรกิจค้าปลีกต้องเน้นความสะดวก รวดเร็ว ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภค
ธุรกิจค้าปลีกต้องนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ
สรุป:
กรณีคดีแอชตัน อโศก ส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในหลายแง่มุม ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์และตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภค
เพิ่มเติม:
กรณีคดีนี้ เป็นบทเรียนสำคัญสำหรับผู้ประกอบการในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์
ผู้ประกอบการต้องดำเนินธุรกิจอย่างโปร่งใส
ผู้ประกอบการต้องปฏิบัติตามกฎหมายอย่างเคร่งครัด
ผู้ประกอบการต้องคำนึงถึงความปลอดภัยและความมั่นคงของโครงการ
หวังว่าคำตอบนี้จะช่วยให้เข้าใจผลกระทบของกรณีคดีแอชตัน อโศก ที่มีต่อธุรกิจค้าปลีกได้ดีขึ้น | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53764 | Retail | ข้อได้เปรียบสำคัญของร้านถูกดี มีมาตรฐาน คืออะไร | นายเสถียร เศรษฐสิทธิ์ ประธานกรรมการ บริษัท ทีดี ตะวันแดง จำกัด ผู้ดำเนินธุรกิจร้านค้าปลีก “ถูกดี มีมาตรฐาน” เปิดเผยว่า ด้วยวิสัยทัศน์ของร้านค้าปลีก “ถูกดี มีมาตรฐาน” ที่มุ่งสร้างมาตรฐานวงการร้านค้าปลีกชุมชน ซึ่งเป็นรากฐานเศรษฐกิจที่สำคัญของประเทศ ด้วยการยกระดับมาตรฐานร้านค้าปลีกให้ทันสมัยด้วยความรู้ และเทคโนโลยีการบริหารจัดการร้าน โดยชูโมเดล “ร้านค้าของชุมชน โดยชุมชน เพื่อชุมชน” ร้านสะดวกซื้อสมัยใหม่ ที่สนิทใจลูกค้า เพื่อเสริมสร้างคุณภาพชีวิตของคนในชุมชน สำหรับโมเดลธุรกิจของร้านถูกดี มีมาตรฐาน บริษัทฯ มุ่งแบ่งปันผลประโยชน์ให้กับทุกฝ่าย โดยเปิดโอกาสให้ทุกคนสามารถเข้ามามีส่วนร่วมในการพลิกฟื้นธุรกิจโชห่วย เพื่อก้าวสู่ “คลื่นแห่งการเปลี่ยนแปลงของโลกค้าปลีกในประเทศไทย” ร่วมกัน เพื่อสร้างโอกาสให้กับการค้าชุมชนทั่วประเทศ ตั้งแต่เจ้าของร้านโชห่วย คู่ค้า ที่สามารถเพิ่มรายได้จากการจำหน่ายสินค้า ผู้ประกอบการท้องถิ่น ที่จะมีช่องทางจำหน่ายสินค้าผ่านร้านถูกดี มีมาตรฐาน รวมถึงคนในชุมชนที่สามารถเข้าถึงสินค้าดี มีคุณภาพ ในราคาที่เข้าถึงได้ง่าย และที่สำคัญคือการมีส่วนช่วยให้เกิดการจ้างงาน สร้างอาชีพให้คนจำนวนมาก จากการขยายตัวของร้านค้า และคลังสินค้า กระตุ้นให้เกิดการจับจ่ายใช้สอย สร้างการหมุนเวียนเศรษฐกิจของคนในชุมชนจากเมืองไปสู่ชนบทได้อย่างทั่วถึง ทำให้คนในชุมชนมีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น ถือเป็นธุรกิจที่จะสร้างความหวังให้กับสังคมไทย ท่ามกลางภาวะวิกฤตจากสถานการณ์การแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ที่ส่งผลต่อกระทบต่อเศรษฐกิจ การจ้างงาน และรายได้ของคนไทยในวงกว้าง ช่วยยกระดับการค้าระดับชุมชน และพลิกฟื้นเศรษฐกิจฐานรากของประเทศให้ดีขึ้น นายเสถียรกล่าวว่า บริษัทฯ ได้ทดลองพัฒนาคอนเซ็ปต์ร้านค้าปลีก ภายใต้แบรนด์ “ถูกดี มีมาตรฐาน” มาตั้งแต่ปี 2562 โดยผนึกความร่วมมือกับเจ้าของร้านโชห่วยต่างๆ เข้าไปช่วยพัฒนาทั้งด้านสินค้า อุปกรณ์ ความรู้ และเทคโนโลยี ให้ร้านค้ามีระบบการบริหารจัดการที่ดี หน้าร้านที่สวยงาม ทันสมัย พร้อมร่วมกับคู่ค้าต่างๆ จัดรายการส่งเสริมการขาย และสื่อโฆษณา ณ จุดขาย เพื่อสนับสนุนการขายให้ร้านโชห่วย สร้างความเข้มแข็งให้กับธุรกิจ สามารถต่อยอด และแข่งขันกับธุรกิจค้าปลีกขนาดใหญ่ได้ ทั้งนี้ จากการลงพื้นที่ และทดลองโมเดลดังกล่าวมากว่า 2 ปี เริ่มจากจังหวัดนครปฐม ขอนแก่น อุดรธานี ขยายไปยังภาคเหนือ และภาคกลาง พบว่าได้รับการตอบรับที่ดี สามารถเพิ่มรายได้ให้กับโชห่วย จากเดิมที่ขายสินค้าได้ 3-5 พันบาทต่อวัน เพิ่มเป็นมากกว่าหมื่นบาทต่อวัน สามารถช่วยเจ้าของร้านฝ่าวิกฤตต่างๆ สร้างชีวิต และความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น ถือเป็นธุรกิจที่มีการเติบโตสวนกระแส ท่ามกลางสถานการณ์การแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ด้วยโมเดลที่ตอบโจทย์ชุมชนได้อย่างแท้จริง ทำให้บริษัทฯสามารถเติบโตไปพร้อมกับพันธมิตร เจ้าของร้านโชห่วยได้อย่างมั่นคง และยั่งยืน ข้อได้เปรียบสำคัญของร้านถูกดี มีมาตรฐานคือ ความเป็นเจ้าของร้านในพื้นที่ ทำให้สามารถเข้าใจ และเข้าถึงกลุ่มลูกค้าในพื้นที่เป็นอย่างดี นอกจากนี้ สิ่งที่ทำให้ร้านถูกดี มีมาตรฐาน มีความแตกต่างจากร้านค้าปลีกอื่นๆ คือการมีการนำสินค้าท้องถิ่นชื่อดัง หรือสินค้าที่มีจุดเด่นน่าสนใจในแต่ละพื้นที่ นำเข้ามาจำหน่ายในร้าน เพื่อเพิ่มจุดขาย และสร้างความแตกต่างจากร้านค้าปลีกอื่นๆ ปัจจุบันมีจำนวนร้านค้ากว่า 1,000 ร้านค้า โดยบริษัทฯ มีเป้าหมายขยายเป็น 8,000 ร้านค้า ในปี 2564 และเพิ่มเป็น 30,000 ร้านค้า ในปี 2565 โดยวางเป้าหมายเป็นร้านสะดวกซื้อที่สามารถเข้าถึงชุมชนที่ลึกที่สุดในระดับหมู่บ้าน โดยมียุทธศาสตร์หลักเป็นการเจาะลึกเข้าไปในระดับหมู่บ้าน ในชุมชนเล็กๆ ที่มีร้านค้าปลีกตั้งอยู่ ทั้งนี้ จากการขยายตัวอย่างรวดเร็ว ร้านถูกดี มีมาตรฐาน จึงได้เปิดศูนย์บริหารจังหวัด พร้อมรองรับเจ้าของร้านโชห่วย เป็นก้าวสำคัญที่มั่นคงในการขยายธุรกิจ และแสดงถึงความพร้อมในการรองรับเจ้าของร้านโชห่วยทั่วประเทศ เพื่อเข้าเยี่ยมชมศูนย์บริหารที่พร้อมมอบประสบการณ์ทดลองเป็นผู้ซื้อ ผู้ขายจริง ไม่ว่าจะเป็นการชมอุปกรณ์ภายในร้าน สินค้าที่หลากหลาย รูปแบบการตกแต่งร้าน รวมถึงการทดลองใช้ระบบเครื่องคิดเงินอัตโนมัติ (POS) ที่ช่วยบริหารจัดการร้านค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตอบโจทย์ร้านค้าปลีกสมัยใหม่ได้อย่างครบวงจร พร้อมมีเจ้าหน้าที่คอยให้ข้อมูล และตอบคำถามข้อสงสัยต่างๆ เพื่อสร้างความมั่นใจในการเป็นพาร์ทเนอร์ร้านถูกดี มีมาตรฐาน บริษัท ทีดี ตะวันแดง จำกัด เปิดโอกาสในการเข้าร่วมเป็นพันธมิตรทางธุรกิจให้กับร้านโชห่วยทั่วประเทศ และคู่ค้า ที่สนใจเข้ามาร่วมมือกับร้านถูกดี มีมาตรฐาน เครือข่ายธุรกิจค้าปลีกของชุมชน เพื่อยกระดับธุรกิจค้าปลีกของไทยให้ทันสมัย แข่งขันได้ และสนับสนุนให้ชุมชนในสังคมไทยมีคุณภาพชีวิตที่ดีมากขึ้นต่อไป | ข้อได้เปรียบสำคัญของร้านถูกดี มีมาตรฐาน คือ ความเป็นเจ้าของร้านในพื้นที่ ทำให้สามารถเข้าใจ และเข้าถึงกลุ่มลูกค้าในพื้นที่เป็นอย่างดี นอกจากนี้ สิ่งที่ทำให้ร้านถูกดี มีมาตรฐาน มีความแตกต่างจากร้านค้าปลีกอื่นๆ คือ การมีการนำสินค้าท้องถิ่นชื่อดัง หรือสินค้าที่มีจุดเด่นน่าสนใจในแต่ละพื้นที่ นำเข้ามาจำหน่ายในร้าน เพื่อเพิ่มจุดขาย และสร้างความแตกต่างจากร้านค้าปลีกอื่นๆ | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53769 | Retail | การขยายสาขาของทาโก้ เบลล์ ในรูปแบบ “เดลโก้” ในสถานีบริการน้ำมัน จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในสถานีบริการน้ำมันหรือไม่? | null | ใช่ เหตุผล:
การขยายสาขาของทาโก้ เบลล์ จะช่วยเพิ่มตัวเลือกอาหารให้กับผู้บริโภค:
ปัจจุบันสถานีบริการน้ำมันมีตัวเลือกอาหารน้อย
การมาของทาโก้ เบลล์ จะช่วยเพิ่ม variety ของอาหาร
ดึงดูดลูกค้าให้เข้ามาใช้บริการ
การขยายสาขาของทาโก้ เบลล์ จะช่วยเพิ่มยอดขายให้กับสถานีบริการน้ำมัน:
ทาโก้ เบลล์ เป็นแบรนด์ที่มีชื่อเสียง
ดึงดูดลูกค้าให้เข้ามาใช้บริการ
ลูกค้าอาจซื้อน้ำมันหรือสินค้าอื่น ๆ เพิ่มเติม
การขยายสาขาของทาโก้ เบลล์ จะช่วยสร้างภาพลักษณ์ใหม่ให้กับสถานีบริการน้ำมัน:
ทาโก้ เบลล์ เป็นแบรนด์ที่มีความทันสมัย
ช่วยให้สถานีบริการน้ำมันดูมีชีวิตชีวา
ดึงดูดลูกค้ากลุ่มใหม่
ตัวอย่าง:
ลูกค้าขับรถไปเติมน้ำมันที่สถานีบริการน้ำมัน
เห็นร้านทาโก้ เบลล์
ซื้อทาโก้ เบลล์ ไปทาน
ลูกค้าประทับใจในรสชาติ
กลับมาซื้อทาโก้ เบลล์ อีกครั้ง
ลูกค้าซื้อน้ำมันและสินค้าอื่น ๆ เพิ่มเติม
อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในสถานีบริการน้ำมัน เช่น สภาพเศรษฐกิจ พฤติกรรมผู้บริโภค การแข่งขันในตลาด
ดังนั้น การขยายสาขาของทาโก้ เบลล์ ในรูปแบบ “เดลโก้” ในสถานีบริการน้ำมัน เป็นเพียงปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในสถานีบริการน้ำมัน ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ต้องพิจารณาประกอบด้วย
นอกจากนี้ ยังมีประเด็นอื่น ๆ ที่ต้องพิจารณาเพิ่มเติม เช่น:
ค่าเช่าพื้นที่ในสถานีบริการน้ำมัน
กลยุทธ์ทางการตลาดของทาโก้ เบลล์
ความพึงพอใจของลูกค้า
โดยสรุป การขยายสาขาของทาโก้ เบลล์ ในรูปแบบ “เดลโก้” ในสถานีบริการน้ำมัน มีแนวโน้มที่จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในสถานีบริการน้ำมัน ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ต้องพิจารณาประกอบด้วย | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53777 | Retail | สรุปบทความเรื่อง ธนาคารกรุงเทพ มอบน้ำดื่ม 90,000 ขวด บริการประชาชน-บุคลากรทางการแพทย์-เจ้าหน้าที่ สนับสนุนหน่วยบริการฉีดวัคซีนโควิด-19 ให้หน่อย | ส่งมอบความห่วงใย– ดร.ทวีลาภ ฤทธาภิรมย์ กรรมการผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ (ที่ 2 จากซ้าย) และ นางสาวคณารัฏฐ์ กิตติโรจนาธรรม ผู้จัดการภาคนครหลวง 3 สายลูกค้าบุคคล (ซ้ายสุด) ธนาคารกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) มอบน้ำดื่มบรรจุขวดตราสัญลักษณ์ธนาคาร จำนวน 90,000 ขวด แก่ นางวรรณา เพิ่มสุวรรณ รองประธานกรรมการบริหารอาวุโส (ที่ 2 จากขวา) และนางณัฐศมน วงศ์กิตติพัฒน์ ผู้อำนวยการใหญ่การตลาด (ขวาสุด) บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด สำหรับนำไปใช้บริการประชาชน บุคลากรทางการแพทย์ และเจ้าหน้าที่ปฏิบัติงาน ณ หน่วยบริการฉีดวัคซีนโควิด-19 ณ เดอะมอลล์ สาขางามวงศ์วาน เดอะมอลล์ กรุ๊ป ผนึกความร่วมมือกับภาคีเครือข่ายภาคเอกชน ร่วมกับสมาคมค้าปลีก หอการค้าไทย กรุงเทพมหานคร และจังหวัดปริมณฑล เพื่อร่วมสนับสนุนนโยบายภาครัฐในการเร่งกระจายการฉีดวัคซีนให้แก่ประชาชนในวงกว้าง เมื่อเร็วๆนี้ ทั้งนี้ ธนาคารกรุงเทพในฐานะ “เพื่อนคู่คิด” พร้อมเคียงข้างคนไทยเพื่อร่วมเผชิญกับวิกฤติที่กำลังเกิดขึ้น ซึ่งนอกจากการมีมาตรการช่วยเหลือเพื่อแบ่งเบาภาระทางการเงินให้แก่ทั้งผู้ประกอบการและลูกค้ารายย่อยแล้ว ยังให้ความสำคัญกับการสนับสนุนโครงการต่างๆ ของทางภาครัฐ โดยเฉพาะการเร่งกระจายการฉีดวัคซีนให้ประชาชนวงกว้าง ซึ่งเป็นอีกหนึ่งวาระแห่งชาติที่ทุกฝ่ายต่างให้ความสำคัญและเร่งขับเคลื่อนเพื่อให้สถานการณ์ที่ยากลำบากครั้งนี้ผ่านพ้นไปโดยเร็วที่สุด | ธนาคารกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) มอบน้ำดื่มบรรจุขวดตราสัญลักษณ์ธนาคาร จำนวน 90,000 ขวด แก่ บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด สำหรับนำไปใช้บริการประชาชน บุคลากรทางการแพทย์ และเจ้าหน้าที่ปฏิบัติงาน ณ หน่วยบริการฉีดวัคซีนโควิด-19 ณ เดอะมอลล์ สาขางามวงศ์วาน เดอะมอลล์ กรุ๊ป มร่วมมือกับภาคีเครือข่ายภาคเอกชน ร่วมกับสมาคมค้าปลีก หอการค้าไทย กรุงเทพมหานคร และจังหวัดปริมณฑล เพื่อร่วมสนับสนุนนโยบายภาครัฐในการเร่งกระจายการฉีดวัคซีนให้แก่ประชาชนในวงกว้าง | null | Summarization | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53778 | Retail | ช่วยสรุปเรื่อง JollyBears x KitoLAB เปิดตัว รองเท้าแตะลายหมี ได้ไหม | กลยุทธ์ Collaboration ไม่มีกฎตายตัวว่าการผนึกกำลังกันระหว่างสองแบรนด์ ต้องมาจากกลุ่มธุรกิจเดียวกัน หรือต้องมีความเชื่อมโยงกันเสมอไป หากแต่สามารถจับมือข้ามกลุ่มธุรกิจได้เช่นกัน หากความร่วมมือนั้น ต่างฝ่ายต่างมีจุดแข็ง และสร้าง Win-Win ให้กับทั้งสองฝ่าย ยิ่งโลกการตลาดทุกวันนี้ ไม่มีอะไรที่เป็นไปไม่ได้ ทำให้ล่าสุดเราได้เห็นการทำ Collaboration ระหว่างสองแบรนด์ไทยที่อยู่กับคนไทยมานาน คือ แบรนด์ขนมเยลลี่รสผลไม้ “JollyBears” (จอลลี่ แบร์) กับแบรนด์รองเท้า “Kito” (กีโต้) เปิตตัว “รองเท้าแตะลายหมี” ความร่วมมือครั้งนี้ ทำให้เห็น Movement ทางการตลาดของทั้งสองแบรนด์ที่น่าสนใจคือ “JollyBears” แบรนด์ขนมเยลลี่ที่ไม่ค่อยทำการตลาดมากนัก แต่เน้นใช้กลยุทธ์ Push Strategy เป็นหลัก คือ ผลักดันสินค้าเข้าช่องทางขายทั่วประเทศ ทั้งร้านค้าปลีกดั้งเดิม และ Modern Trade ในช่วงกว่า 2 – 3 ปีมานี้ เราได้เห็น JollyBears ลุกขึ้นมาทำการตลาดมากขึ้น ทั้งการออกรสชาติใหม่ เช่น รสซุปเปอร์ซาวร์ นำรสยอดนิยมอย่างรสสตรอเบอร์รี่ และแอปเปิ้ลเขียว มาแพคขายแยกรสโดยเฉพาะ จากเดิมใน 1 ถุงจะรวมทุกรส รสแตงโม รสลิ้นจี่ รวมทั้งทำแคมเปญการตลาด และสื่อสารผ่านช่องทางออนไลน์ ส่วนทางด้าน “Kito” ได้รีแบรนด์ พร้อมทั้งปรับภาพลักษณ์ใหม่ และใส่ความเป็นแฟชั่นมากขึ้น เพื่อเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ และดึงความสนใจของผู้บริโภค ท่ามกลางการแข่งขันด้านราคารุนแรง และผู้บริโภคมีทางเลือกหลากหลาย ซึ่งนอกจากรีแบรนด์แล้ว ยังเป็นการปั้น Sub-brand “KitoLAB” สำหรับสร้างสรรค์รองเท้าคอลเลคชั่นพิเศษ ด้วยการจับมือกับแบรนด์ในกลุ่มธุรกิจต่างๆ ก่อนหน้านี้ “KitoLAB” เคยจับมือกับแบรนด์แฟชั่น ISSUE, DAPPER, MY MATE NATE ซึ่งเป็น YouTuber ชาวสหรัฐที่มาดังในไทย และล่าสุดกับ “JollyBears” ทำออกมา 4 สีคือ สีเทา แดง เขียว ดำ ราคา 390 บาทต่อคู่ โดยเปิดให้พรีออเดอร์ ระหว่างวันที่ 1 – 10 กรกฎาคมนี้ หลังจากจบพรีออเดอร์ ประมาณ 45 วัน จะได้รับรองเท้า การทำ Collaboration ครั้งนี้ อาจดูแหวกแนว เพราะเป็นการจับมือกันระหว่างแบรนด์ขนม กับแบรนด์รองเท้า ซึ่งอยู่คนละประเภทธุรกิจ แต่ตามที่กล่าวข้างต้น หากความร่วมมือนั้น ต่างใช้จุดแข็งกันและกัน เพื่อสร้าง Win-Win ให้กับทั้งสองฝ่ายที่นำไปสู่การสร้าง “คุณค่าเพิ่ม” ให้กับแบรนด์สองฝ่าย และสร้าง “ประสบการณ์แปลกใหม่” หรือ “Wow! Experience” ให้กับผู้บริโภค อะไรก็ไปได้ทั้งนั้น! จุดแข็งของ “JollyBears” และ Win ที่จะได้รับคือ – ทั้งแบรนด์ โลโก้ และคาแรคเตอร์ลายหมีของ JollyBears เป็น Asset ที่แข็งแกร่ง เป็นที่รับรู้ในวงกว้าง ใครเห็นก็จดจำได้ และเป็นแบรนด์ขนมที่มีฐานลูกค้าจำนวนมาก – ความร่วมมือกับ KitoLAB ครั้งนี้จึงต่อยอด Asset ที่ JollyBears มี ไปสู่การยกระดับแบรนด์ไปอีกขึ้น ให้มีความเป็นไลฟ์สไตล์มากขึ้น และนำแบรนด์เข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวันในผู้บริโภคกลุ่มต่างๆ เช่น ฐานลูกค้าเก่าของ JollyBears ที่ครั้งหนึ่งเมื่อสมัยวัยเด็ก หรือวัยรุ่นเคยบริโภคเยลลี่นี้อยู่บ่อยครั้ง แต่วันนี้เข้าสู่วัยทำงานแล้ว อาจห่างหายจากแบรนด์นี้ไป ได้กลับมามี Engagement อีกครั้ง จุดแข็งของ “KitoLAB” และ Win ที่จะได้รับคือ – Kito โลดแล่นอยู่ในตลาดรองเท้าลำลองมายาวนาน ย่อมมีทั้งความเชี่ยวชาญด้านการผลิต และช่องทางการจัดจำหน่าย ดังนั้น ความร่วมมือกับ JollyBears ในการนำโลโก้ และคาแรคเตอร์หมี มาทำเป็นลวดลายบนรองเท้า ไม่เพียงแต่ได้รองเท้าคอลเลคชั่นใหม่ของ KitoLAB เท่านั้น แต่ในเวลาเดียวกันยังสร้างประสบการณ์ Wow! ให้กับผู้บริโภค และเป็นกลยุทธ์ช่วยขยายฐานกลุ่มลูกค้าใหม่ได้อีกทาง
| ล่าสุด แบรนด์ขนมเยลลี่รสผลไม้ “JollyBears” กับแบรนด์รองเท้า “Kito” (กีโต้) เปิตตัว “รองเท้าแตะลายหมี” เพื่อสร้าง Win-Win ให้กับทั้งสองฝ่ายที่นำไปสู่การสร้าง “คุณค่าเพิ่ม” ให้กับแบรนด์สองฝ่าย และสร้าง “ประสบการณ์แปลกใหม่” หรือ “Wow! Experience” ให้กับผู้บริโภค
จุดแข็งของ “JollyBears”
– ทั้งแบรนด์ โลโก้ และคาแรคเตอร์ลายหมีของ JollyBears เป็น Asset ที่แข็งแกร่ง เป็นที่รับรู้ในวงกว้าง
– ความร่วมมือกับ KitoLAB ครั้งนี้จึงต่อยอด Asset ที่ JollyBears มี ไปสู่การยกระดับแบรนด์ไปอีกขึ้น ให้มีความเป็นไลฟ์สไตล์มากขึ้น
จุดแข็งของ “KitoLAB”
– Kito โลดแล่นอยู่ในตลาดรองเท้าลำลองมายาวนาน ความเชี่ยวชาญด้านการผลิต และช่องทางการจัดจำหน่าย | null | Summarization | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53786 | Retail | การลงนามในสัญญาระหว่าง AWC กับ IHG ครั้งนี้ จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในไทยอย่างไร? | null | การลงนามในสัญญาระหว่าง AWC กับ IHG ครั้งนี้ จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในไทยดังนี้:
1. เพิ่มศักยภาพการท่องเที่ยว:
- ดึงดูดนักท่องเที่ยวระดับกลางถึงระดับสูง
- กระตุ้นเศรษฐกิจไทย
ส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกโดยรวม
2. เพิ่มตัวเลือกการพักผ่อน:
- โรงแรมใหม่ ๆ
- แบรนด์ดังระดับโลก
- ประสบการณ์การพักผ่อนที่หลากหลาย
3. เพิ่มโอกาสทางธุรกิจ:
- ร้านค้าปลีกในโรงแรม
- ร้านอาหารในโรงแรม
- พื้นที่จัดการประชุม
4. พัฒนาภาพลักษณ์ของย่าน:
- ย่านเยาวราช
- ย่านพัทยา
- ดึงดูดนักท่องเที่ยว
5. เพิ่มการจ้างงาน:
- โรงแรมใหม่ ๆ
- ธุรกิจค้าปลีก
- กระตุ้นเศรษฐกิจไทย
ตัวอย่าง:
- โรงแรมอินเตอร์คอนติเนนตัล แบงค็อก ไชน่าทาวน์ จะมีร้านค้าปลีกใต้ดินที่ใหญ่ที่สุดในกรุงเทพฯ
- โรงแรมในเครือ IHG มีร้านอาหารระดับมิชลินสตาร์
พื้นที่ Aquatique ในพัทยา เป็นศูนย์รวมกิจกรรมความบันเทิง ร้านค้าปลีก และร้านอาหาร
เพิ่มเติม:
- การลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ประเภทโรงแรม เป็นการ ส่งเสริม ความยั่งยืน
- ธุรกิจค้าปลีกในไทยมี โอกาสเติบโตสูง
- ผู้ประกอบการไทยควร เตรียมพร้อม
สรุป:
การลงนามในสัญญาระหว่าง AWC กับ IHG ครั้งนี้ ส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในไทย:
1. ดึงดูดนักท่องเที่ยว:
- เพิ่มตัวเลือกการพักผ่อน
- เพิ่มโอกาสทางธุรกิจ
- พัฒนาภาพลักษณ์ของย่าน
- เพิ่มการจ้างงาน
2. ผู้ประกอบการไทยควร:
- เตรียมพร้อม
- พัฒนาสินค้าและบริการ
- มอบประสบการณ์ที่ดี
- เพื่อรองรับการเติบโตของธุรกิจค้าปลีกในไทย | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53790 | Retail | การรีแบรนด์ของ TrueCoffee จะช่วยเพิ่มยอดขายของ TrueCoffee ได้หรือไม่? | null | มีโอกาสสูง เหตุผลดังนี้
1. การปรับภาพลักษณ์ใหม่:
- โลโก้ใหม่มีความเรียบง่าย ทันสมัย ดึงดูดกลุ่มลูกค้าใหม่
- การออกแบบร้านใหม่ เน้นความอบอุ่น ผ่อนคลาย สร้างบรรยากาศที่ดี
- การนำเสนอสินค้าใหม่ เน้นเมล็ดกาแฟจากไทย และเบเกอรี่ freshly baked
2. การขยายฐานลูกค้า:
- การเจาะกลุ่มลูกค้าที่ต้องการกาแฟคุณภาพดี รสชาติเข้มข้น
- การขยายสาขาไปยังพื้นที่ใหม่ ๆ เข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น
- การนำเสนอโปรโมชั่น และกิจกรรมส่งเสริมการขาย ดึงดูดลูกค้า
3. การใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของกลุ่มทรู:
- การนำเทคโนโลยีมาใช้ในร้าน เช่น การสั่งซื้อผ่านแอปพลิเคชัน
- การผสานรวมกับบริการอื่น ๆ ของกลุ่มทรู เช่น True Money
- การใช้ฐานลูกค้าของกลุ่มทรู มาเป็นลูกค้าของ TrueCoffee
4. ทิศทางการเติบโต:
- มุ่งเน้นเป็นเชนร้านกาแฟรายหลักในตลาด
- ขยายฐานลูกค้าให้กว้างขึ้น
- สร้างแบรนด์ให้เป็นที่จดจำ
อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ต้องพิจารณาเพิ่มเติม เช่น:
- การแข่งขันในตลาดร้านกาแฟที่รุนแรง
- พฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
- สภาพเศรษฐกิจโดยรวม
ดังนั้น ผลลัพธ์ที่แท้จริงอาจจะแตกต่างออกไป ขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้
ตัวอย่าง:
- คู่แข่งในตลาดอาจมีกลยุทธ์ดึงดูดลูกค้าที่มากกว่า
- ผู้บริโภคอาจเปลี่ยนใจไปเลือกทานกาแฟจากแบรนด์อื่น
- สภาพเศรษฐกิจอาจชะลอตัว ทำให้ผู้บริโภคมีกำลังซื้อน้อยลง
สรุป:
- การรีแบรนด์ของ TrueCoffee มีโอกาสช่วยเพิ่มยอดขาย
- ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ต้องพิจารณาเพิ่มเติม
คำอธิบายเพิ่มเติม:
- การรีแบรนด์ของ TrueCoffee เป็นการปรับเปลี่ยนครั้งใหญ่ทั้งภาพลักษณ์ และกลยุทธ์
- TrueCoffee มุ่งเน้นไปที่การเป็นเชนร้านกาแฟรายหลักในตลาด
- TrueCoffee มีจุดแข็งหลายอย่าง เช่น เมล็ดกาแฟคุณภาพดี การบริการที่อบอุ่น และเทคโนโลยี
- TrueCoffee จำเป็นต้องติดตามผล และปรับกลยุทธ์อยู่เสมอ เพื่อให้สามารถแข่งขันในตลาดได้ | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53801 | Retail | อะไรคือกลยุทธ์การขยายฐานลูกค้าของ Boots A Day by Boots ที่แตกต่างจาก Boots รูปแบบดั้งเดิม? | null | กลยุทธ์การขยายฐานลูกค้าของ Boots A Day by Boots ที่แตกต่างจาก Boots รูปแบบดั้งเดิม มีดังนี้:
1. เจาะเข้าชุมชน:
- Boots A Day by Boots เลือกตั้งสาขาในชุมชนเป็นหลัก ต่างจาก Boots รูปแบบดั้งเดิมที่เน้นขยายสาขาในศูนย์การค้า ย่านสำนักงาน แหล่งท่องเที่ยว ย่านใจกลางเมือง
- กลยุทธ์นี้ช่วยให้ Boots เข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่ที่อาศัยอยู่ในชุมชน
- Boots A Day by Boots เข้าถึงลูกค้าที่มีกำลังซื้อปานกลาง ต่างจาก Boots รูปแบบดั้งเดิมที่มุ่งเน้นลูกค้าระดับกลางบน
2. ตอบโจทย์ Daily Life ในราคาเข้าถึงง่าย:
- Boots A Day by Boots นำเสนอสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์ความต้องการในชีวิตประจำวัน (Daily Life) ในราคาที่เข้าถึงง่าย
- สินค้ามีหลากหลายประเภท ครอบคลุมทั้งของกิน ของใช้ ผลิตภัณฑ์ความงาม ผลิตภัณฑ์สุขภาพ ยาสามัญประจำบ้าน อาหารและเครื่องดื่มแบบ Grab and Go กาแฟ เบเกอรี่ และสินค้าไลฟ์สไตล์
- กลยุทธ์นี้ดึงดูดลูกค้าที่ต้องการความสะดวก รวดเร็ว และราคาคุ้มค่า
3. เพิ่มความคล่องตัวในการขยายสาขา:
- รูปแบบร้านสะดวกซื้อของ Boots A Day by Boots ช่วยให้ขยายสาขาได้ง่ายและรวดเร็วกว่า Boots รูปแบบดั้งเดิม
- ใช้พื้นที่น้อยลง ลงทุนน้อยลง เหมาะกับทำเลในชุมชน
- กลยุทธ์นี้ช่วยให้ Boots ขยายฐานลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
4. เพิ่มโอกาสการขายและสร้าง Engagement กับชุมชน:
- Boots A Day by Boots เปิดให้บริการยาวนานกว่า Boots รูปแบบดั้งเดิม (06.00 – 22.00 น.)
- มีพื้นที่ Co-working Space ขนาดย่อม ให้บริการ Wi-Fi ฟรี และปลั๊กไฟ
- กลยุทธ์นี้ช่วยเพิ่มโอกาสการขาย ดึงดูดลูกค้าให้เข้าร้านบ่อยขึ้น และสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับชุมชน
5. ผสมผสานสินค้าและบริการ:
- Boots A Day by Boots ผสมผสานสินค้าและบริการที่หลากหลาย ดึงดูดลูกค้าหลากหลายกลุ่ม
- สินค้ามีทั้งแบรนด์ของ Boots เอง แบรนด์ชั้นนำ และแบรนด์ท้องถิ่น
- บริการที่หลากหลาย เช่น บริการเภสัชกร บริการตรวจวัดสุขภาพ บริการนวด
- กลยุทธ์นี้ตอบสนองความต้องการของลูกค้าแบบครบวงจร
โดยสรุป กลยุทธ์การขยายฐานลูกค้าของ Boots A Day by Boots มุ่งเน้นการเข้าถึงชุมชน นำเสนอสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์ Daily Life ในราคาเข้าถึงง่าย เพิ่มความคล่องตัวในการขยายสาขา เพิ่มโอกาสการขาย และสร้าง Engagement กับชุมชน กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้ Boots ขยายฐานลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพและสร้างการเติบโตทางธุรกิจ | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53805 | Retail | เหตุผลที่เน้นสาขาเล็ก โคคา คืออะไร | วันที่ 18 พฤษภาคมนี้ จะเป็นวันสุดท้ายของการเปิด “COCA Restaurant” หรือใครหลายคนเรียกติดปากว่า “โคคา สุกี้” สาขาสยามสแควร์ที่ให้บริการมายาวนาน 54 ปี “COCA Restaurant” “โคคา สุกี้” ด้วยเหตุผลต้องเผชิญกับวิกฤต COVID-19 นับตั้งแต่ปี 2563 ที่ยังฮึดสู้ จนมาถึงการแพร่ระบาดระลอก 3 ซึ่งหนักกว่าที่ผ่านมา และยังไม่รู้ว่าสถานการณ์จะสิ้นสุดลงเมื่อไร ทำให้ในที่สุดต้องคณะผู้บริหาร “บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด” ต้องตัดสินใจปิดฉากร้านโคคา สาขาสยามสแควร์ “บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด” Brand Buffet ได้มีโอกาสพูดคุยกับ “คุณนัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ” ทายาทรุ่น 3 และประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด เล่าตำนานสาขาสยามสแควร์ และเบื้องหลังการยุติสาขานี้ หนึ่งในสาขาที่สร้างยอดขายมากสุดให้กับร้านโคคา พร้อมทั้งแผนธุรกิจก้าวต่อไป Brand Buffet “คุณนัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ” ทายาทรุ่น 3 และประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด คุณนัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ” ทายาทรุ่น 3 และประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด จากสุรวงศ์ ขยายสู่ “สยามสแควร์” สาขาที่ทำยอดขายอันดับ 2 ให้โคคา “โคคา” เป็นหนึ่งในเชนร้านอาหารเก่าแก่ของไทยที่อยู่มายาวนานกว่า 60 ปี เริ่มต้นจาก “คุณศรีชัย – คุณปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ” ด้วยความรักในการทำอาหาร จึงเปิดห้องอาหารจีนกวางตุ้งขนาด 20 ที่นั่ง ต่อมาได้ขยับขยายกิจการ ย้ายไปอยู่ซอยทานตะวัน ถนนสุรวงศ์ เปิดเป็นภัตตาคารขนาด 800 ที่นั่ง “โคคา” “คุณศรีชัย – คุณปัทมา พันธุ์เพ็ญโสภณ” ที่มาของชื่อ โคคา (COCA) มาจากภาษาจีนคำว่า 可口 (เขอโข่ว) หมายถึงถูกปาก และดีไซน์โลโก้เป็นหม้อสุกี้ โดยเป็นหนึ่งในเมนูยอดนิยมของโคคา ที่ให้บริการรูปแบบ A La Carte โคคา (COCA) 可口 (เขอโข่ว) จุดเริ่มต้นของเมนูสุกี้ รูปแบบ A La Carte คุณนัฐธารี เล่าว่า สมัยคุณปู่ (คุณศรีชัย) มีสุกี้โบราณ จะเสิร์ฟเป็นถาด มีทั้งเนื้อสัตว์ เครื่องใน และมีไข่วางอยู่ด้านบน จากนั้นให้ตีทุกอย่าง คนเข้ากัน แล้วใส่หม้อ แต่ด้วยความที่คุณปู่ ไม่ชอบรับประทานเครื่องใน จึงมองว่าทำไมต้องจ่ายค่าเครื่องใน จึงพัฒนาเป็นเมนูสุกี้ รูปแบบ A La Carte ที่ลูกค้าสามารถเลือกสั่งวัตถุดิบได้ตามที่ต้องการ คุณนัฐธารี ขณะที่ชื่อที่หลายคนรู้จัก และเรียกติดปากว่า โคคา สุกี้ มาจากช่วงเวลานั้น มีเพลงญี่ปุ่น Sukiyaki ดัง ร้องโดย Kyu Sakamoto ทาง คุณศรีชัย จึงนำคำว่าสุกี้ มาเรียกเมนูหม้อไฟนี้ว่า สุกี้ จนกลายเป็นชื่อเรียกอาหารประเภทหม้อไฟ ซุปน้ำใส ในประเทศไทยมาถึงทุกวันนี้ ซึ่งแตกต่างจากรูปแบบสุกี้ยากี้ในญี่ปุ่น โคคา สุกี้ Sukiyaki สุกี้ จากสาขาสุรวงศ์ โคคา ได้ขยายกิจการเปิดสาขา 2 ที่ สยามสแควร์ เมื่อ 54 ปีที่แล้ว ในเวลานั้นเป็นยุคเริ่มแรกของย่านช้อปปิ้งใหญ่ของกรุงเทพฯ เพื่อขยายฐานลูกค้าไปยังกลุ่มนิสิตนักศึกษา และคนทำงาน โคคา สยามสแควร์ “สยามสแควร์ เป็นย่านช้อปปิ้งแห่งแรกในไทย ที่จะมีคนมารวมตัวกันเยอะ คุณปู่เห็นศักยภาพในย่านนี้ จึงมาเปิดสาขา 2 ที่นี่ เพื่อเข้าถึงลูกค้ากลุ่มนิสิต จุฬาฯ และคนทำงานในย่านสยามสแควร์ ในขณะที่สาขาสุรวงศ์ มีฐานลูกค้าเป็นวัยผู้ใหญ่ โดยหลังจากเปิดสาขาสยามสแควร์ ได้การตอบรับจากลูกค้าเป็นดีมาก” “สยามสแควร์ เป็นย่านช้อปปิ้งแห่งแรกในไทย ที่จะมีคนมารวมตัวกันเยอะ คุณปู่เห็นศักยภาพในย่านนี้ จึงมาเปิดสาขา 2 ที่นี่ เพื่อเข้าถึงลูกค้ากลุ่มนิสิต จุฬาฯ และคนทำงานในย่านสยามสแควร์ ในขณะที่สาขาสุรวงศ์ มีฐานลูกค้าเป็นวัยผู้ใหญ่ โดยหลังจากเปิดสาขาสยามสแควร์ ได้การตอบรับจากลูกค้าเป็นดีมาก” ด้วยศักยภาพของทำเล ทำให้สาขาสยามสแควร์ ทำยอดขายเป็นอันดับ 2 รองจากสาขาสุรวงศ์ ขณะที่อันดับ 3 คือ สาขาเซ็นทรัลเวิลด์ และเมกา บางนา ทีเป็นการขยายสาขาเข้าศูนย์การค้าในเวลาต่อมา COVID-19 ระลอก 3 เจ็บหนัก! เหมือนเครื่องบินน้ำมันใกล้หมด ต้องนำสาขาสยามฯ ลงจอดก่อน แต่แล้วตั้งแต่ปลายปี 2562 เข้าสู่ปี 2563 เหตุการณ์ที่ไม่มีใครคาดคิดเกิดขึ้น เมื่อทั่วโลกเกิดการระบาด COVID-19 จากอู่ฮั่น ประเทศจีน ลามไปยังประเทศต่างๆ รวมทั้งไทย สร้างความเสียหายระบบเศรษฐกิจ ภาคธุรกิจต่างๆ และกระทบวิถีชีวิตความเป็นอยู่ผู้คน กลุ่มธุรกิจที่ได้รับผลกระทบเต็มๆ ไม่น้อยไปกว่าธุรกิจท่องเที่ยว คือ ธุรกิจร้านอาหาร และ “โคคา” คือ หนึ่งในเชนร้านอาหารที่ต้องเผชิญกับวิกฤต COVID-19 เช่นกัน นับตั้งแต่การระบาดในระลอกแรก มาถึงปัจจุบัน กลุ่มธุรกิจที่ได้รับผลกระทบเต็มๆ ไม่น้อยไปกว่าธุรกิจท่องเที่ยว คือ ธุรกิจร้านอาหาร และ “โคคา” คือ หนึ่งในเชนร้านอาหารที่ต้องเผชิญกับวิกฤต COVID-19 เช่นกัน นับตั้งแต่การระบาดในระลอกแรก มาถึงปัจจุบัน หลังจากฮึดสู้มาเป็นเวลากว่า 1 ปี ในที่สุด “โคคา” ต้องตัดสินใจทำในสิ่งที่ยากที่สุดคือ ปิดสาขาสยามสแควร์ หลังจากฮึดสู้มาเป็นเวลากว่า 1 ปี ในที่สุด “โคคา” ต้องตัดสินใจทำในสิ่งที่ยากที่สุดคือ ปิดสาขาสยามสแควร์ “เราสู้กับ COVID-19 มาได้ปีครึ่งแล้ว ที่ผ่านมาเรา Suffer มาโดยตลอด จนกระทั่งระลอก 3 หนักกว่าที่ผ่านมาเยอะ เมื่อต้นเดือนพฤษภาคม ทีมผู้บริหารจึงตัดสินใจกันว่าปิดสาขาสยามสแควร์ แม้ที่ผ่านมาทางจุฬาฯ ช่วยลดค่าเช่าให้กับเราแล้ว แต่ก็ยังไม่ครอบคลุมกับค่าใช้จ่ายต่างๆ ขณะที่พนักงาน เราไม่ได้เอาออก ให้ย้ายไปประจำสาขาอื่น เช่น สุรวงศ์ เซ็นทรัลเวิลด์ “เราสู้กับ COVID-19 มาได้ปีครึ่งแล้ว ที่ผ่านมาเรา Suffer มาโดยตลอด จนกระทั่งระลอก 3 หนักกว่าที่ผ่านมาเยอะ เมื่อต้นเดือนพฤษภาคม ทีมผู้บริหารจึงตัดสินใจกันว่าปิดสาขาสยามสแควร์ แม้ที่ผ่านมาทางจุฬาฯ ช่วยลดค่าเช่าให้กับเราแล้ว แต่ก็ยังไม่ครอบคลุมกับค่าใช้จ่ายต่างๆ ขณะที่พนักงาน เราไม่ได้เอาออก ให้ย้ายไปประจำสาขาอื่น เช่น สุรวงศ์ เซ็นทรัลเวิลด์ ตอนนี้เหมือนเครื่องบินน้ำมันใกล้หมด สาขานี้อาจต้องลงจอดก่อน เดี๋ยวถ้าสถานการณ์ดีขึ้น เรา Takeoff ใหม่ แต่อาจไม่ใช่ที่นี่ เพราะสาขาสยามสแควร์ เป็นอาคารพาณิชย์ 6 ห้อง 4 ชั้น ซึ่งเป็นพื้นที่ใหญ่มาก ตอนนี้เหมือนเครื่องบินน้ำมันใกล้หมด สาขานี้อาจต้องลงจอดก่อน เดี๋ยวถ้าสถานการณ์ดีขึ้น เรา Takeoff ใหม่ แต่อาจไม่ใช่ที่นี่ เพราะสาขาสยามสแควร์ เป็นอาคารพาณิชย์ 6 ห้อง 4 ชั้น ซึ่งเป็นพื้นที่ใหญ่มาก สำหรับร้านอาหารรูปแบบ Full Service Restaurant อย่างโคคา หรืออีกหลายแบรนด์ เราขายประสบการณ์ ต้องนั่งล้อมวงกัน และด้วยอาหารของเรา จึงไม่เหมาะกับบริการ Delivery 100% และถึงแม้ขณะนี้ ร้านอาหารกลับมาให้บริการนั่งรับประทานที่ร้านได้แล้ว แต่สามารถนั่งในร้านได้ 25% ของจำนวนที่นั่ง ก็ยังไม่เพียงพอ สำหรับร้านอาหารรูปแบบ Full Service Restaurant อย่างโคคา หรืออีกหลายแบรนด์ เราขายประสบการณ์ ต้องนั่งล้อมวงกัน และด้วยอาหารของเรา จึงไม่เหมาะกับบริการ Delivery 100% และถึงแม้ขณะนี้ ร้านอาหารกลับมาให้บริการนั่งรับประทานที่ร้านได้แล้ว แต่สามารถนั่งในร้านได้ 25% ของจำนวนที่นั่ง ก็ยังไม่เพียงพอ ประกอบกับสถานการณ์ COVID-19 ระลอกนี้ มันโหดจริงๆ เพราะมีความไม่ชัดเจน ถ้ารู้ว่านี่ระบาดเป็นรอบสุดท้าย เรายังพอมีหวัง แต่ถ้ามีระลอก 4 – 5 แล้วเราจะไปต่ออย่างไร เลยคิดว่าเราปิดสาขาสยามฯ ก่อน” ประกอบกับสถานการณ์ COVID-19 ระลอกนี้ มันโหดจริงๆ เพราะมีความไม่ชัดเจน ถ้ารู้ว่านี่ระบาดเป็นรอบสุดท้าย เรายังพอมีหวัง แต่ถ้ามีระลอก 4 – 5 แล้วเราจะไปต่ออย่างไร เลยคิดว่าเราปิดสาขาสยามฯ ก่อน” โคคา สาขาสยามสแควร์ หนึ่งในตำนานภัตตาคารอยู่คู่กับย่านสยามฯ มายาวนาน 54 ปี แผนจากนี้ โฟกัสโมเดล “Pop Up – Delivery” และพัฒนาสินค้า เจาะช่องทางค้าปลีกมากขึ้น แผนธุรกิจจากนี้ของ โคคา โฟกัสเปิดสาขาขนาดเล็กลง รูปแบบ Pop Up ขนาดอาคารพาณิชย์ 1 ห้อง มีทั้งให้บริการรับประทานในร้าน และ Delivery อย่างล่าสุดเปิดที่กรุงเทพกรีฑา และหัวหิน เหตุผลที่เน้นสาขาเล็ก โคคา 1. มีความคล่องตัวสูง ง่ายต่อการปรับ และขยายสาขา 2. สามารถเจาะเข้าถึงย่านชุมชน เพราะการเกิดขึ้นของ COVID-19 ทำให้รูปแบบการทำงาน และการใช้ชีวิตเปลี่ยนไป ต้อง Work From Home และอยู่กับบ้านมากขึ้น ลดการเดินทางออกนอกบ้านโดยไม่จำเป็น และหากสถานการณ์คลี่คลายแล้ว แต่พฤติกรรม และวิถีชีวิตเปลี่ยนไปไม่เหมือนเดิมแล้ว คนใช้บริการ Delivery มากขึ้น ดังนั้นสาขาเล็ก ที่อยู่ตามย่านชุมชน หมู่บ้าน จึงตอบโจทย์มากกว่า 3. Refresh แบรนด์โคคาให้ดูทันสมัยขึ้น COCA Pop Up สาขากรุงเทพกรีฑา (Photo Credit: Facebook COCA Restaurant) “โมเดล COCA Pop Up เราเน้นขยายโลเคชั่นรอบนอกเมือง เช่น ต่อไปจะเปิดที่ราชพฤกษ์ เพราะถ้าเปิดใจกลางเมือง ถ้าคนต้องทำงานที่บ้าน โซนในเมือง เช่น สาทร สีลม เงียบมาก แต่ถ้ารอบนอกเมือง เรามีประสบการณ์เปิดสาขากรุงเทพกรีฑา และเมกาบางนามาแล้ว ถ้าคนต้อง Work From Home สาขานอกเมือง จะไปได้ “โมเดล COCA Pop Up เราเน้นขยายโลเคชั่นรอบนอกเมือง เช่น ต่อไปจะเปิดที่ราชพฤกษ์ เพราะถ้าเปิดใจกลางเมือง ถ้าคนต้องทำงานที่บ้าน โซนในเมือง เช่น สาทร สีลม เงียบมาก แต่ถ้ารอบนอกเมือง เรามีประสบการณ์เปิดสาขากรุงเทพกรีฑา และเมกาบางนามาแล้ว ถ้าคนต้อง Work From Home สาขานอกเมือง จะไปได้ ในขณะที่เมนูให้บริการที่สาขา Pop Up ยังคงมีทั้งเมนูดั้งเดิม และเมนู Innovation Twist เช่น เกี๊ยวซ่าซอสหม่าล่า และเมนูอาหารจานเดี่ยว เช่น บะหมี่บีทรูท เส้นสดทำจากบีทรูท เสิร์ฟคู่กับเกี๊ยว และหมูแดง” ในขณะที่เมนูให้บริการที่สาขา Pop Up ยังคงมีทั้งเมนูดั้งเดิม และเมนู Innovation Twist เช่น เกี๊ยวซ่าซอสหม่าล่า และเมนูอาหารจานเดี่ยว เช่น บะหมี่บีทรูท เส้นสดทำจากบีทรูท เสิร์ฟคู่กับเกี๊ยว และหมูแดง” ขณะเดียวกัน ยังให้ความสำคัญกับ “Delivery” มากขึ้น โดยบริการนี้ โคคาเริ่มทำอย่างจริงจังในช่วงปลายปี 2562 แต่พอเจอกับ COVID-19 จึง Takeoff บริการนี้เต็มตัว และจากนี้ต้องเร่งพัฒนา Delivery มากขึ้น “Delivery” นอกจากนี้ มีแผนพัฒนาสินค้าสำหรับจำหน่ายในช่องทางค้าปลีกมากขึ้น จากก่อนหน้านี้นำซาลาเปาแช่แข็ง ขายผ่านแม็คโคร แฟมิลี่มาร์ท โลตัส บิ๊กซี และเร็วๆ นี้เตรียมเปิดตัวซอส ในช่องทางค้าปลีก COVID-19 บทเรียนครั้งสำคัญให้ออกจาก Comfort Zone – ยืดหยุ่น – ปรับตัวเร็ว ด้วยความที่โคคาเป็นธุรกิจรุ่นต่อรุ่นที่เปิดมากว่า 60 ปี ในองค์กรจึงมีวัฒนธรรมการทำงานแบบดั้งเดิมที่อยู่ใน Comfort Zone และมีพนักงานหลายรุ่นอยู่ร่วมกัน ตั้งแต่อายุ 60 ปี และรุ่นใหม่ที่อายุ 21 ปี แต่การเกิดขึ้นของ COVID-19 ได้ Disrupt โคคาให้ต้องปรับตัวเร็ว และยืดหยุ่น “สิ่งที่เรียนรู้มากที่สุดคือ ต้องปรับตัวให้เร็ว และเร็วมาก เพราะเราไม่ใช่บริษัทสตาร์ทอัพ เราเป็นบริษัทที่มีพนักงานหลายรุ่น “สิ่งที่เรียนรู้มากที่สุดคือ ต้องปรับตัวให้เร็ว และเร็วมาก เพราะเราไม่ใช่บริษัทสตาร์ทอัพ เราเป็นบริษัทที่มีพนักงานหลายรุ่น ฉะนั้นระบบที่เราเคยอยู่ใน Comfort Zone ของเรา เพราะตั้งแต่ต้นปี 2563 เราเริ่มเห็นแนวโน้มแล้วว่าคนเริ่มเข้าประเทศน้อยลง และเห็นข่าวต่างประเทศว่าอันนี้คือสถานการณ์ซีเรียส ฉะนั้นระบบที่เราเคยอยู่ใน Comfort Zone ของเรา เพราะตั้งแต่ต้นปี 2563 เราเริ่มเห็นแนวโน้มแล้วว่าคนเริ่มเข้าประเทศน้อยลง และเห็นข่าวต่างประเทศว่าอันนี้คือสถานการณ์ซีเรียส ตอนนั้นจำได้ว่าเราประชุมทีมออฟฟิศ ความที่เราไม่ใช่บริษัทสตาร์ทอัพ และทำงานแบบเข้าออฟฟิศมาตลอด จำได้เลยว่า แจ้งกับพนักงานทุกฝ่ายว่าต่อไปนี้เราต้องทำงานจากที่บ้าน ฉะนั้นให้ผู้จัดการทุกฝ่าย กลับไปเตรียมการ และต้องแบ่งเป็นทีม A ทีม B จากนั้นรัฐบาลประกาศ Lockdown ต้อง Work From Home และร้านอาหารปิดหมดเลย เวลานั้นเราเหมือน Shock System และเราต้องปรับตัว ให้เร็ว และยืดหยุ่นให้ได้ จากก่อนหน้านี้เราอยู่ใน Comfort Zone มาค่อนข้างนาน ตอนนั้นจำได้ว่าเราประชุมทีมออฟฟิศ ความที่เราไม่ใช่บริษัทสตาร์ทอัพ และทำงานแบบเข้าออฟฟิศมาตลอด | 1. มีความคล่องตัวสูง ง่ายต่อการปรับ และขยายสาขา
2. สามารถเจาะเข้าถึงย่านชุมชน เพราะการเกิดขึ้นของ COVID-19 ทำให้รูปแบบการทำงาน และการใช้ชีวิตเปลี่ยนไป ต้อง Work From Home และอยู่กับบ้านมากขึ้น ลดการเดินทางออกนอกบ้านโดยไม่จำเป็น และหากสถานการณ์คลี่คลายแล้ว แต่พฤติกรรม และวิถีชีวิตเปลี่ยนไปไม่เหมือนเดิมแล้ว คนใช้บริการ Delivery มากขึ้น ดังนั้นสาขาเล็ก ที่อยู่ตามย่านชุมชน หมู่บ้าน จึงตอบโจทย์มากกว่า
3. Refresh แบรนด์โคคาให้ดูทันสมัยขึ้น | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53810 | Retail | ในยุคดิจิทัลที่ผู้บริโภคมีตัวเลือกในการซื้อสินค้ามากมาย กลยุทธ์ใดที่ SME ไทยควรใช้เพื่อเพิ่มโอกาสในการนำสินค้าเข้าวางจำหน่ายในโลตัส? | null | จากบทความ กลยุทธ์ที่ SME ไทยควรใช้เพื่อเพิ่มโอกาสในการนำสินค้าเข้าวางจำหน่ายในโลตัส มีดังนี้:
1. พัฒนาสินค้าให้แตกต่าง:
-ศึกษาสินค้าที่จำหน่ายในโลตัสอยู่แล้ว
-หาสินค้าที่ยังไม่มีในโลตัส
-พัฒนาสินค้าที่มี Product Concept แตกต่าง
-เข้าใจตลาด
-เข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภค
-ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภค
2. เน้นสินค้าที่มีคุณภาพดี ปลอดภัย และคุ้มค่า:
-สินค้าต้องผ่านมาตรฐาน GMP / HACCP
-สินค้าต้องมีคุณภาพดี
-สินค้าต้องปลอดภัย
-สินค้าต้องคุ้มค่า
3. สร้างแบรนด์ดิ้งให้สินค้า:
-สินค้าต้องมีแบรนด์ดิ้งที่ชัดเจน
-สินค้าต้องมีเอกลักษณ์
-สินค้าต้องจดจำง่าย
4. นำเสนอสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์:
-สมัครเป็นสมาชิกบนเว็บไซต์
-นำเสนอสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์อื่นๆ เช่น Facebook, Instagram, Line Official Account
5. พัฒนาธุรกิจอย่างต่อเนื่อง:
-พัฒนามาตรฐานสินค้าให้สูงขึ้น
-พัฒนากำลังการผลิต
-พัฒนาสินค้าใหม่
-พัฒนารูปแบบการจัดจำหน่าย
6. เข้าร่วมโครงการส่งเสริม SME ของโลตัส:
-ศึกษาโครงการต่างๆ ของโลตัส
-เข้าร่วมโครงการที่เหมาะสมกับสินค้า
ตัวอย่าง
-กลุ่มขนมขบเคี้ยว “ไก๋ไก่” พัฒนาสินค้าหนังไก่ทอด บรรจุในแพกเกจจิ้งปลอดภัย และมีแบรนด์ดิ้งชัดเจน
-ร้านขายของชำ “ร้านเจ๊จุก” เข้าร่วมโครงการ “โลตัส พันธมิตรชุมชน”
คำแนะนำเพิ่มเติม
-ศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับโลตัสอย่างละเอียด
-เข้าร่วมงานสัมมนาหรืออบรมเกี่ยวกับการทำธุรกิจกับโลตัส
-ปรึกษากับผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจ
สรุป ในยุคดิจิทัลที่ผู้บริโภคมีตัวเลือกในการซื้อสินค้ามากมาย SME ไทยต้องปรับตัว พัฒนาสินค้าให้แตกต่าง เน้นสินค้าที่มีคุณภาพดี ปลอดภัย และคุ้มค่า สร้างแบรนด์ดิ้งให้สินค้า นำเสนอสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์ พัฒนาธุรกิจอย่างต่อเนื่อง และเข้าร่วมโครงการส่งเสริม SME ของโลตัส | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53811 | Retail | การเปิดตัว ‘ฟอเรสต์ พาวิลเลียน’ ของ MQDC จะช่วยเพิ่มยอดขายโครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’ หรือไม่? | null | ใช่ เหตุผล:
การเปิดตัว ‘ฟอเรสต์ พาวิลเลียน’ ช่วยให้ลูกค้าสามารถสัมผัสประสบการณ์การอยู่อาศัยในโครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’ ได้อย่างใกล้ชิด: ลูกค้าสามารถเข้าชมห้องตัวอย่าง 11 ห้อง จาก 3 โครงการที่พักอาศัยใน ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’ ช่วยให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อได้ง่ายขึ้น
การเปิดตัว ‘ฟอเรสต์ พาวิลเลียน’ ช่วยให้ MQDC สื่อสารวิสัยทัศน์และแนวคิดของโครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ: ลูกค้าสามารถเข้าใจถึงจุดเด่นและความแตกต่างของโครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’ ได้อย่างชัดเจน
การเปิดตัว ‘ฟอเรสต์ พาวิลเลียน’ ช่วยสร้างการรับรู้เกี่ยวกับโครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’ : ช่วยดึงดูดลูกค้ากลุ่มใหม่ และกระตุ้นยอดขาย
ตัวอย่าง:
คุณสมชาย กำลังมองหาคอนโดมิเนียมใหม่ คุณสมชายเข้าชม ‘ฟอเรสต์ พาวิลเลียน’ และตัดสินใจซื้อคอนโดมิเนียมในโครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’
บริษัท XYZ กำลังมองหาที่ทำการใหม่ บริษัท XYZ เข้าชม ‘ฟอเรสต์ พาวิลเลียน’ และตัดสินใจเช่าพื้นที่สำนักงานในโครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’
สรุป:
การเปิดตัว ‘ฟอเรสต์ พาวิลเลียน’ ช่วยให้ MQDC เพิ่มยอดขายโครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’
นอกจากนี้ การเปิดตัว ‘ฟอเรสต์ พาวิลเลียน’ ยังมีข้อดีอื่นๆ อีกดังนี้:
ช่วยให้ MQDC เก็บข้อมูลลูกค้า และนำเสนอสินค้าและบริการที่ตรงใจลูกค้ามากขึ้น
ช่วยให้ MQDC สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ดีให้กับลูกค้า
ช่วยให้ MQDC สร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง
ดังนั้น การเปิดตัว ‘ฟอเรสต์ พาวิลเลียน’ จึงเป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ ช่วยให้ MQDC เพิ่มยอดขาย และสร้างการรับรู้เกี่ยวกับโครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’ | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53819 | Retail | “นิปปอนเพนต์ เวเธอร์บอนด์” สีทาภายนอก เกรดอัลตร้าพรีเมียม พัฒนาและปรับสูตรใหม่ขึ้นด้วยเทคโนโลยีใด | นิปปอนเพนต์ เขย่าตลาดสีทาบ้านระดับอัลตร้าพรีเมียม ส่ง “สีนิปปอนเพนต์ เวเธอร์บอนด์” โฉมใหม่ ตอบรับไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่มาพร้อมด้วย NIPPON CROSS-LINK TECHNOLOGY ที่มีคุณสมบัติหลัก 4 Best อาทิ Best Shield ครบจบปัญหาสีลอกล่อน ทน 15 ปี Best Cover ครบจบปัญหารอยแตกลายงา Best Clean ครบจบปัญหาคราบสกปรก Best Reflection ครบจบปัญหาความร้อน ตอกย้ำความเป็น The Coatings Expert ผู้เชี่ยวชาญทุกงานสี นายวัชระ ศิริฤทธิชัย ผู้จัดการทั่วไป บริษัท นิปปอนเพนต์ เดคโคเรทีฟ โคทติ้ง (ประเทศไทย) จำกัด ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายสีนิปปอนเพนต์ในประเทศไทย ในฐานะผู้ผลิตสีรายใหญ่อันดับ 1 ของเอเชีย อันดับ 4 ของโลกจากประเทศญี่ปุ่น เปิดเผยว่า เพื่อตอกย้ำความเป็น The Coatings Expert ผู้เชี่ยวชาญทุกงานสี ที่พร้อมเข้าใจและนำเสนอในทุก Total Coating Solutions นิปปอนเพนต์จึงให้ความสำคัญกับทุกปัญหาที่เกิดขึ้นกับสีทาบ้านหรือสีทาอาคาร ทั้งสีลอกล่อน รอยแตกลายงา การเกิดคราบด่าง คราบเกลือ ซึ่งมาจากหลากหลายสาเหตุ โดยเฉพาะการเลือกสีที่ดี มีคุณภาพ โดยจากการศึกษาพฤติกรรมลูกค้า ทั้งกลุ่มผู้บริโภค (B2C) และกลุ่มผู้ประกอบการโครงการ (B2B) อาทิ นักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ผู้รับเหมา สถาปนิก ช่างสี เป็นต้น พบว่าลูกค้าให้ความสำคัญกับเรื่องของสีที่ทนทานในการใช้งาน และคุ้มค่ากับการลงทุนเพราะค่าแรงถือเป็นต้นทุนสำคัญ ดังนั้นเพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าในทุกกลุ่ม บริษัทฯ จึงเปิดตัว “นิปปอนเพนต์ เวเธอร์บอนด์” (Nippon Paint Weatherbond) สีทาภายนอก เกรดอัลตร้าพรีเมียม ที่พัฒนาและปรับสูตรใหม่ขึ้นด้วย NIPPON CROSS-LINK TECHNOLOGY เทคโนโลยีสีครบ จบ ทน เพื่อตอบโจทย์เรื่องความครบของฟีเจอร์ที่จำเป็นต่อการใช้งาน โดยอาศัยจุดแข็งของนิปปอนเพนต์ที่เป็น Global Business Network มีเครือข่ายทั่วโลก มีทีมวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ทั้งในยุโรปและเอเชีย โดยเฉพาะที่ญี่ปุ่นซึ่งถือเป็นต้นกำเนิดของนิปปอนเพนต์ การจะมาเป็นสีอันดับ 1 ของญี่ปุ่นและเอเชียได้ ต้องอาศัยการเรียนรู้และพัฒนาด้วยความใส่ใจและส่งผลทำให้นิปปอนเพนต์มีความเชี่ยวชาญ จนเป็นแบรนด์สียอดนิยมอันดับ 4 ของโลก ภายใต้แนวคิด “เพราะความใส่ใจ ทำให้เราเชี่ยวชาญ” นิปปอนเพนต์ เวเธอร์บอนด์ สีทาบ้านและอาคาร เกรดอัลตร้าพรีเมียม ทนทานนาน 15 ปี ที่มาพร้อมกับ NIPPON CROSS-LINK TEHNOLOGY เทคโนโลยีสี ครบ จบ ทน จากประเทศญี่ปุ่น เสริมสร้างความแข็งแกร่งของฟิล์มสีผนังบ้านภายนอก ทนทานทุกสภาวะอากาศ หมดปัญหาสีลอกล่อน ป้องกันการเกิดคราบด่างและคราบเกลือ ทั้งยังปกปิดรอยแตกลายงา ให้บ้านสวยเหมือนใหม่อยู่เสมอ และช่วยสะท้อนรังสีแสงอาทิตย์ หากเปรียบเทียบกับการทาสีเกรดทั่วไป อาจต้องทาใหม่ทุก ๆ 2-3 ปี ทั้งค่าสีและค่าแรง เมื่อเปรียบเทียบกับการใช้สีนิปปอนเพนต์ เวเธอร์บอนด์ที่ทาครั้งเดียวทนทาน 15 ปี ถือว่ามีค่าใช้จ่ายที่เป็นต้นทุนต่ำกว่าถึง 40% ” นายณรงค์ฤทธิ์ มาลัยนวล ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท นิปปอนเพนต์ เดคโคเรทีฟ โคทติ้ง (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวเพิ่มเติมว่า สำหรับ “นิปปอนเพนต์ เวเธอร์บอนด์” เป็นสีทาภายนอก เกรดอัลตร้าพรีเมียม ที่ถูกพัฒนามาเพื่อตอบโจทย์ชีวิตคนรุ่นใหม่ที่ต้องการความครบถ้วน ครอบคลุมการใช้งานจริง ทั้งด้าน feature การทำงานและความคุ้มค่า อันประกอบไปด้วย คุณสมบัติหลัก 4 Best คือ Best Shield ครบจบปัญหาสีลอกล่อน ทนทานนาน 15 ปี เสริมสร้างความแข็งแกร่งของฟิล์มสี ป้องกันการเกิดคราบด่าง และคราบเกลือที่เป็นสาเหตุของปัญหาสีซีดจางและสีลอกล่อนเป็นฝุ่นผง สีไม่ลอกล่อน ทนทานนาน 15 ปี Best Cover ครบจบปัญหารอยแตกลายงา และป้องกันความชื้นซึมเข้าผนัง ด้วยประสิทธิภาพของเทคโนโลยี ครบ จบ ทน ที่จะช่วยปกป้องผนัง จึงหมดปัญหาสีซีดจาง คราบด่าง คราบเกลือ สีบวมพอง และสีลอกล่อนอันมีสาเหตุมาจากผนังที่มีรอยแตกลายงา และเพื่อประสิทธิภาพที่ดียิ่งขึ้น ควรใช้คู่กับสีรองพื้นยืดหยุ่นสูง นิปปอนเพนต์ เฟล็กซี่ซีล (Nippon Paint Flexiseal) Best Clean ครบจบปัญหาคราบสกปรกบนผนัง จากสภาวะอากาศ ด้วยประสิทธิภาพของฟิล์มสีที่แข็งแกร่ง ยึดเกาะดี ฟิล์มสีสามารถทำความสะอาดตัวเองได้ (Self-Cleaning) ทำให้ฟิล์มสีสวยเหมือนใหม่อยู่เสมอ ป้องกันคราบสกปรกฝังลึกลงบนฟิล์มสีที่มาจากสภาวะอากาศ ฝุ่น หรือคราบเขม่าควันได้เป็นอย่างดี Best Reflection ครบจบปัญหาความร้อนด้วยการสะท้อนรังสีแสงอาทิตย์ จากเทคโนโลยี Solar Reflect เทคโนโลยี Solar Reflect ช่วยสะท้อนรังสีแสงอาทิตย์ได้สูงสุดถึง 94% นอกจากนี้ฟิล์มสียังช่วยลดอุณหภูมิบนพื้นผิวได้สูงสุดถึง 12 องศาเซลเซียส ด้านกลยุทธ์การตลาดบริษัทฯใช้งบการตลาดราว 5% ของยอดขาย ในการสร้างแบรนด์และการรับรู้ของแคมเปญโฆษณาสีนิปปอนเพนต์ เวเธอร์บอนด์ ผ่านช่องทางทั้งออฟไลน์และออนไลน์ ภายใต้แนวคิด “ครบที่รุ่นนี้ สีเวเธอร์บอนด์” ที่มุ่งสื่อสารสร้างความเข้าใจใน NIPPON CROSS-LINK TECHNOLOGY เทคโนโลยีสี ครบ จบ ทน และฟังก์ชันการใช้งานเพื่อรองรับพฤติกรรมลูกค้าได้อย่างครบครันและถูกต้อง โดยแคมเปญสีนิปปอนเพนต์ เวเธอร์บอนด์ เน้นที่สื่อออนไลน์เป็นหลัก และขยายการรับรู้ให้เข้าถึงผู้บริโภค ผ่านสื่อ Out of Home ไม่ว่าจะเป็น Digital Billboard ตามจุดสำคัญต่างๆ รอบกรุงเทพฯ แหล่งชุมชน เป็นต้น นอกจากนี้ทางบริษัทฯ มีการทำกิจกรรมส่งเสริมการขายผ่านช่องทางการจัดจำหน่ายอย่างครบถ้วน ทั้งโมเดิร์นเทรดชั้นนำ และตัวแทนจำหน่ายสีนิปปอนเพนต์ทั่วประเทศ สามารถดูข้อมูลเพิ่มเติมได้ที่ weatherbond.nipponpaintdecor.com สำหรับตลาดสีทาบ้านและสีทาอาคารมีมูลค่าตลาดรวมต่อปีราว 22,000 ล้านบาท ลดลง 5- 7% สำหรับสีน้ำทาบ้านและอาคาร แบ่งออกเป็นตลาดสีทาบ้านระดับบน (Premium) 3,000-4,000 ล้านบาท ระดับปานกลาง (Medium) 4,000-5,000 ล้านบาท และระดับประหยัด (Economy) 2,000-3,000 ล้านบาท โดยตลาดสีทาบ้านระดับบนมีแนวโน้มการเติบโตต่อเนื่องในช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมา จึงเป็นโอกาสในการขยายตลาดได้อีกมาก อย่างไรก็ดี เชื่อมั่นว่าในครึ่งปีหลังภาพรวมเศรษฐกิจไทยจะฟื้นตัวขึ้น หลังการฉีดวัคซีนตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา รวมทั้งแผนการเปิดประเทศรับนักท่องเที่ยวต่างชาติ เชื่อว่าจะช่วยให้การท่องเที่ยวกลับมาคึกคักและทำรายได้เข้าประเทศเพิ่มขึ้น ส่งผลให้เศรษฐกิจโดยรวมมีการขับเคลื่อนมากขึ้น หลังจากที่สถานการณ์การแพร่ระบาดของโคโรนา 2019 หรือโควิด-19 ส่งผลกระทบทำให้ผู้บริโภคและภาคเอกชนลดการใช้จ่าย ทำให้ลดหรือชะลอการปรับปรุงบ้าน อาคาร โรงงาน สำนักงานต่าง ๆ เป็นต้น ขณะที่โครงการขนาดใหญ่ทั้งแนวราบ และอาคารสูงต่างชะลอการขึ้นโครงการใหม่ รวมถึงการล็อกดาวน์ห้างค้าปลีกสมัยใหม่ จึงส่งผลกระทบในวงกว้าง | “นิปปอนเพนต์ เวเธอร์บอนด์” (Nippon Paint Weatherbond) สีทาภายนอก เกรดอัลตร้าพรีเมียม พัฒนาและปรับสูตรใหม่ขึ้นด้วย NIPPON CROSS-LINK TECHNOLOGY เทคโนโลยีสีครบ จบ ทน เพื่อตอบโจทย์เรื่องความครบของฟีเจอร์ที่จำเป็นต่อการใช้งาน โดยอาศัยจุดแข็งของนิปปอนเพนต์ที่เป็น Global Business Network มีเครือข่ายทั่วโลก มีทีมวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ทั้งในยุโรปและเอเชีย โดยเฉพาะที่ญี่ปุ่นซึ่งถือเป็นต้นกำเนิดของนิปปอนเพนต์
โดยมีคุณสมบัติหลัก 4 Best อาทิ Best Shield ครบจบปัญหาสีลอกล่อน ทน 15 ปี Best Cover ครบจบปัญหารอยแตกลายงา Best Clean ครบจบปัญหาคราบสกปรก Best Reflection ครบจบปัญหาความร้อน ตอกย้ำความเป็น The Coatings Expert ผู้เชี่ยวชาญทุกงานสี | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53825 | Retail | ตลาดแรงงานไทยในปี 2564 เป็นอย่างไร ? | ปี 2563 เรียกได้ว่าเป็นปีที่ “สาหัส” ของคนทั้งโลก หลังเกิดการระบาดของโควิด-19 ซึ่งนอกจากจะคร่าชีวิตผู้คนไปมากมาย ยังส่งผลกระทบในวงกว้างทั้งต่อระบบเศรษฐกิจ ธุรกิจ และวิถีการใช้ชีวิต รวมถึงตลาดแรงงานในไทย เพราะหลายธุรกิจต้องหยุดให้บริการชั่วคราวจากมาตรการล็อกดาวน์ ดังนั้น เมื่อร้านต้องปิด ธุรกิจก็ต้องลดค่าใช้จ่าย ทำให้ต้องปรับลดจำนวนพนักงาน บางแห่งเอาไม่อยู่ก็ต้องปิดกิจการ ผู้คนจำนวนไม่น้อยจึงต้องอยู่ในภาวะว่างงาน แม้กระทั่งอาชีพที่เคยมั่นคงสูงอย่างนักบิน ก็กลายมาเป็นอาชีพที่ต้องเผชิญกับการขาดรายได้และตกงานกันแบบไม่ทันตั้งตัว พิษจากโควิด-19 ในรอบแรกยังไม่ทันจะจางหาย โควิดระลอกใหม่ก็เข้ามาซ้ำเติมสร้างความบอบช้ำให้ตลาดแรงงานหนักขึ้นไปอีก เพราะตำแหน่งงานใหม่ๆ ไม่มีการขยาย ส่งผลให้มีคนว่างงานสูงขึ้นเป็นประวัติการณ์ คำถามคือ ในขณะที่วัคซีนยังมีอยู่จำกัด และโควิด-19 ยังคงระบาดอยู่ ตลาดแรงงานไทยในปี 2564 หน้าตาจะเป็นอย่างไร มาฟังคำตอบจาก คุณพรลัดดา เดชรัตน์วิบูลย์ ผู้จัดการประจำประเทศไทย บริษัท จัดหางาน จ๊อบส์ ดีบี (ประเทศไทย) จำกัด ผ่านข้อมูล Wake-up Talk : Job Market Projection after Crisis รวมถึงแนวโน้มสายงานเกิดใหม่ที่ตลาดต้องการ และทักษะที่แรงงานไทยจำเป็นต้องมีในโลกธุรกิจหลังวิกฤตโควิด ตลาดแรงงานพ้นจุดต่ำสุด ครึ่งปีแรกโต 5% ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาแม้ตลาดแรงงานไทยจะเผชิญกับความท้าทายมากมาย ทั้งสภาพเศรษฐกิจซบเซา การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี แต่ผลกระทบยังไม่รุนแรงเท่ากับการระบาดของโควิด-19 เพราะส่งผลให้ตลาดแรงงานในไทยเปลี่ยนแปลงไปหลายด้าน ทั้งสภาพการจ้างงาน รูปแบบการทำงาน และสาขาอาชีพเปลี่ยนไป ซึ่งคุณพรลัดดา บอกว่า หากย้อนกลับไปดูอัตราการว่างงานในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา จะพบว่า อัตราการว่างงานของไทยโดยเฉลี่ยอยู่ที่ระดับ 1% และมากสุดอยู่ที่ 1.24% แต่หลังจากถูกโควิด-19 ป่วนโลกธุรกิจให้บาดเจ็บ ส่งผลให้อัตราคนว่างงานไตรมาส 2 ปี 2563 กระโดดขึ้นสู่ระดับ 1.95% คุณพรลัดดา เดชรัตน์วิบูลย์ ผู้จัดการประจำประเทศไทย บริษัท จัดหางาน จ๊อบส์ ดีบี (ประเทศไทย) จำกัด นอกจากนี้ ช่วงโควิดระบาดรอบแรกยังทำให้จำนวนการประกาศงานทั้งหมดในไทยหายไปกว่า 35.6% กระทั่งเกิดการระบาดรอบสอง ตลาดหดตัวลงกว่ารอบแรก เพราะคน Panic ทำให้ในเดือนธันวาคม 2563 การประกาศงานหายไป 46% แต่ในเดือนกุมภาพันธ์ 2564 ที่ผ่านมา ตลาดเริ่มค่อยๆ ฟื้นตัวกลับมา โดยจำนวนความต้องการแรงงานเพิ่มขึ้น 24.65% จากจุดต่ำสุดในเดือนธันวาคม เนื่องจากมาตรการควบคุมของภาครัฐ ทำให้ผู้คนเริ่มกลับมาใช้ชีวิตปกติ จึงคาดการณ์ว่าตลาดแรงงานครึ่งปีแรกจะเติบโต 5% และจะฟื้นตัวเท่ากับก่อนเกิดโควิดประมาณต้นปี 2565 หากไม่มีการระบาดระลอกใหม่ เมื่อเทียบกับประเทศในอาเซียน คุณพรลัดดา บอกว่า ตลาดแรงงานไทยถือว่ากระทบน้อยสุด โดยประเทศอินโดนีเซียหนักสุด หายไป 56% ต่อด้วยฟิลิปปินส์ 47% และมาเลเซีย 39% แต่ในแง่การฟื้นตัว มาเลเซียฟื้นตัวเร็วสุด ไอที มนุษย์ทองคำ-เงินเดือนสูง หากมองในแง่ความต้องการแรงงานเมื่อแบ่งตามอุตสาหกรรม จากจำนวนประกาศงานบนเว็บไซต์ จ๊อบส์ ดีบี ในไตรมาส 1 ของปี 2564 พบว่า กลุ่มอุตสาหกรรมที่มีจำนวนประกาศหางานมากสุด ได้แก่ 1.กลุ่มธุรกิจไอที 12.9% 2.กลุ่มธุรกิจการผลิต 8.1% 3.กลุ่มธุรกิจการค้าปลีก-ส่ง 6.6% 4.กลุ่มธุรกิจการเงิน 6.5% 5.กลุ่มธุรกิจเทรดดิ้งและจัดจำหน่าย 6.2% ส่วนธุรกิจที่มีอัตราการฟื้นตัวสูงสุดในไตรมาส 1 ปี 2564 เมื่อเทียบกับครึ่งปีหลังของปี 2563 ได้แก่ 1.กลุ่มธุรกิจประกันภัย 42.9% 2.กลุ่มธุรกิจอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ 41.9% 3.กลุ่มธุรกิจการผลิต 37.7% 4.กลุ่มธุรกิจทางการแพย์ 37.5% 5.กลุ่มธุรกิจยานยนต์ 33.7% “กลุ่มที่น่าสนใจคือ กลุ่มธนาคาร เนื่องจากในช่วง 2 ปีที่ผ่านมากลุ่มนี้ค่อนข้างนิ่ง แต่ปีนี้แนวโน้มกลุ่มนี้มีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้น เพราะช่วงหลายปีที่ผ่านมาธนาคารหลายแห่งได้ทรานฟอร์มตนเอง ทั้งปิดสาขา หันมาโฟกัสเทคโนโลยีดิจิทัล ดังนั้น เมื่อทรานฟอร์มตัวเองเรียบร้อย วันนี้จึงกลับมาเดินหน้าจ้างงาน” ในส่วนของความต้องการแรงงานเมื่อแบ่งตามสายงาน จะพบว่า สายงานที่ต้องการมากที่สุดในตลาด ได้แก่ 1.สายงานขาย บริการลูกค้า และพัฒนาธุรกิจ 16.0% 2.สายงานไอที 14.7% 3.สายงานวิศวกรรม 9.8% ส่วนสายงานที่มีจำนวนประกาศงานเติบโตขึ้นมากที่สุดเมื่อเทียบกับครึ่งปีหลังของปี 2563 ได้แก่ 1.สายงานการตลาดและประชาสัมพันธ์ 29.7% 2.สายงานขนส่ง 24.7% 3.สายงานการผลิต 20.8% นอกจากนี้ ในแต่ละเดือนยังพบอัตราการแข่งขันเพื่อให้ได้งานทำมีแนวโน้มสูงขึ้นถึง สะท้อนได้จากยอดใบสมัครเพิ่มขึ้น 20% จากก่อนช่วงโควิด-19 ใบสมัครอยู่ที่ 8 แสนใบต่อเดือน กลายเป็น 1 ล้านใบต่อเดือน หรือเทียบเป็นอัตราส่วนการแข่งขัน การรับสมัครงาน 1 ตำแหน่ง จะมีใบสมัคร 100 ราย จากปกติอยู่ที่ 60-80 รายต่อ 1 ตำแหน่ง และบางสายงานพุ่งไปถึง 1,000 ใบสมัคร โดยสายงาน “ไอที” ยังคงเป็นสายงานที่เงินเดือนสูงสุด อาชีพร่วง-สายงานรุ่ง ผลสำรวจ ยังพบด้วยว่า โควิด-19 ทำให้พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไป จนทำให้เกิดสายงานใหม่ๆ เพื่อตอบโจทย์ความต้องการใหม่ๆ ที่เพิ่มขึ้น ซึ่งเป็นสายงานที่ไม่เคยเห็นมาก่อนในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา เช่น ที่ปรึกษาด้านบล็อกเชนและสกุลเงินดิจิทัล, Cyber and Forensic Technology งานด้านเก็บหลักฐานและสืบเสาะหาข้อมูลผู้กระทำความผิดในโลกไซเบอร์ รวมถึงนักสร้างสรรค์คอนเทนต์และไลฟ์สด, งานด้าน Data Director ซึ่งเป็นการนำเอาข้อมูลมาวางแผนลยุทธ์ Cloud kitchen Manager ดูแลครัวกลาง ส่งอาหาร โดยไม่จำเป็นต้องมีหน้าร้าน และ Growth Officer ซึ่งมีหน้าที่มองหาและสร้าง New S-Curve ใหม่ให้กับธุรกิจในอนาคต ขณะที่สายงานที่อยู่ในช่วงขาลงคือ สายงานที่ได้รับผลกระทบจากการระบาดของโควิด ไม่ว่าจะเป็นสายงานด้านการท่องเที่ยว และโรงแรม รวมถึงสายงานด้านการศึกษา เนื่องจากเป้นสายงานที่สามารถนำเทคโนโนโลยีเข้ามาในการเรียนการสอนได้ โควิด ทำพฤติกรรมคนทำงานเปลี่ยน แม้ปีนี้ภาพรวมตลาดแรงงานในไทยจะมีทิศทางเป็นบวก แต่พฤติกรรมการทำงานของผู้บริโภคในปัจจุบันปรับเปลี่ยนไปอย่างมาก สะท้อนชัดจากผลสำรวจ “ถอดรหัสลับ จับทิศทางความต้องการคนทำงานยุคใหม่” (Global Talent Survey) ซึ่งจ๊อบส์ ดีบี ร่วมกับบริษัท บอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ๊ป (Boston Consulting Group) และ เดอะ เน็ตเวิร์ก (The Network) สำรวจพนักงานกว่า 2 แสนคน ใน 190 ประเทศ โดยพบว่า คนทำงานหันมาให้ความสนใจการทำงานแบบเวอร์ชวลมากขึ้น โดยกว่า 57% ของคนทำงานทั่วโลกยินดีที่จะทำงานกับบริษัทที่อยู่ต่างพื้นที่ และ 50% ของคนไทยพร้อมจะไปทำงานกับบริษัทที่อยู่ต่างประเทศหากมีโอกาสโดยเฉพาะคนที่มีทักษะสูง ต่างจากสมัยก่อนที่ส่วนใหญ่ไม่นิยมย้ายถิ่น โดย 3 อันดับประเทศที่คนไทยอยากไปทำงานด้วยมากที่สุด ได้แก่ 1.ออสเตรเลีย 2.ญี่ปุ่น 3. สิงคโปร์ นอกจากนี้ คนทำงานในปัจจุบันยังมองหาองค์กรขนาดใหญ่ในการเข้าทำงานมากขึ้น ทำให้บริษัทจำเป็นต้องปรับวิธีการดึงดูดคนกลุ่มนี้ให้ทำงานกับองค์กรในไทยมากขึ้น ไม่ใช่เฉพาะพนักงานชาวไทยที่พร้อมไปทำงานในต่างประเทศ แต่แรงงานต่างชาติยังสนใจจะเข้ามาทำงานกับบริษัทในประเทศไทยมากขึ้นเช่นเดียวกัน โดยผลการสำรวจพบว่า ในปี 2020 ประเทศไทยถูกจัดอยู่ในอันดับ 35 จากประเทศทั่วโลกที่คนทำงานต่างชาติสนใจอยากเข้ามาทำงาน ขยับขึ้นมาจากอันดับ 43 และ 39 ในปี 2014 และ 2018 ตามลำดับ โดยแรงงานต่างชาติ 5 อันดับแรกที่อยากมาทำงานที่ไทย ได้แก่ 1.สิงคโปร์ 2. มาเลเซีย 3.จีน 4.อินโดนีเซีย และ 5.รัสเซีย แน่นอนว่า เมื่อแรงงานต่างชาติสนใจเข้ามาทำงานกับบริษัทในไทยมากขึ้น ย่อมส่งผลให้เกิดการแก่งแย่งตำแหน่งงานกันมากขึ้น และทำให้แรงงานไทยต้องพัฒนาทักษะใหม่ๆ มากขึ้น เพราะการสำรวจพบว่า ทักษะแรงงานไทยกว่า 70% ยังเป็นกลุ่มทักษะปานกลางกลางถึงต่ำ และไม่มีการเปลี่ยนแปลงในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา โดยทักษะสำคัญที่แรงงานไทยจำเป็นต้องมีมากขึ้น นอกจากทักษะด้านเทคนิคในสายงาน (Hard Skill) และทักษะการทำงานร่วมกับคนอื่น (Soft Skill) คือ Meta Skill เป็นทักษะในการปรับตัว เรียนรู้สิ่งใหม่ และสร้างสรรค์นวัตกรรมให้ตอบโจทย์กับตลาดที่เปลี่ยนไป | 1) ตลาดแรงงานฟื้นตัว ในเดือนกุมภาพันธ์ 2564 ที่ผ่านมา ตลาดเริ่มค่อยๆ ฟื้นตัวกลับมา โดยจำนวนความต้องการแรงงานเพิ่มขึ้น 24.65% จากจุดต่ำสุดในเดือนธันวาคม 2563 เนื่องจากมาตรการควบคุมของภาครัฐ ทำให้ผู้คนเริ่มกลับมาใช้ชีวิตปกติ จึงคาดการณ์ว่าตลาดแรงงานครึ่งปีแรกจะเติบโต 5% และจะฟื้นตัวเท่ากับก่อนเกิดโควิดประมาณต้นปี 2565 หากไม่มีการระบาดระลอกใหม่
2) ความต้องการแรงงานเมื่อแบ่งตามอุตสาหกรรม พบว่า กลุ่มอุตสาหกรรมที่มีจำนวนประกาศหางานมากสุด ได้แก่
1.กลุ่มธุรกิจไอที 12.9%
2.กลุ่มธุรกิจการผลิต 8.1%
3.กลุ่มธุรกิจการค้าปลีก-ส่ง 6.6%
4.กลุ่มธุรกิจการเงิน 6.5%
5.กลุ่มธุรกิจเทรดดิ้งและจัดจำหน่าย 6.2%
3) ธุรกิจที่มีอัตราการฟื้นตัวสูงสุดในไตรมาส 1 ปี 2564 เมื่อเทียบกับครึ่งปีหลังของปี 2563 ได้แก่
1.กลุ่มธุรกิจประกันภัย 42.9%
2.กลุ่มธุรกิจอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ 41.9%
3.กลุ่มธุรกิจการผลิต 37.7%
4.กลุ่มธุรกิจทางการแพย์ 37.5%
5.กลุ่มธุรกิจยานยนต์ 33.7%
กลุ่มที่น่าสนใจคือ กลุ่มธนาคาร เนื่องจากในช่วง 2 ปีที่ผ่านมากลุ่มนี้ค่อนข้างนิ่ง แต่ปี 2564 แนวโน้มกลุ่มนี้มีแนวโน้มเพิ่มสูงขึ้น เพราะช่วงหลายปีที่ผ่านมาธนาคารหลายแห่งได้ทรานฟอร์มตนเอง ทั้งปิดสาขา หันมาโฟกัสเทคโนโลยีดิจิทัล ดังนั้น เมื่อทรานฟอร์มตัวเองเรียบร้อย วันนี้จึงกลับมาเดินหน้าจ้างงาน
4) ความต้องการแรงงานเมื่อแบ่งตามสายงาน จะพบว่า สายงานที่ต้องการมากที่สุดในตลาด ได้แก่
1.สายงานขาย บริการลูกค้า และพัฒนาธุรกิจ 16.0%
2.สายงานไอที 14.7%
3.สายงานวิศวกรรม 9.8%
5) สายงานที่มีจำนวนประกาศงานเติบโตขึ้นมากที่สุดเมื่อเทียบกับครึ่งปีหลังของปี 2563 ได้แก่
1.สายงานการตลาดและประชาสัมพันธ์ 29.7%
2.สายงานขนส่ง 24.7%
3.สายงานการผลิต 20.8%
6) ในแต่ละเดือนยังพบอัตราการแข่งขันเพื่อให้ได้งานทำมีแนวโน้มสูงขึ้นถึง สะท้อนได้จากยอดใบสมัครเพิ่มขึ้น 20% จากก่อนช่วงโควิด-19 ใบสมัครอยู่ที่ 8 แสนใบต่อเดือน กลายเป็น 1 ล้านใบต่อเดือน หรือเทียบเป็นอัตราส่วนการแข่งขัน การรับสมัครงาน 1 ตำแหน่ง จะมีใบสมัคร 100 ราย จากปกติอยู่ที่ 60-80 รายต่อ 1 ตำแหน่ง และบางสายงานพุ่งไปถึง 1,000 ใบสมัคร | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53831 | Retail | บัตรเครดิต ยังคงเป็น Core Business ของ KTC ซึ่งการเกิดขึ้นของสถานการณ์ COVID-19 ทำให้ต้องเข้มงวดในการอนุมัติบัตรเครดิตมากขึ้น เพื่ออะไร | เป็นที่ทราบกันดีว่าปี 2563 เป็นปีที่หนักหนาสาหัสสำหรับหลายธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจาก COVID-19 โดยเฉพาะภาคธุรกิจเกี่ยวกับท่องเที่ยว ธุรกิจ Hospitality ร้านอาหาร ค้าปลีก และธุรกิจ SME มีทั้งธุรกิจที่ไปต่อได้ และหลายธุรกิจถอดใจ เลิกกิจการ ส่งผลต่ออัตราการว่างงานเพิ่มสูงขึ้น กระทบต่อเนื่องมาถึงหนี้ครัวเรือนเพิ่มสูงขึ้น และความสามารถในการชำระหนี้ลดลง เมื่อเป็นเช่นนี้ในปีที่แล้ว “KTC” (เคทีซี) ปรับแผนให้ความสำคัญกับคุณภาพลูกค้าเป็นหลัก พร้อมทั้งตั้งสำรอง และตัดหนี้สูญ (Write-off) จึงทำให้ผลการดำเนินธุรกิจในปี 2563 มีกำไรสุทธิ 5,332 ล้านบาท เงินให้สินเชื่อแก่ลูกหนี้ และดอกเบี้ยค้างรับรวม 90,149 ล้านบาท ขณะที่ NPL ต่อเงินให้สินเชื่อรวมเท่ากับ 1.8% ส่วนฐานสมาชิกรวม 3.4 ล้านบัญชี แบ่งเป็น “KTC” (เคทีซี) – ธุรกิจบัตรเครดิต 2,575,684 บัตร – สินเชื่อลูกหนี้บัตรเครดิตรวม 60,235 ล้านบาท – NPL ต่อเงินสินเชื่อลูกหนี้บัตรเครดิต 1.3% – ธุรกิจสินเชื่อบุคคล 814,329 บัญชี – ยอดลูกหนี้สินเชื่อบุคคลรวม 29,915 ล้านบาท – NPL ต่อเงินสินเชื่อลูกหนี้สินเชื่อบุคคลเท่ากับ 2.7% ขณะที่ปี 2564 โฟกัสกลุ่มธุรกิจ Payment “บัตรเครดิต” และมุ่งขยายธุรกิจ “สินเชื่อมีหลักประกัน” หลังจากเข้าถือหุ้น 75.05% ใน “บริษัท กรุงไทยธุรกิจลิสซิ่ง จำกัด” หรือ KTB Leasing ทำให้ KTC สามารถทำธุรกิจเช่าซื้อ และลิสซิ่งทุกประเภท พร้อมทั้งบุกตลาดสินเชื่อจำนำทะเบียนรถ “KTC พี่เบิ้ม” ต่อยอดธุรกิจสินเชื่อมีหลักประกันได้อย่างครบวงจร “บัตรเครดิต” “สินเชื่อมีหลักประกัน” “บริษัท กรุงไทยธุรกิจลิสซิ่ง จำกัด” “KTC พี่เบิ้ม” “สถานการณ์เศรษฐกิจในปีที่ผ่านมา เป็นปีที่มีความผันผวนค่อนข้างมาก และเป็นวิกฤตที่รุนแรง โดยเซ็กเตอร์ที่ประสบปัญหาหนักคือ Hospitality ไม่ว่าจะเป็นโรงแรม ภาคาการท่องเที่ยว รวมถึงร้านอาหาร ที่ได้รับกระทบตลอดทั้งซัพพลายเชน ค้าปลีก และธุรกิจ SME ทำให้มีธุรกิจที่ไปต่อไม่ได้ และหลายคนรายได้หายไป “สถานการณ์เศรษฐกิจในปีที่ผ่านมา เป็นปีที่มีความผันผวนค่อนข้างมาก และเป็นวิกฤตที่รุนแรง โดยเซ็กเตอร์ที่ประสบปัญหาหนักคือ Hospitality ไม่ว่าจะเป็นโรงแรม ภาคาการท่องเที่ยว รวมถึงร้านอาหาร ที่ได้รับกระทบตลอดทั้งซัพพลายเชน ค้าปลีก และธุรกิจ SME ทำให้มีธุรกิจที่ไปต่อไม่ได้ และหลายคนรายได้หายไป ขณะที่กำไรของสถาบันการเงินหลายแห่ง ลดลง สำหรับ “KTC” ยึดคุณภาพลูกค้าเป็นหลัก ทำให้ในปี 2563 บริษัทฯ มีกำไร 5,300 ล้านบาท เป็นตัวเลขที่เราพึงใจ เมื่อเทียบกับภาวะเศรษฐกิจ ขณะที่กำไรของสถาบันการเงินหลายแห่ง ลดลง สำหรับ “KTC” ยึดคุณภาพลูกค้าเป็นหลัก ทำให้ในปี 2563 บริษัทฯ มีกำไร 5,300 ล้านบาท เป็นตัวเลขที่เราพึงใจ เมื่อเทียบกับภาวะเศรษฐกิจ ผลจากวิกฤต COVID-19 และมาตรการต่างๆ ที่ปรับเปลี่ยนต่อเนื่อง เป็นตัวกระตุ้นให้แผนยุทธศาสตร์ KTC ปี 2564 ต้องเร่งเปลี่ยนแปลงองค์กรแบบก้าวกระโดด โดยสร้างการเติบโตในธุรกิจใหม่ให้มากขึ้น เร็วขึ้น เพื่อสร้างคลื่นใต้น้ำจนเป็นพลังคลื่นลูกใหม่ รับเกมธุรกิจที่ไม่มีวันสิ้นสุด (Infinite Game) ด้วยการมุ่งขยายสินเชื่อมีหลักประกันที่หลากหลาย ผลจากวิกฤต COVID-19 และมาตรการต่างๆ ที่ปรับเปลี่ยนต่อเนื่อง เป็นตัวกระตุ้นให้แผนยุทธศาสตร์ KTC ปี 2564 ต้องเร่งเปลี่ยนแปลงองค์กรแบบก้าวกระโดด โดยสร้างการเติบโตในธุรกิจใหม่ให้มากขึ้น เร็วขึ้น เพื่อสร้างคลื่นใต้น้ำจนเป็นพลังคลื่นลูกใหม่ รับเกมธุรกิจที่ไม่มีวันสิ้นสุด (Infinite Game) ด้วยการมุ่งขยายสินเชื่อมีหลักประกันที่หลากหลาย คู่ขนานไปกับการทำธุรกิจเดิมคือ ธุรกิจ Payment “บัตรเครดิต” โดยจะขยาย Ecosystem ที่สนับสนุนธุรกิจนี้ให้ใหญ่ขึ้น” คุณระเฑียร ศรีมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) หรือ KTC ฉายภาพปีที่ผ่านมา และยุทธศาสตร์ในปี 2564 คู่ขนานไปกับการทำธุรกิจเดิมคือ ธุรกิจ Payment “บัตรเครดิต” โดยจะขยาย Ecosystem ที่สนับสนุนธุรกิจนี้ให้ใหญ่ขึ้น” คุณระเฑียร ศรีมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) KTC คุณระเฑียร ศรีมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) หรือ KTC “บัตรเครดิต” กระตุ้นให้เกิดการใช้ประจำ – เตรียมรีลอนซ์แพลตฟอร์ม KTC U SHOP บัตรเครดิต ยังคงเป็น Core Business ของ KTC ซึ่งการเกิดขึ้นของสถานการณ์ COVID-19 ทำให้ต้องเข้มงวดในการอนุมัติบัตรเครดิตมากขึ้น เพื่อโฟกัสคุณภาพลูกค้าที่ดี และได้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการใช้จ่ายผ่านบัตร กลายเป็นว่าเวลานี้ 5 อันดับแรกของบัตร KTC ที่มียอดใช้จ่ายมากที่สุดคือ บัตรเครดิต ประกัน สถานีบริการน้ำมัน ซูเปอร์มาร์เก็ต โรงพยาบาล e-Marketplace เช่น Shopee, LAZADA แต่ไหนแต่ไรยอดการใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิต KTC ในด้านการท่องเที่ยว ติดอันดับ 2 มาโดยตลอด ทว่าตั้งแต่ปี 2563 การใช้จ่ายส่วนนี้หายไป และคาดการณ์ว่าทั้งในปี 2564 และ 2565 การใช้จ่ายผ่านบัตรเกี่ยวกับการท่องเที่ยว จะยังไม่กลับมาติด Top 5 เว้นแต่ว่าจะเปิดให้มีการเดินทางต่างประเทศได้ “ในช่วง COVID-19 เราเห็นยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิต กับการซื้อสินค้าในซูเปอร์มาร์เก็ต มี Ticket Size ใหญ่ขึ้น เนื่องจากคนไม่ได้ออกไปข้างนอกมากเหมือนแต่ก่อน ทำให้เวลาไปซื้อสินค้าที จะซื้อในปริมาณมาก และเราเห็นการสั่ง Food Delivery และสินค้าออนไลน์ โตขึ้นเยอะมาก “ในช่วง COVID-19 เราเห็นยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิต กับการซื้อสินค้าในซูเปอร์มาร์เก็ต มี Ticket Size ใหญ่ขึ้น เนื่องจากคนไม่ได้ออกไปข้างนอกมากเหมือนแต่ก่อน ทำให้เวลาไปซื้อสินค้าที จะซื้อในปริมาณมาก และเราเห็นการสั่ง Food Delivery และสินค้าออนไลน์ โตขึ้นเยอะมาก นอกจากนี้สิ่งที่เราเห็นคือ การใช้บัตรรูปแบบ Contactless ไม่ว่าจะเอาบัตรเครดิตผูกกับโทรศัพท์มือถือ หรือผูกกับ Wearable Device เช่น Fitbit Pay เพราะคนกลัวการสัมผัส และร้านค้าต่างๆ เริ่มส่งเสริมให้มีการชำระเงิน Contactless” คุณพิทยา วรปัญญาสกุล รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธุรกิจบัตรเครดิต ฉายภาพการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมการใช้บัตรเครดิตในไทย นอกจากนี้สิ่งที่เราเห็นคือ การใช้บัตรรูปแบบ Contactless ไม่ว่าจะเอาบัตรเครดิตผูกกับโทรศัพท์มือถือ หรือผูกกับ Wearable Device เช่น Fitbit Pay เพราะคนกลัวการสัมผัส และร้านค้าต่างๆ เริ่มส่งเสริมให้มีการชำระเงิน Contactless” คุณพิทยา วรปัญญาสกุล รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธุรกิจบัตรเครดิต แต่ไม่ว่าผู้บริโภคจะมีพฤติกรรมการใช้จ่ายเปลี่ยนไปอย่างไร หัวใจสำคัญของตลาดบัตรเครดิต แต่ละค่ายพยายามทำให้บัตรเครดิตของตนเอง เป็นบัตรใบแรกที่ผู้บริโภคเลือกใช้ ทำให้เกิดการใช้ประจำ และใช้ต่อเนื่อง สำหรับเป้าหมายในปี 2564 บัตรเครดิต KTC ตั้งเป้าจำนวนสมาชิกใกล้เคียงกับปีที่ผ่านมา อยู่ที่ 235,000 ใบ และยอดใช้จ่ายเติบโต 8% หรือประมาณ 210,000 ล้านบาท ส่วนกลยุทธ์การตลาดที่ทำให้เป็นบัตรเครดิตที่ผู้บริโภคใช้ประจำ คือ คะแนน KTC FOREVER (25 บาท = 1 คะแนน) โดยสามารถแลกคะแนน เป็นส่วนลด หรือสิทธิประโยชน์ต่างๆ ได้ง่าย รวมทั้งขยายพันธมิตรคู่ค้า เพื่อกระตุ้นการใช้จ่ายผ่านบัตร และสนับสนุนการเติบโตของพันธมิตรด้วยผลิตภัณฑ์ และบริการต่างๆ ของ KTC คะแนน KTC FOREVER นอกจากชูจุดเด่นด้าน Point และ Redeem แล้ว KTC เตรียมรีลอนซ์แพลตฟอร์ม e-Marketplace ของตัวเอง “KTC U Shop” จากในอดีตเป็นรูปแบบ Leaflet สินค้า สอดอยู่ในจดหมายแจ้งยอดชำระที่จัดส่งให้กับบ้านลูกค้า แต่เมื่อเปลี่ยนเข้าสู่ยุคเทคโนโลยีเต็มรูปแบบ ทำให้คนใช้ชีวิตอยู่บนออนไลน์ และแพลตฟอร์มดิจิทัลมากขึ้น ส่งผลให้การใช้งานกระดาษลดน้อยลง (Paperless) ย่อมทำให้บทบาทของ Leaflet ค่อยๆ ลดความสำคัญลง “KTC U Shop” KTC จึงเปิดช่องทางเว็บไซต์ KTC U SHOP และทาง LINE เป็นอีคอมเมิร์ซสำหรับขายสินค้าของพันธมิตรคู่ค้า แต่ต่อไปมีแผนรีลอนซ์ KTC U SHOP ให้เป็น e-Marketplace รองรับสินค้าพันธมิตร และทำให้ลูกค้า KTC สามารถนำคะแนนสะสมบัตรเครดิตที่มี มาใช้ในการซื้อสินค้า หรือรับสิทธิประโยชน์ได้เลย “สำหรับการแข่งขัน ทุกคนพยายามจะผูกลูกค้าอยู่ใน Ecosystem ของตัวเอง ด้วยการสำเสนอบริการครบวงจร ซึ่ง KTC มีสินเชื่อหลายรูปแบบ อย่างในปี 2564 เราจะรีลอนซ์ KTC U SHOP จากปัจจุบันยังอยู่บนหน้าเว็บไซต์เดิม เพื่อให้เป็น e-Marketplace ที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ที่ชอบซื้อสินค้าผ่านออนไลน์ “สำหรับการแข่งขัน ทุกคนพยายามจะผูกลูกค้าอยู่ใน Ecosystem ของตัวเอง ด้วยการสำเสนอบริการครบวงจร ซึ่ง KTC มีสินเชื่อหลายรูปแบบ อย่างในปี 2564 เราจะรีลอนซ์ KTC U SHOP จากปัจจุบันยังอยู่บนหน้าเว็บไซต์เดิม เพื่อให้เป็น e-Marketplace ที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ที่ชอบซื้อสินค้าผ่านออนไลน์ ทุกวันนี้สินค้าใน U SHOP มีประมาณ 3,000 SKU สินค้าที่นำมาจำหน่าย มีทั้ง Household, Electronic, Gadget และสิ่งที่เราอยากสร้างความแตกต่างคือ ผลิตภัณฑ์ธรรมชาติจาก SME เราทำ e-Marketplace ไม่ได้เพื่อแข่งกับใคร แต่ทำเพื่อสนับสนุนพันธมิตร และทำให้ลูกค้าสามารถแลกคะแนนได้เลย” ทุกวันนี้สินค้าใน U SHOP มีประมาณ 3,000 SKU สินค้าที่นำมาจำหน่าย มีทั้ง Household, Electronic, Gadget และสิ่งที่เราอยากสร้างความแตกต่างคือ ผลิตภัณฑ์ธรรมชาติจาก SME เราทำ e-Marketplace ไม่ได้เพื่อแข่งกับใคร แต่ทำเพื่อสนับสนุนพันธมิตร และทำให้ลูกค้าสามารถแลกคะแนนได้เลย” ทีมผู้บริหาร KTC “KTC พราว” โฟกัสคุณภาพลูกหนี้ดี เพื่อป้องกันความเสี่ยง สำหรับตลาดดสินเชื่อบุคคล ปรากฏว่าสถานการณ์ COVID-19 ทำให้ความสามารถในการชำระหนี้ของลูกค้าถดถอยลง อีกทั้งยังเจอกับอัตราการว่างงานสูงขึ้น เมื่อเป็นเช่นนี้ ทำให้ธุรกิจสินเชื่อไม่มีหลักประกัน “KTC พราว” ให้ความสำคัญกับคุณภาพของลูกค้าเป็นหลัก โดยมีการคัดกรองผู้สมัครมากขึ้น มากกว่าเร่งการเติบโตอย่างก่อนเกิด COVID-19 เพื่อให้ได้กลุ่มลูกค้าคุณภาพ ควบคู่กับการสร้างความผูกพันฐานสมาชิกเดิม เพื่อเป็น “บัตรกดเงินสด” ใบแรกที่ลูกค้านึกถึงเมื่อจำเป็นต้องใช้เงิน ผ่าน 4 ช่องทางหลัก คือ ธนาคารกรุงไทยทั่วประเทศ สาขา KTC Touch เจ้าหน้าที่ Telesales โดยเป้าหมายปี 2564 ตั้งเป้าจำนวนสมาชิกบัตรกดเงินสด KTC พราว ใกล้เคียงกับปีที่ผ่านมา อยู่ที่ 135,000 ราย “KTC พราว” “KTC พี่เบิ้ม” ดาวรุ่งดวงใหม่ เพื่อป้องกันความเสี่ยงธุรกิจ และขยายขอบเขตสินเชื่อมีหลักประกันให้หลากหลาย “KTC” ได้ขยาย Business Portfolio มาทำตลาด “สินเชื่อจำนำทะเบียนรถ” ทั้งรถยนต์ และรถจักรยานยนต์ภายใต้แบรนด์ “KTC พี่เบิ้ม” ในปี 2563 “KTC” “KTC พี่เบิ้ม” ถึงแม้วันนี้กลุ่มธุรกิจนี้ยังอยู่ในสเต็ปเริ่มต้น และการแข่งขันตลาดสินเชื่อจำนำทะเบียน มีผู้เล่นรายหลักที่อยู่ในตลาดมาก่อน แต่ KTC มองว่า KTC พี่เบิ้ม จะเป็น New S-curve ของบริษัท เพราะมี Demand ที่ยังไม่ได้รับการตอบสนองอยู่ในตลาด และความเป็นสินเชื่อมีหลักประกัน จึงมีความเสียงต่ำ และให้ผลตอบแทนเร็ว สอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจในปัจจุบัน KTC พี่เบิ้ม “ตลาดสินเชื่อจำนำทะเบียนรถ มีคู่แข่งที่อยู่มานาน ตอนเราศึกษาตลาด เริ่มต้นด้วยทีมเล็กๆ รูปแบบสตาร์ทอัพ ทำต้นแบบ จากนั้นทดสอบ เพื่อเรียนรู้ พบว่าตลาดนี้ยังมีโอกาสอีกมาก เพราะยังมี Pain Point ของลูกค้าที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง โดยเราจะเข้าไปทำตลาดกลุ่มอยากได้สินเชื่อวงเงิน 200,000 – 300,000 บาท “ตลาดสินเชื่อจำนำทะเบียนรถ มีคู่แข่งที่อยู่มานาน ตอนเราศึกษาตลาด เริ่มต้นด้วยทีมเล็กๆ รูปแบบสตาร์ทอัพ ทำต้นแบบ จากนั้นทดสอบ เพื่อเรียนรู้ พบว่าตลาดนี้ยังมีโอกาสอีกมาก เพราะยังมี Pain Point ของลูกค้าที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง โดยเราจะเข้าไปทำตลาดกลุ่มอยากได้สินเชื่อวงเงิน 200,000 – 300,000 บาท เช่น กลุ่มฟรีแลนซ์ เจ้าของกิจการขนาดเล็ก พ่อค้าแม่ค้า หรือพนักงานรายได้ไม่สูงมากนัก แต่ไม่สามารถเข้าถึงธนาคารได้ หรือเข้าไปหา Non-bank แล้ว แต่ส่วนใหญ่วงเงินสินเชื่ออยู่ที่ 30,000 บาทเท่านั้น จึงไม่ตรงกับความต้องการ ดังนั้น KTC พี่เบิ้มจึงเน้นสินเชื่อจำนำทะเบียนรถยนต์เป็นหลัก เพราะเราเห็นว่าลูกค้าอยากได้วงเงินใหญ่โดยเฉลี่ย 300,000 บาท” คุณเรือนแก้ว เกษมสวัสดิ์ศรี ผู้อำนวยการ – ธุรกิจสินเชื่อทะเบียนรถ KTC พี่เบิ้ม เช่น กลุ่มฟรีแลนซ์ เจ้าของกิจการขนาดเล็ก พ่อค้าแม่ค้า หรือพนักงานรายได้ไม่สูงมากนัก แต่ไม่สามารถเข้าถึงธนาคารได้ หรือเข้าไปหา Non-bank แล้ว แต่ส่วนใหญ่วงเงินสินเชื่ออยู่ที่ 30,000 บาทเท่านั้น จึงไม่ตรงกับความต้องการ ดังนั้น KTC พี่เบิ้มจึงเน้นสินเชื่อจำนำทะเบียนรถยนต์เป็นหลัก เพราะเราเห็นว่าลูกค้าอยากได้วงเงินใหญ่โดยเฉลี่ย 300,000 บาท” คุณเรือนแก้ว เกษมสวัสดิ์ศรี ผู้อำนวยการ – ธุรกิจสินเชื่อทะเบียนรถ KTC พี่เบิ้ม ขณะที่โมเดลตลาด เน้นระบบออนไลน์ และมีทีมงาน “พี่เบิ้ม Delivery” ติดต่อประสานงานกับลูกค้าโดยตรง และมีแอปพลิเคชันให้กับทีม Delivery เพื่อทำรายการจบ ณ สถานที่ๆ ลูกค้าอยู่ได้เลย รับเงินทันทีภายใน 2 ชั่วโมง โดยไม่เน้นลงทุนเปิดสาขา แตกต่างจากสินเชื่อจำนำทะเบียนรถอื่น ที่เน้นขยายสาขา เพื่อใช้เป็น Network เข้าถึงลูกค้า “พี่เบิ้ม Delivery” หลังจากสร้างฐานตลาดในกรุงเทพฯ และปริมณฑลแล้ว ผ่าน พี่เบิ้ม Delivery และใช้ความได้เปรียบ “ธนาคารกรุงไทย” ในปี 2564 จะขยายพื้นที่ให้บริการไปยังต่างจังหวัดมากขึ้น เริ่มต้นที่ภาคตะวันออก ภาคเหนือตอนบน และภาคใต้ตอนบน โดยตั้งเป้ายอดสินเชื่อในปี 2564 ประมาณ 1,000 ล้านบาท คุณเรือนแก้ว เกษมสวัสดิ์ศรี ผู้อำนวยการ – ธุรกิจสินเชื่อทะเบียนรถ KTC พี่เบิ้ม “ความไม่แน่นอนของการแพร่ระบาด COVID-19 ทำให้บริษัทฯ ยังต้องประเมินผลกระทบต่อเนื่องเป็นระยะ โดยคาดว่าสภาพคล่องส่วนเกินในตลาดยังมีอยู่ และอัตราดอกเบี้ยยังคงอยู่ในระดับต่ำ “ความไม่แน่นอนของการแพร่ระบาด COVID-19 ทำให้บริษัทฯ ยังต้องประเมินผลกระทบต่อเนื่องเป็นระยะ โดยคาดว่าสภาพคล่องส่วนเกินในตลาดยังมีอยู่ และอัตราดอกเบี้ยยังคงอยู่ในระดับต่ำ บริษัทฯ มีแผนจัดสัดส่วนเงินกู้ยืมระยะสั้นมากขึ้น และระดมเงินกู้ยืมระยะยาวไม่เกิน 12,000 ล้านบาท ในช่วงอายุที่สั้นลงจากเดิม เพื่อรองรับหุ้นกู้ที่ครบกำหนดในปี 2564 และการเติบโตของพอร์ตสินเชื่อบริษัทฯ โดยจะเน้นการบริหารต้นทุนทางการเงินให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมภายใต้ความเสี่ยงที่ยอมรับได้เป็นสำคัญ และบริหารพอร์ตลูกหนี้โดยรวมให้มีคุณภาพที่ดี โดยคาดว่าปี 2564 บริษัทฯ จะมีอัตราการเติบโตของกำไรในระดับที่ยอมรับได้ และดีกว่าปีที่ผ่านมา” คุณระเฑียร กล่าวทิ้งท้าย บริษัทฯ มีแผนจัดสัดส่วนเงินกู้ยืมระยะสั้นมากขึ้น และระดมเงินกู้ยืมระยะยาวไม่เกิน 12,000 ล้านบาท ในช่วงอายุที่สั้นลงจากเดิม เพื่อรองรับหุ้นกู้ที่ครบกำหนดในปี 2564 และการเติบโตของพอร์ตสินเชื่อบริษัทฯ โดยจะเน้นการบริหารต้นทุนทางการเงินให้อยู่ในระดับที่เหมาะสมภายใต้ความเสี่ยงที่ยอมรับได้เป็นสำคัญ และบริหารพอร์ตลูกหนี้โดยรวมให้มีคุณภาพที่ดี โดยคาดว่าปี 2564 บริษัทฯ จะมีอัตราการเติบโตของกำไรในระดับที่ยอมรับได้ และดีกว่าปีที่ผ่านมา” คุณระเฑียร กล่าวทิ้งท้าย คุณระเฑียร | บัตรเครดิต ยังคงเป็น Core Business ของ KTC ซึ่งการเกิดขึ้นของสถานการณ์ COVID-19 ทำให้ต้องเข้มงวดในการอนุมัติบัตรเครดิตมากขึ้น เพื่อโฟกัสคุณภาพลูกค้าที่ดี และได้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการใช้จ่ายผ่านบัตร กลายเป็นว่า 5 อันดับแรกของบัตร KTC ที่มียอดใช้จ่ายมากที่สุด คือ
1. ประกัน
2. สถานีบริการน้ำมัน
3. ซูเปอร์มาร์เก็ต
4. โรงพยาบาล
5. e-Marketplace เช่น Shopee, LAZADA
แต่ไหนแต่ไรยอดการใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิต KTC ในด้านการท่องเที่ยว ติดอันดับ 2 มาโดยตลอด ทว่าตั้งแต่ปี 2563 การใช้จ่ายส่วนนี้หายไป และคาดการณ์ว่าทั้งในปี 2564 และ 2565 การใช้จ่ายผ่านบัตรเกี่ยวกับการท่องเที่ยว จะยังไม่กลับมาติด Top 5 เว้นแต่ว่าจะเปิดให้มีการเดินทางต่างประเทศได้ | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53843 | Retail | โครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’ จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในไทยอย่างไร? | null | โครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’ จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในไทยดังนี้
1. เพิ่มโอกาสทางธุรกิจ
-พื้นที่เชิงธุรกิจสำหรับสำนักงาน
-ร้านค้าปลีก ร้านอาหารและเครื่องดื่ม
-ตลาด
2. กลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อสูง
-ผู้ที่อาศัยอยู่ในโครงการ
-ผู้ที่มาใช้บริการในโครงการ
3. เทรนด์การใช้ชีวิต
-เน้นสุขภาพดี
-ใกล้ชิดธรรมชาติ
-ไลฟ์สไตล์แบบครอบครัว
4. รูปแบบธุรกิจ
-ร้านค้าปลีกที่เน้นสินค้าออร์แกนิค
-ร้านอาหารเพื่อสุขภาพ
-กิจกรรมไลฟ์สไตล์สำหรับครอบครัว
5. การออกแบบ
-ผสมผสานธรรมชาติ
-พื้นที่สีเขียว
-แสงธรรมชาติ
ตัวอย่าง
-โครงการมีพื้นที่สำหรับร้านค้าปลีกกว่า 100,000 ตารางเมตร
-มีแผนดึงดูดแบรนด์ชั้นนำทั้งจากไทยและต่างประเทศ
-มุ่งเน้นไปที่ร้านค้าที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของผู้อยู่อาศัย
เพิ่มเติม
-โครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’ จะเป็น จุดหมายปลายทางใหม่ ของธุรกิจค้าปลีก
-ผู้ประกอบการไทยควร เตรียมพร้อม
-พัฒนาสินค้าและบริการ
-มอบประสบการณ์ที่ดี
สรุป
-โครงการ ‘เดอะ ฟอเรสเทียส์’ จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในไทย
-เพิ่มโอกาสทางธุรกิจ
-กลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อสูง
-เทรนด์การใช้ชีวิต
-รูปแบบธุรกิจ
-การออกแบบ
ผู้ประกอบการไทยควร
-เตรียมพร้อม
-พัฒนาสินค้าและบริการ
-มอบประสบการณ์ที่ดี
-เพื่อรองรับการเติบโตของธุรกิจค้าปลีกในโครงการ | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53858 | Retail | กลยุทธ์การวางจำหน่าย KitKat V ของ Nestlé จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกอย่างไร? | null | กลยุทธ์การวางจำหน่าย KitKat V ของ Nestlé จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีก ดังนี้
1. เพิ่มโอกาสให้กับธุรกิจค้าปลีก:
- KitKat V เป็นสินค้าใหม่จากแบรนด์ดังอย่าง Nestlé ซึ่งมีฐานลูกค้าจำนวนมาก
- กลยุทธ์การวางจำหน่าย KitKat V ผ่านร้าน KitKat Chocolatory และร้านค้าปลีกบางร้าน จะช่วยดึงดูดลูกค้าใหม่เข้ามาในร้านค้า
- ร้านค้าปลีกสามารถใช้ KitKat V เป็นจุดดึงดูดลูกค้า และนำเสนอสินค้า Plant-based อื่น ๆ เพิ่มเติม
2. ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค:
- ผู้บริโภคยุคใหม่มีความสนใจในสินค้า Plant-based มากขึ้น
KitKat V เป็นทางเลือกใหม่สำหรับผู้บริโภคที่ต้องการทานช็อคโกแลต KitKat แต่ต้องการเลี่ยงผลิตภัณฑ์จากนมวัว
- ร้านค้าปลีกที่จำหน่าย KitKat V จะสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคกลุ่มนี้
3. สร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับธุรกิจค้าปลีก:
- การจำหน่าย KitKat V แสดงให้เห็นว่าร้านค้าปลีกมีความใส่ใจในสุขภาพของผู้บริโภค
- ร้านค้าปลีกจะได้รับการรับรู้ว่าเป็นร้านค้าที่ทันสมัย และติดตามเทรนด์ใหม่ ๆ
4. เพิ่มโอกาสในการขยายตลาด:
- ตลาด Plant-based กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว
- ร้านค้าปลีกที่จำหน่าย KitKat V มีโอกาสขยายตลาดไปยังกลุ่มผู้บริโภค Plant-based
- ร้านค้าปลีกสามารถนำเสนอสินค้า Plant-based อื่น ๆ เพิ่มเติม เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค
ตัวอย่าง
- ร้านค้าปลีกสามารถจัดโปรโมชั่นพิเศษสำหรับ KitKat V เพื่อดึงดูดลูกค้า
- ร้านค้าปลีกสามารถจัดแสดง KitKat V ในบริเวณที่เด่นชัดภายในร้าน
- ร้านค้าปลีกสามารถจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายเกี่ยวกับ KitKat V
- ร้านค้าปลีกสามารถนำเสนอสูตรอาหารที่ใช้ KitKat V
สรุป
- กลยุทธ์การวางจำหน่าย KitKat V ของ Nestlé จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีก ร้านค้าปลีกมีโอกาสเพิ่มยอดขาย ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค และสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับธุรกิจ | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53863 | Retail | ช่วยสรุปบทความ โลตัส รีแบรนด์ใหม่ เปลี่ยนโลโก้เป็น Lotus’s ไม่มีแล้ว Tesco - Brand Buffet | “โลตัส” ในมือของเจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานอาวุโสเครือซีพี ได้ฤกษ์รีแบรนด์และโลโก้ใหม่ ในชื่อ Lotus’s ปิดตำนาน Tesco หลังบริษัทแม่ อังกฤษ ขายกิจการทิ้งตลาดค้าปลีกไทย
ซีพี ได้ฤกษ์เปิดตัวแบรนด์ใหม่ Lotus’s แทน Tesco Lotus หลังจากเป็นผู้ชนะประมูลซื้อกิจการ Tesco ประเทศไทยและมาเลเซีย ด้วยมูลค่า 338,445 ล้านบาท เมื่อเดือนมีนาคม 2563
Lotus’s โฉมใหม่ชูประสบการณ์ “Smart” ช้อปปิ้ง ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคยุคปัจจุบันและในอนาคต นำร่องปรับโฉมและยกระดับประสบการณ์ใน 2 สาขา ก่อนทยอยปรับเปลี่ยนทุกสาขาและทุกช่องทางบริการลูกค้า พร้อมเตรียมเปิดตัวแบรนด์อย่างเป็นการเร็ว ๆ นี้
แบรนด์ Lotus’s สะท้อนถึงประสบการณ์ช้อปปิ้งที่ทันสมัยยิ่งขึ้นและสดใสกว่าเดิม โดยเครื่องหมาย ’ ที่ออกแบบเป็นรูป Drop Pin สื่อถึงการปักหมุกให้โลตัสเป็นจุดหมายที่ตอบโจทย์ทุกความต้องการของลูกค้า ส่วนตัวอักษร S สื่อถึงความ Smart ครอบคลุมทุกด้าน ที่มาจากเอกลักษณ์ที่สร้างความแตกต่างให้กับแบรนด์ 4 ข้อคือ
Total smart supply chain and innovative products คัดสรรคุณภาพที่ดีที่สุด เพื่อชีวิตที่ดีขึ้น
Seamless omni-channel experience ให้คุณรู้สึกดีดี ได้ทุกที่ ทุกเวลา
Integrated technology and data innovation ความคุ้มค่าที่มากกว่าแค่ราคา และออกแบบมาเพื่อคุณโดยเฉพาะ
Committed sustainability living เพื่อความเป็นอยู่ที่ดีของทุกคน
นำร่องเปิด 2 สาขาแรก
โลตัส ได้ปรับโฉมแบรนด์ร้านค้าขนาดใหญ่ที่เดิมใช้ชื่อ Tesco Lotus สาขาแรก เลียบด่วนเอกมัย-รามอินทรา เป็นแบรนด์ Lotus’s ที่ได้รับการปรับพื้นที่ทุกบริเวณของสาขา ทั้งในส่วนซูเปอร์มาร์เก็ตและศูนย์การค้า เพื่อให้เป็น Mega Food Store ที่มีอาหารครบครัน ทั้งในส่วนของซูเปอร์มาร์เก็ต แผนกอาหารสด อาหารพร้อมทาน และอาหารแห้ง รวมถึงร้านค้าเช่า และศูนย์อาหาร โดยบริการใหม่ๆอีกมากมายเพื่อชิวิตที่สะดวกสบายกว่าเดิม
ส่วนสาขาร้านขนาดเล็กที่เดิมใช้ชื่อ Tesco Lotus Express ได้ปรับโฉมสาขาแรก โลตัส สาขาเอกชัย 99 เป็นแบรนด์ “Lotus’s go fresh” ที่เน้นการมอบสินค้าอาหารคุณภาพสูงครบครัน พร้อมสินค้าที่จำเป็นต่อชีวิตประจำวัน ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุค New Normal ที่ขยับมาซื้ออาหารสดในร้านขนาดเล็กที่ใกล้บ้านมากกว่าเดิม
ทั้งนี้ โลตัส จะเปิดตัวแบรนด์ใหม่อย่างเป็นทางการในเร็ว ๆ นี้ และจะปรับสาขาทั้งหมดทั่วประเทศ รวมถึงช่องทางดิจิทัลและออนไลน์ ให้ “Smart” ช้อปปิ้ง | Lotus’s คือแบรนด์ใหม่ที่ปรับโฉม Tesco Lotus โดยสะท้อนประสบการณ์ช้อปปิ้งที่ทันสมัยและสดใสมากขึ้น โดยมีเครื่องหมาย ’ ที่ออกแบบเป็นรูป Drop Pin และตัวอักษร S ซึ่งสื่อถึง Smart และความแตกต่างที่ทำให้ Lotus’s โดดเด่น มี 4 ข้อ
- Total smart supply chain and innovative products คัดสรรคุณภาพที่ดีที่สุด เพื่อชีวิตที่ดีขึ้น
- Seamless omni-channel experience ให้คุณรู้สึกดีดี ได้ทุกที่ ทุกเวลา
- Integrated technology and data innovation ความคุ้มค่าที่มากกว่าแค่ราคา และออกแบบมาเพื่อคุณโดยเฉพาะ
- Committed sustainability living เพื่อความเป็นอยู่ที่ดีของทุกคน
นำร่องเปิด 2 สาขาแรก
โลตัสปรับโฉมร้านค้าขนาดใหญ่ Tesco Lotus เป็น Lotus’s เพื่อเป็น Mega Food Store ที่มีอาหารครบครัน ทั้งในซูเปอร์มาร์เก็ต แผนกอาหารสด และร้านค้าเช่า รวมถึงปรับโฉมร้านขนาดเล็ก Tesco Lotus Express เป็น “Lotus’s go fresh” เน้นสินค้าอาหารคุณภาพ ตอบโจทย์ New Normal ของผู้บริโภคที่เน้นช้อปปิ้งในร้านขนาดเล็กใกล้บ้าน ทั้งนี้ โลตัสจะเปิดตัวแบรนด์ใหม่อย่างเป็นทางการเร็ว ๆ นี้ และปรับปรุงทุกสาขาทั่วประเทศ รวมถึงช่องทางดิจิทัลและออนไลน์ เพื่อให้การช้อปปิ้งเป็น "Smart" และสะดวกสบายในทุกๆ ด้านในชีวิตประจำวันของผู้บริโภค | null | Summarization | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53865 | Retail | โปรดสรุปบทความ ดาร์ลี่ เปิดตัวยาสีฟันสูตรเกลือ 3 สูตรใหม่ ผสมเกลือคริสตัลซอลท์อุดมด้วยแร่ธาตุจากนิวซีแลนด์ | คุณวิศิษฐ์ จิรวิวัฒน์วนิช กรรมการผู้จัดการ บริษัท ฮอว์ลี่ย์ แอนด์ ฮาเซล เคมิคอล (ประเทศไทย) จำกัด ดาร์ลี่ ผู้นำด้านยาสีฟันเพื่อลมหายใจหอมสดชื่น เปิดตัวยาสีฟันสูตรเกลือ 3 สูตรใหม่จากดาร์ลี่ที่ผสมเกลือคริสตัลซอลท์ เกลือพรีเมียมอุดมแร่ธาตุจากนิวซีแลนด์ เพื่อเหงือกดี อมชมพู ฟันแข็งแรง จับกระแสผลิตภัณฑ์กลุ่มเนเชอรัลที่มีส่วนผสมจากธรรมชาติที่กำลังเติบโตอย่างต่อเนื่อง พร้อมเปิดตัวพรีเซนเตอร์ คนใหม่ “เต้ย จรินทร์พร” พร้อมคอนเซ็ปต์แหวกแนวทำสปาช่องปากด้วยตนเอง นาย วิศิษฐ์ จิรวิวัฒน์วนิช กรรมการผู้จัดการ บริษัท ฮอว์ลี่ย์ แอนด์ ฮาเซล เคมิคอล (ประเทศไทย) จำกัด ผู้นำด้านยาสีฟันเพื่อลมหายใจหอมสดชื่น กล่าวว่า “ปัจจุบันกระแสความสนใจในผลิตภัณฑ์กลุ่มเนเชอรัลหรือผลิตภัณฑ์ที่เน้นส่วนผสมของวัตถุดิบจากธรรมชาติกำลังมาแรงและคิดเป็น 50% ของตลาดยาสีฟันทั้งหมดที่มีมูลค่ากว่า 9.8 พันล้านบาทในปีที่ผ่านมา ดาร์ลี่ในฐานะผู้นำยาสีฟันเพื่อลมหายใจหอมสดชื่น จึงจับเทรนด์นี้มาผสานกับศักยภาพของเราในการพัฒนานวัตกรรมยาสีฟัน เพื่อให้ทางเลือกและสร้างมาตรฐานใหม่ในการรักษาสุขภาพช่องปาก โดยคิดค้นยาสีฟันสูตรเกลือใหม่ที่ใช้เกลือพรีเมียมจากทะเลลึกที่อุดมด้วยแร่ธาตุ รสชาติไม่เค็มจัด เหมาะสำหรับกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่ต้องการทดลองใช้ยาสีฟันสูตรเกลือ” ยาสีฟันทั้ง 3 สูตรใหม่ที่พร้อมจะสร้างเทรนด์ “นวดสปาช่องปาก เพื่อเหงือกดี อมชมพู ฟันแข็งแรง” ได้แก่ สูตรเกลือสมุนไพร โพคเทค ที่พิเศษกว่าด้วยการรวมเอาเกลือคริสตัลซอลท์จากนิวซีแลนด์ สมุนไพรกว่า 6 ชนิด และฟลูออไรด์ไว้ในหลอดเดียว ช่วยลดการสะสมของแบคทีเรีย สูตรเกลือ เฟรช ที่มีส่วนผสมของดับเบิลมินต์ และสเปียร์มินต์ ตอบโจทย์คนรักสุขภาพที่มองหายาสีฟันสูตรเกลือที่มาพร้อมกับความหอมสดชื่น ด้วยพลังมินต์ที่เป็นจุดเด่นของยาสีฟันดาร์ลี่ และสูตรเกลือ ถ่านชาโคลไวท์เทนนิ่ง ที่ให้มากกว่าความสะอาด เพราะมีส่วนผสมของถ่านชาโคล ไวท์เทนนิ่งจากเกาหลี ช่วยให้ฟันขาวขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ พร้อมเข้าทำความสะอาดช่องปากอย่างล้ำลึก โดยทั้ง 3 สูตร ยังมีส่วนผสมของฟลูออไรด์ ช่วยป้องกันฟันผุอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อสนับสนุนยาสีฟัน 3 สูตรใหม่ ดาร์ลี่ได้เปิดตัวพรีเซนเตอร์คนล่าสุด “เต้ย จรินทร์พร” ดาราสาวตัวเล็กฟันสวยที่มีบุคลิกร่าเริง สดใจอย่างเป็นธรรมชาติ ซึ่งจะช่วยให้ดาร์ลี่เข้าถึงกลุ่มเป้าหมายใหม่ ได้แก่กลุ่มวัยรุ่นหญิงและวัยทำงานอายุ 20-35 ปี โดย “เต้ย จรินทร์พร” จะเป็นตัวแทนแนะนำแนวคิดใหม่ในการรักษาสุขภาพช่องปาก ด้วยยาสีฟันดาร์ลี่สูตรเกลือคริสตัลซอลท์ ที่มาพร้อมกับการแปรงนวดเหงือก ช่วยให้ผู้บริโภคสามารถทำสปาช่องปากได้ด้วยตัวเองทุกวัน เต้ย จรินทร์พร จุนเกียรติ กล่าวว่า “ดีใจที่ได้รับเกียรติมาเป็นพรีเซนเตอร์ให้ดาร์ลี่ และเป็นคนแรกที่มีโอกาสได้ลองและแนะนำแนวคิดการนวดสปาช่องปาก อันนี้เป็นแนวคิดใหม่มากๆ เราทราบกันว่าการทำสปาช่วยผ่อนคลาย ช่วยคืนสมดุลให้กับร่างกาย การนวดสปาช่องปากก็จะเป็นตัวช่วยคืนสมดุลและความผ่อนคลายให้เหงือกและฟัน พร้อมกับความสะอาด แร่ธาตุบำรุงจากเกลือธรรมชาติ สมุนไพรที่ให้ความสดชื่น ซึ่งจะเป็นการดูแลสุขภาพปากและฟันได้ดี ปกติเต้ยก็ชอบไปสปานะคะ แต่คราวนี้ ยาสีฟันดาร์ลี่ช่วยให้เราดูแลและทำสปาให้ช่องปากได้ด้วยตัวเองทุกๆ วันเลยค่ะ” ยาสีฟันดาร์ลี่สูตรใหม่ผสมเกลือคริสตัลซอลท์วางจำหน่ายแล้ว ในหลอดขนาดแพ็คเดี่ยว 140 กรัม ราคา 59 บาท และหลอดแพ็คคู่ ราคา 112 บาท หาซื้อได้ที่ซูเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์สโตร์ ร้านสะดวกซื้อ ร้านค้าปลีกขนาดเล็กทั่วประเทศแล้ววันนี้ และพิเศษ! สำหรับช่วงเปิดตัว ดาร์ลี่สูตรเกลือ มอบโปรโมชั่นพิเศษตลอดเดือนกุมภาพันธ์-มีนาคม 2564 นี้ | บริษัท ฮอว์ลี่ย์ แอนด์ ฮาเซล เคมิคอล (ประเทศไทย) จำกัด ผู้จัดจำหน่ายยาสีฟันดาร์ลี่ เปิดตัวยาสีฟันสูตรเกลือ 3 สูตรใหม่ ผสมเกลือคริสตัลซอลท์ เกลือพรีเมียมอุดมด้วยแร่ธาตุจากนิวซีแลนด์ รสชาติไม่เค็มจัด ช่วยบำรุงเหงือกและฟันให้แข็งแรง พร้อมเปิดตัว เต้ย จรินทร์พร พรีเซนเตอร์คนใหม่กับคอนเซ็ปต์ นวดสปาช่องปาก เพื่อเหงือกดี อมชมพู ฟันแข็งแรง โดยยาสีฟัน ทั้ง3 สูตร ได้แก่
1) สูตรเกลือสมุนไพร โพคเทค มีส่วนผสมของเกลือคริสตัลซอลท์จากนิวซีแลนด์ สมุนไพรกว่า 6 ชนิด และฟลูออไรด์ ช่วยลดการสะสมของแบคทีเรีย
2) สูตรเกลือ เฟรช มีส่วนผสมของฟลูออไรด์ ดับเบิลมินต์ และสเปียร์มินต์ ทำให้เป็นยาสีฟันสูตรเกลือที่มาพร้อมกับความหอมสดชื่นจากมินต์
3) สูตรเกลือ ที่มีส่วนผสมของฟลูออไรด์และถ่านชาโคลไวท์เทนนิ่งจากเกาหลี ช่วยให้ฟันขาวขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ และทำความสะอาดช่องปากได้อย่างล้ำลึก
ยาสีฟันดาร์ลี่สูตรใหม่ผสมเกลือคริสตัลซอลท์วางจำหน่ายแล้ว ในหลอดขนาดแพ็คเดี่ยว 140 กรัม ราคา 59 บาท และหลอดแพ็คคู่ ราคา 112 บาท หาซื้อได้ที่ซูเปอร์มาร์เก็ต ซูเปอร์สโตร์ ร้านสะดวกซื้อ ร้านค้าปลีกขนาดเล็กทั่วประเทศ | null | Summarization | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53869 | Retail | Shoplus มุ่งเป้าผลักดันแบรนด์ไทยสู่การเติบโตอีกขั้นด้วยโซเชียลคอมเมิร์ซในปี 2564 ใช่หรือไม่ | null | ใช่ Shoplus เผยหลังจากประสบความสำเร็จด้วยตัวเลขการเติบโตถึง 280% ในปี 2563 และเพื่อรองรับการเติบโตของแบรนด์ใหญ่ๆ ที่หันมาเพิ่มการลงทุนและการให้ความสำคัญด้านโซเชียลคอมเมิร์ซเพิ่มมากขึ้น Shoplus จึงมีแผนเปิดตัวบริการใหม่ พร้อมเพิ่มจำนวนพนักงาน และเปิดตัวแพ็กเกจบริการที่เหมาะกับลูกค้าที่เป็นแบรนด์ใหญ่เพิ่มขึ้น โดยในปี 2564 นี้ Shoplus ตั้งเป้าเติบโตเพิ่มขึ้น 300% สอดรับกับพฤติกรรมการค้าปลีกรูปแบบใหม่ช่องทางออนไลน์ ซึ่งการค้าปลีกแบบเดิมถูกลดความสำคัญและมีผู้เล่นอีคอมเมิร์ซรายใหญ่ขึ้นมาแทนที่[1]
แบรนด์จำนวนมากขยายช่องทางการขายสู่การไลฟ์สด ซึ่ง Shoplus ประเทศไทยได้พัฒนาเครื่องมือช่วยให้ร้านค้าสามารถไลฟ์สดขายสินค้าของแบรนด์บนอินสตาแกรมได้เช่นเดียวกับทางเฟซบุ๊ก “การไลฟ์ขายสินค้าผ่านฟีเจอร์ไลฟ์บนอินสตาแกรมกำลังเติบโตอย่างต่อเนื่อง” คิมมี เฉิน ผู้จัดการทั่วไป Shoplus กล่าว โดยเทคโนโลยีเพื่อการไลฟ์สดบนช่องทางอินสตาแกรมของ Shoplus จะตรวจจับและจัดเรียงคอมเม้นท์ของลูกค้าให้อัตโนมัติระหว่างการไลฟ์สดเพื่อให้ร้านค้าสามารถขายสินค้าได้จำนวนมากขึ้นและช่วยมอบประสบการณ์ที่ดีกว่าให้แก่ลูกค้า
นอกจากการขยายช่องทางการขายมาทางโซเชียลมีเดียแล้ว แบรนด์และร้านค้าปลีกต่างมองหาวิธีการที่จะสามารถเข้าใจพฤติกรรมของลูกค้าบนช่องทางโซเชียลมีเดียได้อย่างมีประสิทธิภาพขึ้นเช่นกัน | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53871 | Retail | แคมเปญ "ROBINSON THE GREAT CHINESE NEW YEAR 2021" ของห้างสรรพสินค้าโรบินสัน จะช่วยเพิ่มยอดขายสินค้าในช่วงเทศกาลตรุษจีนหรือไม่? | null | มีโอกาส เหตุผล:
1. กลยุทธ์ทางการตลาดที่ดึงดูดใจ:
การตกแต่งห้างฯ ด้วยโคมไฟจีนจำนวนมาก สร้างบรรยากาศที่สวยงามและดึงดูดลูกค้า
กิจกรรมเสริมโชค เสริมมงคล เช่น การเชิดสิงโต แจกอั่งเปา ลุ้นรับรางวัล
CHINESE MARKET รวบรวมสินค้าแฟชั่นสำหรับตรุษจีนจากแบรนด์ชั้นนำ
คัดสรรสินค้าหลากหลายประเภท ตอบโจทย์ทั้งเทศกาลตรุษจีนและวาเลนไทน์
ดีลโปรโมชั่นพิเศษมากมาย เช่น ส่วนลด สินค้าราคาพิเศษ เครดิตเงินคืน
2. กลุ่มเป้าหมายที่มีศักยภาพ:
นักช้อปชาวไทยเชื้อสายจีน
กลุ่มครอบครัว
กลุ่มมิลเลนเนียล
กลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อสูง
กลุ่มลูกค้าที่ชื่นชอบการช้อปปิ้งในช่วงเทศกาล
3. ช่องทางการช้อปปิ้งที่หลากหลาย:
ช้อปที่หน้าร้านในห้างสรรพสินค้าโรบินสัน
ช้อปออนไลน์ผ่าน ROBINSON ONLINE
ช้อปผ่านแอปพลิเคชั่นดอลฟิน วอลเล็ท
4. มาตรการป้องกัน COVID-19:
ห้างสรรพสินค้าโรบินสันมีมาตรการป้องกัน COVID-19 อย่างเข้มงวด
ลูกค้าสามารถช้อปได้อย่างสบายใจ
5. เทรนด์การช้อปปิ้งในช่วงเทศกาล:
ผู้บริโภคมักใช้จ่ายเงินซื้อสินค้ามากขึ้นในช่วงเทศกาล
สินค้าสำหรับเทศกาลตรุษจีนและวาเลนไทน์เป็นสินค้าที่ได้รับความนิยม
อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ต้องพิจารณาเพิ่มเติม เช่น:
-สภาพเศรษฐกิจโดยรวม
-การแข่งขันจากห้างสรรพสินค้าอื่น ๆ
-พฤติกรรมการช้อปปิ้งของผู้บริโภค
ดังนั้น ผลลัพธ์ที่แท้จริงอาจจะแตกต่างออกไป ขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้
สรุป:
แคมเปญ "ROBINSON THE GREAT CHINESE NEW YEAR 2021" มีโอกาสช่วยเพิ่มยอดขายสินค้าในช่วงเทศกาลตรุษจีน
กลยุทธ์ทางการตลาดที่ดึงดูดใจ กลุ่มเป้าหมายที่มีศักยภาพ ช่องทางการช้อปปิ้งที่หลากหลาย และมาตรการป้องกัน COVID-19 ล้วนเป็นปัจจัยที่สนับสนุน
อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยอื่น ๆ ที่ต้องพิจารณาเพิ่มเติม
คำอธิบายเพิ่มเติม:
แคมเปญนี้มีกลยุทธ์ทางการตลาดที่ดึงดูดใจกลุ่มเป้าหมายที่มีศักยภาพ
ห้างสรรพสินค้าโรบินสันมีช่องทางการช้อปปิ้งที่หลากหลาย รองรับความต้องการของลูกค้า
มาตรการป้องกัน COVID-19 สร้างความมั่นใจให้กับลูกค้า
เทรนด์การช้อปปิ้งในช่วงเทศกาลบ่งชี้ว่ามีโอกาสที่จะเพิ่มยอดขาย | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53875 | Retail | ผู้บริโภคไทยในปี 2020 มีแนวโน้มที่จะซื้อสินค้าออนไลน์มากขึ้นหรือไม่? | null | ใช่ เหตุผล:
การเสิร์ชหาเกี่ยวกับหน้ากากผ้าเพิ่มขึ้น 1700%: แสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคมีความกังวลด้านสุขภาพและความปลอดภัยมากขึ้น สิ่งนี้ mendorong ให้พวกเขาซื้อสินค้าออนไลน์เพื่อลดความเสี่ยงจากการสัมผัสเชื้อโรค
การเสิร์ชหาเกี่ยวกับเก้าอี้ทำงานเพิ่มขึ้น 34%: บ่งบอกถึงการทำงานจากบ้าน (WFH) ที่เพิ่มมากขึ้น ผู้บริโภคจึงจำเป็นต้องมีอุปกรณ์ที่เหมาะสมเพื่อการทำงาน
การเสิร์ชหาเกี่ยวกับโซลูชันการประชุมทางวิดีโอเพิ่มขึ้น 150%: สอดคล้องกับเทรนด์ WFH เช่นกัน ผู้บริโภคต้องการเครื่องมือสำหรับการสื่อสารและติดต่อประสานงาน
การเสิร์ชหาเกี่ยวกับการทำอาหารบน YouTube เพิ่มขึ้น 81%: แสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคใช้เวลากับการทำอาหารที่บ้านมากขึ้น
การเสิร์ชหาเกี่ยวกับจักรเย็บผ้าเพิ่มขึ้น 335%: บ่งบอกถึงกิจกรรม DIY ที่ได้รับความนิยม ผู้บริโภคอาจซื้อสินค้าออนไลน์เพื่อทำกิจกรรมเหล่านี้
การเสิร์ชหาเกี่ยวกับเรื่องสำหรับเด็กเพิ่มขึ้น 23%: แสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคใช้เวลากับลูกๆ มากขึ้น สิ่งนี้อาจ mendorong ให้พวกเขาซื้อสินค้าสำหรับเด็กออนไลน์
การเสิร์ชหาเกี่ยวกับเรียนออนไลน์เพิ่มขึ้น 600%: บ่งบอกถึงการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการเรียนรู้ ผู้บริโภคอาจซื้ออุปกรณ์การเรียนออนไลน์
การเสิร์ชหาเกี่ยวกับเกมกับเพื่อนเพิ่มขึ้น 105%: แสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคใช้เวลากับความบันเทิงออนไลน์มากขึ้น สิ่งนี้อาจ mendorong ให้พวกเขาซื้อเกมหรืออุปกรณ์เล่นเกมออนไลน์
การเสิร์ชหาเกี่ยวกับวิตามินเพิ่มขึ้น 80%: แสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคมีความกังวลด้านสุขภาพมากขึ้น สิ่งนี้อาจ mendorong ให้พวกเขาซื้อวิตามินหรืออาหารเสริมออนไลน์
การเสิร์ชหาเกี่ยวกับฟ้าทะลายโจรเพิ่มขึ้น 233%: บ่งบอกถึงความกังวลด้านสุขภาพและการรักษาแบบธรรมชาติ ผู้บริโภคอาจซื้อฟ้าทะลายโจร
สรุป:
จากข้อมูลการเสิร์ชข้างต้น แสดงให้เห็นว่าพฤติกรรมผู้บริโภคไทยในปี 2020 มีการเปลี่ยนแปลงไป ผู้บริโภคใช้เวลากับกิจกรรมออนไลน์มากขึ้น มีความกังวลด้านสุขภาพ และต้องการความสะดวกสบาย สิ่งเหล่านี้ mendorong ให้พวกเขามีแนวโน้มที่จะซื้อสินค้าออนไลน์มากขึ้น | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53876 | Retail | RS Mall มีกลยุทธ์อย่างไรในการจำหน่ายผลิตภัณฑ์จากกัญชงให้ประสบความสำเร็จ? | null | RS Mall มีกลยุทธ์ที่น่าสนใจในการจำหน่ายผลิตภัณฑ์จากกัญชง ดังนี้:
1. นำเสนอเนื้อหาที่ informativ:
- อธิบายรายละเอียดและสรรพคุณของกัญชงอย่างครบถ้วน
- นำเสนอในรูปแบบที่หลากหลาย เช่น ไลฟ์สด สัมภาษณ์ผู้เชี่ยวชาญ รีวิวจากผู้ใช้งานจริง
เน้นเนื้อหาที่เข้าใจง่าย น่าสนใจ และน่าเชื่อถือ
2. จำหน่ายผ่านทุกช่องทาง:
- ออนแอร์ ผ่านสถานีโทรทัศน์ช่อง 8 และพันธมิตร
- ออนไลน์ ผ่านเว็บไซต์ และ Line @rsmall
ร้านสะดวกซื้อ ร้านค้าปลีกอื่นๆ และอีคอมเมิร์ซ
3. พัฒนาทีมขายที่มีความเชี่ยวชาญ:
- ทีมเทเลเซลล์กว่า 500 คน ที่มีความเชี่ยวชาญในเรื่องของสุขภาพ
- สามารถนำเสนอสินค้าและให้บริการลูกค้าได้ตลอด 24 ชั่วโมง
4. วิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า:
- ใช้ Data and Voice Analytics มาวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้า
- นำข้อมูลมาพัฒนาสินค้าและบริการให้ตรงใจลูกค้า
5. สร้างฐานลูกค้า:
- ฐานข้อมูลลูกค้ากว่า 1.6 ล้านราย
- นำเสนอสินค้าที่เกี่ยวข้องกับสุขภาพเป็นจำนวนมาก
- สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง
อย่างไรก็ตาม ยังมีบางประเด็นที่ RS Mall ควรพิจารณาเพิ่มเติม ดังนี้:
1. การแข่งขัน: ตลาดผลิตภัณฑ์จากกัญชงมีการแข่งขันสูง RS Mall จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ที่เหนือกว่าคู่แข่ง
2. กฎระเบียบ: กฎระเบียบเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์จากกัญชงยังมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ RS Mall จำเป็นต้องติดตามกฎระเบียบอย่างใกล้ชิด
3. การสร้างความมั่นใจให้กับผู้บริโภค: ผู้บริโภคบางส่วนยังมีความกังวลเกี่ยวกับความปลอดภัยของผลิตภัณฑ์จากกัญชง RS Mall จำเป็นต้องสร้างความมั่นใจให้กับผู้บริโภค
โดยรวมแล้ว กลยุทธ์ของ RS Mall ในการจำหน่ายผลิตภัณฑ์จากกัญชงนั้นน่าสนใจและมีโอกาสประสบความสำเร็จ อย่างไรก็ดี RS Mall จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อรับมือกับการแข่งขันและกฎระเบียบที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53877 | Retail | ห้างสรรพสินค้าโตคิวเป็นของสัญชาติใด | A. ไทย
B. ฮ่องกง
C. จีน
D. ญี่ปุ่น | ข้อที่ถูกต้องได้แก่ D. เพราะว่า หลังจากก่อนหน้านี้เมื่อปี 2562 “โตคิว” ห้างสรรพสินค้าสัญชาติญี่ปุ่น สาขาพาราไดซ์ พาร์ค (เปิดให้บริการในปี 2558) ได้ปิดตัวลง ถัดมาในปี 2563 “โตคิว สาขาเอ็มบีเค เซ็นเตอร์” ซึ่งเป็นสาขาแรกในไทย (เปิดให้บริการในปี 2528) ประกาศปิดกิจการเช่นกัน หลังจากขาดทุนสะสมมาหลายปี ซ้ำยังมาเจอกับสถานการณ์ COVID-19 “โตคิว” “โตคิว สาขาเอ็มบีเค เซ็นเตอร์” นับเป็นการปิดฉาก “ห้างสรรพสินค้าโตคิว” (Tokyu Department Store) ในประเทศไทย โดยจะเปิดให้บริการวันสุดท้ายในวันที่ 31 มกราคม 2564 นี้
| null | Multiple choice | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53882 | Retail | ช่วยสรุปบทความเรื่อง "บัตรเครดิต กรุงศรี เผยโควิดกระตุ้นยอดใช้จ่ายออนไลน์หมวดแต่งบ้านพุ่ง จับมือโฮมโปรมอบส่วนลดสุดพิเศษ ตั้งเป้าเพิ่มยอดใช้จ่าย 23%" ให้หน่อยคะ | บัตรเครดิต โฮมโปร วีซ่า แพลทินัม และบัตรเครดิต กรุงศรี เผยยอดใช้จ่ายผ่านบัตรหมวดแต่งบ้านผ่านช่องทางออนไลน์ช่วงเดือนมกราคมเติบโตถึง 43% เมื่อเทียบกับช่วงปลายปีที่ผ่านมา เหตุมาตรการทำงานที่บ้าน จากการระบาดระลอกใหม่ของโควิด-19 กระตุ้นคนสนใจแต่งบ้านมากขึ้น เตรียมจับมือโฮมโปร มอบส่วนลดพิเศษ 20% เมื่อมียอดใช้จ่ายผ่านบัตรผ่านช่องทาง
โฮมโปรออนไลน์ทุกวันจันทร์ และวันพิเศษตลอดเดือนมกราคมถึงกุมภาพันธ์ เอาใจคนรักบ้านรับปีใหม่ คาดกระตุ้นยอดใช้จ่ายผ่านบัตรในหมวดตกแต่งบ้านผ่านช่องทางออนไลน์เดือนกุมภาพันธ์เติบโต 5 เท่า เทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน ตั้งเป้ายอดใช้จ่ายตลอดปีผ่านช่องทางออนไลน์ในหมวดดังกล่าว 780 ล้านบาท หรือเติบโต 23% เทียบกับปี 2563 นายสมหวัง โตรักตระกูล กรรมการผู้จัดการ บริษัท บัตรกรุงศรีอยุธยา จำกัด เปิดเผยว่า “สถานการณ์ระบาดระลอกใหม่ของโควิด-19 ส่งผลให้ความสนใจในหมวดสินค้าตกแต่งบ้านผ่านช่องทางออนไลน์เพิ่มสูงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด เนื่องจากมาตรการทำงานที่บ้าน ทำให้ผู้บริโภคหันมาให้ความสำคัญกับการตกแต่งบ้านมากขึ้น ดังจะเห็นได้จากยอดใช้จ่ายผ่านบัตรของบัตรเครดิต โฮมโปร วีซ่า แพลทินัม และบัตรเครดิต กรุงศรี ผ่านช่องทางออนไลน์ของโฮมโปร (www.homepro.co.th) ในเดือนมกราคมนี้ เพิ่มสูงขึ้นถึง 43% เมื่อเทียบกับช่วงปลายปี 2563 และมีแนวโน้มเติบโตต่อเนื่อง โดยสินค้าที่ได้รับความนิยม ได้แก่ สินค้าหมวดตกแต่งบ้าน, เครื่องใช้ไฟฟ้า และอุปกรณ์อำนวยความสะดวก เช่น เครื่องปรับอากาศ, ตู้เย็น, พัดลม, ไมโครเวฟ, หม้อทอด และโทรทัศน์ เป็นต้น” “จากแนวโน้มดังกล่าว บริษัท บัตรกรุงศรีอยุธยา จำกัด จึงได้ร่วมมือกับ บริษัท โฮม โปรดักส์ เซ็นเตอร์ จำกัด (มหาชน) ผู้นำในธุรกิจค้าปลีกสินค้าเกี่ยวกับบ้าน และอุปกรณ์ตกแต่งบ้านแบบครบวงจร ซึ่งเป็นหนึ่งในพันธมิตรหลักของบริษัทฯ จัดโปรโมชั่นเอาใจคนรักบ้าน ด้วยการมอบส่วนลดพิเศษ 20% ทุกวันจันทร์ และวันพิเศษตามที่กำหนด สำหรับช้อปสินค้าเรื่องบ้าน โดยการใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิต โฮมโปร วีซ่า แพลทินัม และบัตรเครดิต กรุงศรี ผ่านช่องทางโฮมโปรออนไลน์ ตลอดเดือนมกราคม และกุมภาพันธ์นี้ เพื่อมอบความคุ้มค่าและสะดวกสบายในการใช้จ่าย ตอบโจทย์สมาชิกบัตรที่ต้องการตกแต่งบ้านให้สวยงามรับปีใหม่ โดยคาดว่า จะช่วยกระตุ้นยอดใช้จ่ายผ่านบัตรในหมวดสินค้าตกแต่งบ้านผ่านช่องทางออนไลน์ดังกล่าวในช่วงต้นปีนี้ ให้เติบโตถึง 5 เท่า เทียบกับเดือนกุมภาพันธ์ 2563 ทั้งนี้ บริษัทฯ ยังมีแผนจะจัดกิจกรรมการตลาดเพื่อกระตุ้นยอดใช้จ่ายในหมวดดังกล่าวอย่างต่อเนื่องตลอดปีนี้ โดยตั้งเป้ายอดใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิต โฮมโปร วีซ่า แพลทินัม และบัตรเครดิต กรุงศรี ในหมวดสินค้าตกแต่งบ้านออนไลน์ ตลอดปี 2564 จะมียอดใช้จ่าย 780 ล้านบาท หรือเติบโต 23% เทียบกับปีที่ผ่านมา” โปรโมชั่นช้อปคุ้ม ลดเพิ่ม 20% ที่โฮมโปร ออนไลน์ ทุกวันจันทร์ และวันพิเศษ มอบส่วนลด 20% สำหรับสมาชิกบัตรเครดิต โฮมโปร วีซ่า แพลทินัม และบัตรเครดิต กรุงศรี ที่มียอดใช้จ่ายผ่านบัตร ผ่านทางโฮมโปรออนไลน์ (www.homepro.co.th ) เมื่อใช้จ่ายผ่านบัตรแบบชำระเต็มจำนวนตั้งแต่ 2,000 บาท ขึ้นไป/เซลล์สลิป ทุกวันจันทร์และวันพิเศษ ตั้งแต่ 4 มกราคมถึง 22 กุมภาพันธ์ 2564 (จำกัดส่วนลดสูงสุด 500 บาท เงื่อนไขเป็นไปตามที่กำหนด) | บัตรเครดิตโฮมโปร วีซ่า แพลทินัม และบัตรเครดิตกรุงศรี เปิดเผยว่ายอดใช้จ่ายผ่านบัตรในหมวดแต่งบ้านผ่านช่องทางออนไลน์เพิ่มขึ้นถึง 43% ในมกราคม เทียบกับปลายปีที่ผ่านมา เนื่องจากมาตรการระบาดของโควิด-19 ทำให้ความสนใจในการแต่งบ้านเพิ่มขึ้น โฮมโปรจึงร่วมมือกับบริษัทโฮมโปรดักส์ เซ็นเตอร์ เพื่อมอบส่วนลด 20% ในการช้อปบ้านผ่านบัตรเครดิตทุกวันจันทร์และวันพิเศษตลอดมกราคม-กุมภาพันธ์ 2024 ผ่านช่องทางออนไลน์ เพื่อกระตุ้นยอดใช้จ่ายในหมวดแต่งบ้าน โดยคาดว่ายอดใช้จ่ายในหมวดนี้จะเติบโต 5 เท่าเมื่อเทียบกับเดือนกุมภาพันธ์ 2563
บริษัทยังมีแผนจัดกิจกรรมตลาดต่อเนื่องเพื่อกระตุ้นยอดใช้จ่ายในหมวดดังกล่าวตลอดปี 2024 และเป้าหมายยอดใช้จ่ายผ่านบัตรออนไลน์ในหมวดแต่งบ้านทั้งปี 2564 คาดว่าจะเติบโตถึง 23% เมื่อเทียบกับปี 2563 โดยมีเงื่อนไขส่วนลดตามที่กำหนด 20% สำหรับสมาชิกบัตรเครดิตโฮมโปร วีซ่า แพลทินัม และบัตรเครดิตกรุงศรีที่มียอดใช้จ่ายผ่านบัตรทุกวันจันทร์และวันพิเศษ ตั้งแต่ 4 มกราคมถึง 22 กุมภาพันธ์ 2564 โปรโมชั่นนี้มีจำกัดส่วนลดสูงสุดที่ 500 บาท. | null | Summarization | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53883 | Retail | จากกรณีศึกษาของ OR ธุรกิจค้าปลีกประเภทใดที่มีศักยภาพและสามารถสร้างกำไรให้กับธุรกิจค้าปลีก (Retail) ในยุค New Normal | null | จากกรณีศึกษาของ OR ธุรกิจค้าปลีกประเภทที่มีศักยภาพและสามารถสร้างกำไรให้กับธุรกิจค้าปลีกในยุค New Normal มีดังนี้
1. ธุรกิจที่มีสินค้าจำเป็นในชีวิตประจำวัน
สินค้าจำเป็นในชีวิตประจำวัน เช่น อาหาร เครื่องดื่ม ยา ของใช้ส่วนตัว ยังคงมีความต้องการสูงแม้ในภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว ธุรกิจค้าปลีกประเภทนี้จึงมีโอกาสเติบโตได้ดี
2. ธุรกิจที่มีรูปแบบการจำหน่ายแบบ Omnichannel
ผู้บริโภคในยุค New Normal นิยมใช้ช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ผสมผสานกัน ธุรกิจค้าปลีกที่มีรูปแบบการจำหน่ายแบบ Omnichannel จะสามารถเข้าถึงผู้บริโภคได้กว้างขึ้น
3. ธุรกิจที่มีจุดแข็งด้านแบรนด์และสินค้า
แบรนด์ที่แข็งแกร่ง สินค้าที่มีคุณภาพ และบริการที่ดี จะเป็นจุดดึงดูดให้ผู้บริโภคเลือกซื้อสินค้า
4. ธุรกิจที่ตอบโจทย์เทรนด์สุขภาพ
ผู้บริโภคในยุค New Normal ให้ความสำคัญกับสุขภาพมากขึ้น ธุรกิจค้าปลีกที่จำหน่ายสินค้าเกี่ยวกับสุขภาพ เช่น อาหารออร์แกนิค ผลิตภัณฑ์ดูแลสุขภาพ อุปกรณ์ออกกำลังกาย ย่อมมีโอกาสเติบโต
5. ธุรกิจที่มีกลยุทธ์ราคาที่เหมาะสม
ผู้บริโภคในยุค New Normal มองหาสินค้าที่มีราคาคุ้มค่า ธุรกิจค้าปลีกที่มีกลยุทธ์ราคาที่เหมาะสม เช่น โปรโมชั่น ส่วนลด ย่อมดึงดูดผู้บริโภค
ตัวอย่างธุรกิจค้าปลีกที่มีศักยภาพ
-ร้านสะดวกซื้อ
-ร้านขายยา
-ร้านขายอาหารออร์แกนิค
-ร้านขายสินค้าเกี่ยวกับสุขภาพและความงาม
-ร้านขายอุปกรณ์ออกกำลังกาย
คำแนะนำสำหรับธุรกิจค้าปลีก
-ศึกษาเทรนด์และพฤติกรรมของผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง
-พัฒนาสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภค
-นำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินธุรกิจ
-สร้างกลยุทธ์ราคาที่เหมาะสม
-สร้างความแตกต่างให้กับธุรกิจ
สรุป
ธุรกิจค้าปลีกที่มีศักยภาพในยุค New Normal คือ ธุรกิจที่มีสินค้าจำเป็นในชีวิตประจำวัน รูปแบบการจำหน่ายแบบ Omnichannel แบรนด์และสินค้าที่แข็งแกร่ง ตอบโจทย์เทรนด์สุขภาพ และกลยุทธ์ราคาที่เหมาะสม ธุรกิจค้าปลีกควรศึกษาเทรนด์ พัฒนาสินค้า บริการ และใช้เทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ และสร้างความแตกต่างให้กับธุรกิจ | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53884 | Retail | ช่วยสรุปเรื่อง "6 เหตุผล โชห่วย สำคัญต่อคนไทย-เศรษฐกิจไทย" ให้หน่อยค่ะ | 1. ภาพรวมธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทย กลุ่มใหญ่ยังคงอยู่ที่ “ร้านโชห่วย” ในส่วนแบ่งตลาด 44% รองลงมาคือ ร้านสะดวกซื้อ 31.8% และไฮเปอร์มาร์เก็ต 24.1% สถิติจำนวนร้านโชห่วยทั่วประเทศไทยในปี 2562 อยู่ที่ประมาณ 443,123 ร้าน เพิ่มขึ้นจากปี 2561 มีจำนวน 438,820 ร้าน แบ่งสัดส่วนเป็นภาคตะวันออกเฉียงเหนือ 34% ภาคกลาง 22% ภาคเหนือ 16% ภาคใต้ 15% และกรุงเทพและปริมณฑล 13% ซึ่งโดยธรรมชาติของร้านโชห่วย มีทั้งร้านที่อยู่มานาน ส่งต่อรุ่นต่อรุ่น และร้านที่ปิดตัวลงไป แต่ในเวลาเดียวกันจะเกิดร้านใหม่ตลอด 2. จากจำนวนร้านโชห่วยกว่า 400,000 ร้านค้า สะท้อนให้เห็นว่า “พลัง” ของร้านค้ารายเล็กเหล่านี้กระจายอยู่ในทุกตรอกซอกซอย ทุกชุมชน ตามหมู่บ้านทั่วประเทศ หลายทำเลอยู่ในจุดที่เล็กมาก ทั้งในแง่ของการความหนาแน่นของประชากร และ Traffic ในทำเลนั้น ทำให้เชนร้านค้าปลีกสมัยใหม่ขนาดเล็ก เช่น ร้านสะดวกซื้อ ไม่เปิดสาขาในทำเลลักษณะดังกล่าว เพราะไม่คุ้มต่อการลงทุน ในขณะที่จุดเด่นของร้านโช่ห่วย คือ เป็นร้านใกล้บ้าน ที่มีทุกหนแห่ง ตั้งแต่ระดับหมู่บ้าน ตรอกซอกซอย ทุกชุมชน ทุกตำบล และอำเภอ ยิ่งในสถานการณ์ COVID-19 ที่คนต้องใช้ชีวิตอยู่กับบ้านมากขึ้น ทั้ง Work From Home – Study From Home ทำให้คนลดดการเดินทางไปซื้อสินค้าที่ร้านค้าขนาดใหญ่ และหันมาซื้อสินค้าจากร้านค้าใกล้บ้านแทน สะท้อนได้จากสำรวจของ Nielsen พบว่า ผู้บริโภคทั่วโลกกำลังลดการช้อปในร้านค้าแบรนด์ใหญ่ที่คุ้นเคย และหันไปช้อปปิ้งจากร้านเล็ก ๆ ในชุมชน หรือร้านค้าที่ไม่เคยเป็นที่รู้จักมาก่อนแทนมากขึ้นเรื่อย โดย 60% ของร้านค้าขนาดใหญ่ที่เคยทำผลงานได้ดีเมื่อปี 2019 กลับมีผลงานต่ำลงในปี 2020 และอีก 40% ของร้านค้าที่เคยถูกมองว่าเป็นมวยรองบ่อน ก็สามารถทำยอดขายได้ดีขึ้น เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีที่ผ่านมา Nielsen อ่านเพิ่มเติม: Covid-19 พลิกโฉมค้าปลีก! ผลวิจัยเผยร้านค้ารายเล็ก-ใกล้บ้านยอดพุ่ง ร้านใหญ่ทำเลทองยอดหด อ่านเพิ่มเติม: Covid-19 พลิกโฉมค้าปลีก! ผลวิจัยเผยร้านค้ารายเล็ก-ใกล้บ้านยอดพุ่ง ร้านใหญ่ทำเลทองยอดหด 3. ร้านโชห่วย ตอบโจทย์ผู้บริโภคทุกคน ทุกกำลังซื้อ ผู้ผลิตสินค้า FMCG ได้ใช้วิธีการผลิต Pack Size สินค้าแยกช่องทางการขาย ระหว่าง Pack Size ที่ขายในค้าปลีกสมัยใหม่ กับที่ขายในร้านโชห่วย โดย Pack Size สินค้าที่ขายในร้านค้าปลีกดั้งเดิม ส่วนใหญ่เป็นสินค้าขนาดเล็ก เช่น แบบซอง หรือขวดเล็ก และเน้นตอบโจทย์ความคุ้มค่าคุ้มราคา เช่น ขนาดใหญ่ขึ้น ในราคาสุดคุ้ม ขณะเดียวกันสินค้าบางประเภท ทางร้านค้าใช้วิธีแบ่งขาย เช่น กาแฟซอง 3 in 1, เหล้าขาว, ข้าวสาร เพื่อทำให้ผู้บริโภคที่มีกำลังซื้อจำกัด สามารถซื้อได้ นอกจากนี้ ด้วยความที่ร้านโชห่วยตั้งอยู่ทุกตรอกซอกซอย หรือเป็นร้านค้าประจำหมู่บ้าน ก็ทำให้เวลาใดที่ครัวเรือนไหนของกินของใช้หมด และต้องการใช้ ณ ขณะนั้น เช่น น้ำปลา หรือน้ำตาลหมด ร้านโชห่วยเป็นทางออกของปัญหาของที่ต้องการใช้หมดได้เป็นอย่างดี 4. ความสัมพันธ์ระหว่างเจ้าของร้าน กับลูกค้าคุ้นเคยกัน ด้วยความที่เจ้าของร้านเป็นคนในพื้นที่ หรือเปิดร้านมานาน ทำให้รู้จักและคุ้นเคยกับลูกค้า โดยเฉพาะลูกค้าประจำที่มาซื้อสินค้าที่ร้านอยู่บ่อยๆ ทำให้บางครั้งเพียงแค่เห็นหน้าลูกค้า ทางร้านก็รู้ได้ทันทีว่าจะมาซื้ออะไร และหยิบสินค้าให้ โดยที่ลูกค้าไม่ต้องเอ่ยถามหาสินค้านั้นๆ 5. ผู้ผลิต/เจ้าของแบรนด์ สนับสนุนช่องทางการขายดั้งเดิม ผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ (FMCG) ใช้ Push Strategy ผลักดันสินค้ากระจายในทุกช่องทางการขาย ไม่ว่าจะค้าปลีกค้าส่งสมัยใหม่ ร้านค้าปลีกค้าส่งดั้งเดิม ไปจนถึงแพลตฟอร์ม e-Commerce และ Social Commerce เพื่อเข้าถึงผู้บริโภคให้ได้มากที่สุด สำหรับช่องทางโชห่วย ผู้ผลิต FMCG หลายรายพยายามสร้าง Engagement กับร้านโชห่วยในรูปแบบต่างๆ ทั้งการนำองค์ความรู้ คำแนะนำ และระบบเข้ามาร่วมพัฒนาร้านค้าให้ทันสมัยขึ้น เพราะด้วยความที่ “ร้านโชห่วย” ในไทยมีบทบาทสำคัญดังกล่าวที่กล่าวไป ทำให้ผู้ผลิต/เจ้าของแบรนด์ ต่างเช่น วิธีการจัดวางสินค้าภายในร้าน, การติดตั้งสื่อโฆษณาประชาสัมพันธ์, วิธีการทำโปรโมชั่น, การบริหารจัดการสต็อคสินค้า, การทำบัญชีซื้อขาย เป็นต้น “ร้านโชห่วย” 6. เป็นช่องทางการขายที่ทำให้แบรนด์สามารถขยายฐานลูกค้าได้วงกว้าง หรือ Mass Market ทั่วประเทศ เป็นผลมาจากจำนวนร้านค้าที่กระจายทั่วประเทศ จึงทำให้ร้านโชห่วยมีศักยภาพเข้าถึงผู้บริโภคได้ทั่วถึง ยิ่งผู้ผลิตสินค้าที่พยายามสร้างความสัมพันธ์ ไม่ว่าจะด้วยการนำความรู้ ระบบ ทำแคมเปญโปรโมชั่นเฉพาะร้านโชห่วย ก็จะยิ่งทำให้ผู้ผลิตรายนั้นมี Network ร้านค้าเหล่านี้ เป็นพันธมิตรจำหน่ายสินค้าถึงมือผู้บริโภคได้มาก | 1. จำนวนร้านโชห่วยทั่วประเทศไทยในปี 2562 อยู่ที่ 443,123 ร้าน โดยธรรมชาติมีทั้งร้านที่อยู่มานาน ส่งต่อรุ่นต่อรุ่น และปิดตัวลง แต่ก็เกิดร้านใหม่ตลอด
2. เป็นร้านใกล้บ้าน มีทุกหนแห่ง ในสถานการณ์ COVID-19 คนลดการเดินทางไปซื้อสินค้าที่ร้านค้าขนาดใหญ่ และหันมาซื้อสินค้าจากร้านค้าใกล้บ้านแทน
3. ตอบโจทย์ผู้บริโภคทุกคน ทำให้เวลาที่ครัวเรือนไหนสินค้าหมดและต้องการใช้ในตอนนั้น ร้านโชห่วยเป็นทางออกของผู้บริโภค
4. ความสัมพันธ์ระหว่างเจ้าของร้านที่เป็นคนในพื้นที่ กับลูกค้าประจำที่คุ้นเคยกัน
5. ผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่สร้าง Engagement กับร้านโชห่วยในรูปแบบต่างๆ
6. ร้านโชห่วยเข้าถึงผู้บริโภคได้ทั่วถึง เพราะจำนวนร้านค้าที่กระจายทั่วประเทศ | null | Summarization | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53887 | Retail | ในปี 2564 แฟลช เอ็กซ์เพรส ได้คาดการณ์ว่ารายได้ต่อเดือนจะเพิ่มขึ้นเป็นกี่ล้านบาท | คุณคมสันต์ ลี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แฟลช เอ็กซ์เพรส จำกัด “แฟลช เอ็กซ์เพรส” ดันยอดส่งพัสดุตลอดปี 2563 ทะลุ 300 ล้านชิ้น เติบโตมากกว่า 500% เตรียมเสริมเทคโนโลยี และบุคคลากรเต็มสูบ รองรับ E-commerce ลูกค้าออนไลน์ เพื่อเป้าหมายก้าวสู่ที่ 1 ขนส่งแบรนด์ไทยที่คุ้มค่าที่สุดในตลาด ปฎิเสธไม่ได้ว่าประเทศไทยในยุควิกฤติ COVID-19 ส่งผลทำให้พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไปสู่ช่องทางออนไลน์มากยิ่งขึ้น ส่งผลให้ตลาด E-Commerce ในปี 2563 คาดการณ์มีมูลค่ากว่า 220,000 ล้านบาท หรือเติบโตมากกว่า 35 % โดยคิดเป็นสัดส่วนเพียงประมาณ 3% ของตลาดค้าปลีกในไทยทั้งหมดเท่านั้น ซึ่งแนวโน้มในปี 2564 ภาพรวมของตลาด E-commerce ยังมีโอกาสเติบโตไปได้อีกอย่างต่อเนื่อง ทำให้ คุณคมสันต์ ลี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แฟลช เอ็กซ์เพรส จำกัด ผู้ให้บริการขนส่งสัญชาติไทย และ E-commerce แบบครบวงจร บอกว่า ภาพรวมธุรกิจอุตสาหกรรมขนส่งในช่วงปี 63 ที่ผ่านมาถือว่ายังเติบโตได้ค่อนข้างน่าพอใจ แม้ว่าจากสถานการณ์ COVID -19 ที่ส่งผลทำให้สภาพเศรษฐกิจทั่วโลกต้องเผชิญกับภาวะถดถอย โดยในฟากของตลาด E-commerce ผู้ให้บริการทุกรายต่างต้องงัดกลยุทธ์ทั้งด้านราคา และบริการจากปริมาณการสั่งซื้อสินค้าออนไลน์ที่เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด โดยในปี 2563 ที่ผ่านมา บริษัทฯ มียอดส่งรวมทั้งปีมากกว่า 300 ล้านชิ้น หรือเติบโตขึ้นกว่า 500% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า บวกกับรายได้เฉลี่ยต่อเดือน มากกว่า 6,000 ล้านบาท “เราอยากขอบคุณคนไทยทุกคนที่ให้ความไว้วางใจ และสนับสนุนบริการของแฟลช เอ็กซ์เพรส ซึ่งสามารถผลักดันให้บริการของเราได้ก้าวขึ้นมาอยู่ใน TOP 3 ของตลาดขนส่ง โดยตลอดปี 2563 เราได้นำส่งพัสดุให้กับลูกค้าทั่วประเทศรวมระยะทางกว่า 230 ล้านกิโลเมตร รวมจำนวนพัสดุมากกว่า 300 ล้านชิ้น และในปีนี้เราจะยังคงเดินหน้ามุ่งมั่นทำบริการที่ดีเพื่อส่งมอบความคุ้มค่าแก่คนไทยทุกคนต่อไป” คุณคมสันต์ กล่าวเพิ่มเติมว่า ในปี 2564 นี้ บริษัทฯ ได้คาดการณ์ว่ารายได้ต่อเดือนจะเพิ่มขึ้นเป็น 10,000 ล้านบาท และมีจำนวนพัสดุเฉลี่ยต่อวันประมาณ 2 ล้านชิ้น ซึ่งเติบโตเกินกว่า 2 เท่าจากเดิมที่มียอดส่งพัสดุเฉลี่ยอยู่ 1.3 ล้านชิ้นต่อวัน ทั้งนี้ บริษัทฯ ยังมองว่าภาคธุรกิจขนส่งพัสดุของปี 2564 ตลาดโลจิสติกส์ และตลาด E-commerce ยังคงเติบโตต่อไปได้อย่างมหาศาล แม้ว่าประเทศไทยยังคงต้องเผชิญกับสถานการณ์ COVID-19 อยู่ก็ตาม “ตลาดขนส่งพัสดุในปีนี้ยังจะมีการแข่งขันกันใน 3 เรื่องหลัก คือ ราคา คุณภาพ และความคุ้มค่าในการให้บริการ ซึ่งน่าจะเป็น 3 เรื่องหลักที่ผู้เล่นทุกรายในตลาดยังคงต้องโฟกัส รวมไปถึงเรื่องความรวดเร็วในการจัดส่งสินค้าซึ่งเป็นสิ่งที่ผู้ใช้บริการต้องการมากที่สุด” ในปี 2564 แฟลช เอ็กซ์เพรส จึงเพิ่มเม็ดเงินลงทุนอีกประมาณ 10,000 ล้านบาท ทั้งในด้าน Infrastructure เช่น การขยายจุดกระจายสินค้า โดยจะเน้นไปในพื้นที่ต่างจังหวัดมากขึ้น การเพิ่มคลังคัดแยกพัสดุ และศูนย์กระจายพัสดุ รวมไปถึงการเพิ่มจุด Drop Off รับส่งพัสดุทั่วประเทศที่ได้มีการจับมือกับพันธมิตรทางธุรกิจในหลายอุตสาหกรรม ตลอดจนการลงทุนด้านบุคลากรเพื่อสรรหาคนรุ่นใหม่ที่มีความสามารถเข้ามาร่วมในธุรกิจ และที่สำคัญคือการลงทุน และพัฒนาด้าน Digital Platform เทคโนโลยีใหม่ๆ ที่สอดรับกับกิจกรรมทางเศรษฐกิจ และ E-commerce ที่ขยายตัวอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ธุรกิจสามารถแข่งขันได้อย่างไม่มีสะดุด พร้อมกันนี้ ยังเร่งวางแผนทิศทางในด้านการให้บริการ Same day และ Next day และแผนการขยายบริการไปยังกลุ่มต่างประเทศโดยแบ่งเป็น 3 เฟส ภายใน 5 ปี โดยเฟสแรก (เริ่มไตรมาส 1/2021 เป็นต้นไป) จะรุกตลาด CLMV จากนั้นในเฟสที่ 2 จะรุกต่อไปยังกลุ่ม ASEAN โดยเฉพาะ สิงคโปร์ ฟิลิปปินส์ มาเลเซีย และอินโดนีเซีย และสุดท้ายที่สำคัญคือ การขยายธุรกิจไปยัง SEA ให้สมกับการเป็นผู้ให้บริการด้านขนส่งพัสดุสัญชาติไทย และผู้ให้บริการด้าน E-commerce แบบครบวงจร รวมถึงการเฟ้นหาพันธมิตรทั้งในไทย และต่างประเทศเพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคในยุค New Normal ต่อไป | คาดการณ์ว่ารายได้ต่อเดือนจะเพิ่มขึ้นเป็น 10,000 ล้านบาท และมีจำนวนพัสดุเฉลี่ยต่อวันประมาณ 2 ล้านชิ้น | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53888 | Retail | นักลงทุนรายย่อยมีสิทธิ์จองซื้อหุ้น IPO ของ OR ผ่านโบรกเกอร์ออนไลน์ได้หรือไม่? | null | ไม่ เหตุผลดังนี้
- OR กำหนดให้นักลงทุนรายย่อยจองซื้อหุ้น IPO ผ่านธนาคาร 3 แห่งเท่านั้น ได้แก่ ธนาคารกรุงเทพ, ธนาคารกสิกรไทย, และธนาคารกรุงไทย โดยสามารถจองซื้อได้ทั้งแบบออนไลน์และออฟไลน์
รายละเอียดการจองซื้อ:
- การจองซื้อแบบออนไลน์: ทำผ่านเว็บไซต์หรือแอปพลิเคชันของธนาคารที่เลือก
- OR ไม่เปิดให้จองซื้อผ่านโบรกเกอร์ออนไลน์ เพื่อให้สามารถกระจายหุ้นให้รายย่อยได้ทั่วถึงมากที่สุด และควบคุมจำนวนผู้จองซื้อได้ง่ายกว่า
- การจองซื้อผ่านธนาคารช่วยให้รายย่อยที่ไม่มีบัญชีซื้อขายหลักทรัพย์ สามารถเข้าถึงการจองซื้อหุ้น IPO ได้
ข้อดีของการจองซื้อผ่านธนาคาร:
- สะดวกและรวดเร็ว สามารถทำได้ทุกที่ทุกเวลา
- ไม่จำเป็นต้องมีบัญชีซื้อขายหลักทรัพย์
- ควบคุมจำนวนผู้จองซื้อได้ง่าย
- กระจายหุ้นได้ทั่วถึง
ข้อเสียของการจองซื้อผ่านธนาคาร:
- อาจเกิดปัญหาการจองซื้อล้นระบบ
- มีความเสี่ยงเรื่องปัญหาทางเทคนิค
- อาจใช้เวลานานกว่าการจองซื้อผ่านโบรกเกอร์ออนไลน์
สรุป:
นักลงทุนรายย่อยต้องจองซื้อหุ้น IPO ของ OR ผ่านธนาคาร 3 แห่งเท่านั้น ไม่สามารถจองผ่านโบรกเกอร์ออนไลน์ได้
คำแนะนำ:
- ศึกษาข้อมูลหุ้น IPO อย่างละเอียดก่อนตัดสินใจ
- เตรียมเอกสารและเลือกธนาคารที่จะจองซื้อให้พร้อม
- ตรวจสอบระบบการจองซื้อของธนาคาร และเผื่อเวลาสำหรับการจองซื้อในช่วงเวลาที่ระบบไม่ยุ่ง | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53898 | Retail | กลยุทธ์ O2O ของ JD Central ในแคมเปญ 12.12 BEST OF JOY, BEST OF THE YEAR มีข้อดีและข้อเสียอย่างไร? | null | ข้อดี:
- เข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่: กลยุทธ์ O2O ช่วยให้ JD Central เข้าถึงลูกค้ากลุ่มที่ไม่คุ้นเคยกับการช้อปปิ้งออนไลน์ ลูกค้าเหล่านี้สามารถมาสัมผัสสินค้าจริงก่อนตัดสินใจซื้อ ซึ่งช่วยสร้างความมั่นใจและกระตุ้นการตัดสินใจซื้อ
- เพิ่มยอดขาย: การผสมผสานช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ ช่วยให้ลูกค้ามีตัวเลือกในการช้อปปิ้งมากขึ้น ลูกค้าสามารถเลือกซื้อสินค้าผ่านแอปพลิเคชัน JD Central และมารับสินค้าที่หน้าร้านได้ หรือเลือกซื้อสินค้าที่หน้าร้านและชำระเงินผ่านแอปพลิเคชัน ซึ่งช่วยเพิ่มโอกาสในการขาย
- สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบใหม่: กลยุทธ์ O2O ช่วยให้ JD Central สามารถสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบใหม่ให้กับลูกค้า ลูกค้าสามารถช้อปปิ้งสินค้าผ่านทั้งช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ได้อย่างราบรื่น
- เสริมสร้างแบรนด์: การจัดงานอีเวนต์และกิจกรรมส่งเสริมการขาย ณ หน้าร้าน ช่วยให้ JD Central สามารถสร้างการรับรู้ในแบรนด์และดึงดูดลูกค้าใหม่
ข้อเสีย:
- ต้นทุนสูง: กลยุทธ์ O2O requires การลงทุนเพิ่มเติมในด้านพื้นที่หน้าร้าน พนักงาน และระบบต่างๆ
- ความยุ่งยากในการจัดการ: การจัดการช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ควบคู่กันไป requires การประสานงานและการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ
- ความท้าทายด้านโลจิสติกส์: การจัดส่งสินค้าจากหน้าร้านไปยังลูกค้า requires ระบบโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ
คำแนะนำ:
- เลือกกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจน: JD Central ควรเลือกกลุ่มเป้าหมายที่ชัดเจนสำหรับกลยุทธ์ O2O
- พัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์และออฟไลน์ให้เชื่อมต่อกัน: JD Central ควรพัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์และออฟไลน์ให้เชื่อมต่อกัน
- ลงทุนในระบบโลจิสติกส์: JD Central ควรลงทุนในระบบโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ
- วัดผลและวิเคราะห์ผลลัพธ์: JD Central ควรวัดผลและวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกลยุทธ์ O2O
สรุป:
กลยุทธ์ O2O ของ JD Central ในแคมเปญ 12.12 BEST OF JOY, BEST OF THE YEAR เป็นกลยุทธ์ที่มีทั้งข้อดีและข้อเสีย JD Central ควรพิจารณาปัจจัยต่างๆ | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53902 | Retail | การเปิด “กู๊ดเอจ แฟล็กชิพ สโตร์” ของไลอ้อน จะช่วยเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์ดูแลช่องปากและผิวกายสำหรับผู้สูงอายุของบริษัทได้หรือไม่? | null | ใช่ เหตุผลดีงนี้:
1. เข้าถึงกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย:
“กู๊ดเอจ แฟล็กชิพ สโตร์” ตั้งอยู่บนสถานีรถไฟฟ้าบีทีเอส อนุสาวรีย์ชัยสมรภูมิ เป็นทำเลใจกลางเมือง เดินทางสะดวก
ทำให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าเป้าหมายหลัก ซึ่งคือผู้สูงอายุที่อาศัยอยู่ในเขตเมือง
ผู้สูงอายุสามารถเดินทางมาซื้อสินค้าด้วยตนเอง หรือลูกหลานสามารถเข้ามาซื้อให้ญาติผู้ใหญ่ได้
2. สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่สะดวก:
ร้านออกแบบมาให้ใช้งานง่าย เข้าถึงง่าย
ผู้ใช้บริการสามารถลองใช้ผลิตภัณฑ์ก่อนตัดสินใจซื้อ
พนักงานได้รับการอบรมให้สามารถให้คำแนะนำเกี่ยวกับสินค้าแก่ลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ
3. กระตุ้นการซื้อ:
ร้านมีการจัดกิจกรรมส่งเสริมการขายอย่างต่อเนื่อง
เช่น โปรโมชั่นส่วนลด ของแถม และกิจกรรมเวิร์คช็อปเกี่ยวกับการดูแลสุขภาพ
กลยุทธ์เหล่านี้สามารถกระตุ้นให้ลูกค้าซื้อสินค้า
4. เสริมสร้างแบรนด์:
“กู๊ดเอจ แฟล็กชิพ สโตร์” เป็นการขยายช่องทางจำหน่ายและสร้าง Brand Awareness
ทำให้ผู้บริโภคจดจำแบรนด์ “กู๊ดเอจ”
และสร้างภาพลักษณ์ของแบรนด์ที่เข้าใจความต้องการของผู้สูงอายุ
5. รวบรวมข้อมูลลูกค้า:
ร้านมีระบบการชำระเงินแบบ Cashless
requiring customers to scan QR Codes
ข้อมูลเหล่านี้สามารถนำมาวิเคราะห์พฤติกรรมของลูกค้า
และพัฒนาสินค้าและบริการให้ตรงใจลูกค้ามากขึ้น
ตัวอย่าง
โลชั่นบำรุงผิวกาย GoodAge Dark Spot Corrector เป็นสินค้าที่ได้รับความนิยมจากผู้บริโภค
สินค้าตัวนี้ตอบโจทย์เรื่องการบำรุงผิว ด้วยนวัตกรรม Endermatic Bright อนุภาคเล็กระดับนาโน
ได้รับการจดสิทธิบัตรและรับรางวัลด้านนวัตกรรมจากประเทศเกาหลี
สรุป การเปิด “กู๊ดเอจ แฟล็กชิพ สโตร์” ของไลอ้อน มีโอกาสที่จะช่วยเพิ่มยอดขายผลิตภัณฑ์ดูแลช่องปากและผิวกายสำหรับผู้สูงอายุของบริษัทได้ | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53923 | Retail | บริษัท โออิชิ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)เป็นธุรกิจแบบใด | 1. ธุรกิจการกิน
2. ธุรกิจท่องเที่ยว
3. ธุรกิจอาหาร
4. ธุรกิจการบิน | ข้อที่ถูกต้องได้แก่ 3. เพราะว่า
โออิชิ มีแนวทางเสริมความแข็งแกร่งพอร์ตโฟลิโอ กลุ่มร้านอาหารญี่ปุ่น และขยายธุรกิจให้กว้างขึ้น ภายใต้กลยุทธ์การตลาดเชิงรุก แกนสำคัญหนึ่งคือ Spin-off Brands เพื่อเพิ่มโอกาสการขาย และเข้าถึงผู้บริโภคได้หลายกลุ่ม ซึ่งเน้นที่การสร้างแบรนด์ใหม่ เจาะตลาดใหม่ เซ็กเมนต์ใหม่ จับกลุ่มใหม่ จากการพัฒนาแบรนด์ซาคาเอะ ส่งผลให้ธุรกิจอาหาร กลุ่มร้านอาหารญี่ปุ่นโออิชิโดยภาพรวมมีความหลากหลาย เพื่อตอบสนองความต้องการ และความพึงพอใจของลูกค้าได้หลายกลุ่ม หลากหลายระดับ | null | Multiple choice | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53925 | Retail | จงแต่งเรื่องสั้นโดยสอนเรื่อง....มาร์เก็ตวิลเลจ สะท้อนให้เห็นถึงพลังของ "Retail" ที่ไม่ใช่เพียงการซื้อขาย แต่เป็นการสร้าง "Community" เชื่อมโยงผู้คน ส่งเสริมเศรษฐกิจท้องถิ่น และสร้างประสบการณ์อันล้ำค่า เป็นบทเพลงแห่งความสุขที่ขับเคลื่อนสังคมไปข้างหน้า | null | มาร์เก็ตวิลเลจ: บทเพลงแห่งสายน้ำและชุมชน
ณ ใจกลางเมืองรังสิต บนถนนรังสิต-ธัญบุรี พลุกพล่านไปด้วยผู้คนที่มาเยือนศูนย์การค้าแห่งใหม่ "มาร์เก็ตวิลเลจ" สถานที่ที่กลายเป็นบทเพลงแห่งสายน้ำและชุมชน สะท้อนวิถีชีวิตอันร่มรื่น ผสมผสานความทันสมัยอย่างลงตัว
> สายน้ำแห่งรังสิต
"คุณพ่อคะ หนูอยากลองชิมก๋วยเตี๋ยวเรือเจ้าดังที่ตลาดน้ำค่ะ" เสียงใสของ "มายด์" เด็กหญิงวัย 8 ขวบ ดึงดูดความสนใจของ "คุณพี" ผู้เป็นพ่อ
"ได้สิลูก ไปกันเถอะ" คุณพี ยิ้มพลางจูงมือลูกสาว มุ่งหน้าไปยัง "ตลาดน้ำรังสิต" โซนพิเศษภายในมาร์เก็ตวิลเลจ ที่ถูกออกแบบให้จำลองบรรยากาศตลาดน้ำแบบดั้งเดิม เสียงเพลงพื้นบ้านบรรเลงขับกล่อม เรือไม้ลำน้อยลอยลำไปมา พ่อค้าแม่ค้าแต่งกายไทยยืนเรียงราย รอต้อนรับลูกค้า
"คุณพ่อคะ ก๋วยเตี๋ยวเรืออร่อยมากเลยค่ะ" มายด์เอ่ยอย่างมีความสุข
"อร่อยจริงนะ" คุณพีเห็นด้วย "ที่นี่เค้าใช้วัตถุดิบสดใหม่ รสชาติเข้มข้น สมคำร่ำลือ"
ชุมชนแห่งการแบ่งปัน
หลังอิ่มอร่อยกับก๋วยเตี๋ยวเรือ คุณพีพามายด์เดินชม "ศูนย์รวมงานฝีมือ" โซนที่รวบรวมสินค้าหัตถกรรมจากชุมชนท้องถิ่น
"คุณป้าคะ สร้อยคอสวยจังค่ะ" มายด์เอ่ยชมสร้อยคอมุกที่วางขายอยู่
"ขอบคุณจ้ะหนู" คุณป้าเจ้าของร้านยิ้ม "ลองสวมดูสิ เผื่อจะชอบ"
มายด์ลองสวมสร้อยคอ รู้สึกประทับใจกับความสวยงามและประณีต
"หนูชอบมากค่ะ ขอซื้อเส้นนี้นะคะ"
"ได้เลยจ้ะ" คุณป้าดีใจ "ป้ามีของแถมให้นะ เป็นตุ๊กตาผ้าฝีมือชาวบ้าน"
มายด์รับตุ๊กตาผ้าด้วยรอยยิ้ม รู้สึกอบอุ่นใจกับมิตรไมตรีของผู้คนในชุมชน
> บทเพลงแห่งความสุข
ยามเย็น มายด์และคุณพีนั่งพักผ่อนบนเก้าอี้ยาว บริเวณลานกิจกรรมกลางแจ้ง เสียงดนตรีสดจากวงดนตรีท้องถิ่นดังก้อง สร้างความบันเทิงให้กับผู้คน
"ที่นี่บรรยากาศดีมากเลยนะคะ" คุณพีเอ่ย
"ค่ะ หนูชอบมาที่นี่มากค่ะ" มายด์ตอบ
"ที่นี่เหมือนเป็นบ้านหลังที่สองของเราเลยเนอะ" คุณพีลูบหัวลูกสาวอย่างเอ็นดู
มาร์เก็ตวิลเลจ ไม่ได้เป็นเพียงศูนย์การค้า แต่เป็นสถานที่ที่รวบรวมเรื่องราวของชุมชน สะท้อนวิถีชีวิต ผ่านร้านค้า สินค้า กิจกรรม และผู้คน กลายเป็นบทเพลงแห่งความสุขที่ขับกล่อมหัวใจของทุกคน | null | Creative writing | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53928 | Retail | จากกรณีศึกษาของ AWC ในการปรับโฉมพันธุ์ทิพย์ ประตูน้ำ เป็นศูนย์ค้าส่ง AEC Trade Center อะไรคือกลยุทธ์สำคัญที่ธุรกิจค้าปลีก (Retail) ในประเทศไทยสามารถนำไปประยุกต์ใช้เพื่อเพิ่มยอดขายและขยายฐานลูกค้า | null | กลยุทธ์สำคัญที่ธุรกิจค้าปลีก (Retail) ในประเทศไทยสามารถนำไปประยุกต์ใช้เพื่อเพิ่มยอดขายและขยายฐานลูกค้าจากกรณีศึกษาของ AWC ในการปรับโฉมพันธุ์ทิพย์ ประตูน้ำ เป็นศูนย์ค้าส่ง AEC Trade Center มีดังนี้:
1. มองหาช่องว่างในตลาด:
ศึกษาความต้องการของลูกค้า
ค้นหาโอกาสทางธุรกิจใหม่
พัฒนาสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์
2. ปรับรูปแบบธุรกิจให้เหมาะสมกับยุคสมัย:
เปลี่ยนแปลงตามไลฟ์สไตล์ของลูกค้า
นำเทคโนโลยีมาใช้
พัฒนาช่องทางการจำหน่ายใหม่
3. สร้างจุดเด่นให้กับธุรกิจ:
พัฒนาเอกลักษณ์ของแบรนด์
เสนอสินค้าและบริการที่ไม่เหมือนใคร
มอบประสบการณ์ที่น่าประทับใจให้กับลูกค้า
4. ร่วมมือกับพันธมิตร:
หาพันธมิตรที่มีความเชี่ยวชาญ
ขยายเครือข่ายธุรกิจ
เพิ่มโอกาสในการเข้าถึงลูกค้า
5. พัฒนาบุคลากร:
พัฒนาทักษะการบริการ
พัฒนาทักษะการสื่อสาร
พัฒนาทักษะการเข้าใจวัฒนธรรม
ตัวอย่างการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ของ AWC ในธุรกิจค้าปลีก:
ร้านขายเสื้อผ้าสามารถปรับรูปแบบธุรกิจเป็นออนไลน์
ห้างสรรพสินค้าสามารถพัฒนาโซนใหม่เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าเฉพาะกลุ่ม
ร้านอาหารสามารถร่วมมือกับ platform Delivery
ข้อดีของการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ของ AWC:
เพิ่มโอกาสในการเข้าถึงลูกค้า
เพิ่มยอดขาย
ขยายฐานลูกค้า
ลดต้นทุน
เพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินธุรกิจ
อย่างไรก็ตาม ธุรกิจค้าปลีกที่ต้องการประยุกต์ใช้กลยุทธ์ของ AWC จำเป็นต้องศึกษาตลาดและพัฒนาสินค้าและบริการให้เหมาะกับความต้องการของลูกค้า
นอกจากนี้ ธุรกิจค้าปลีกจำเป็นต้องมี infrastructure ที่รองรับการขยายธุรกิจ เช่น ระบบการชำระเงิน ระบบการจัดส่งสินค้า และระบบการบริการลูกค้า
โดยสรุป กลยุทธ์ของ AWC เป็นแนวทางที่น่าสนใจสำหรับธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทย ที่ต้องการเพิ่มยอดขายและขยายฐานลูกค้า
ธุรกิจค้าปลีกที่สามารถนำกลยุทธ์นี้ไปประยุกต์ใช้ จะสามารถเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53934 | Retail | แคมเปญของธนาคารกรุงเทพ จะช่วยกระตุ้นให้ผู้บริโภคใช้จ่ายผ่านดิจิทัลมากขึ้นหรือไม่? | null | ใช่ เหตุผล คือ
1. แคมเปญมุ่งเน้นไปที่กลุ่มธุรกิจที่ผู้บริโภคใช้จ่ายในชีวิตประจำวัน
ธนาคารกรุงเทพเลือกจับมือกับพันธมิตรในกลุ่มธุรกิจเฟอร์นิเจอร์ (Index Living Mall), ค้าปลีก (Tesco Lotus) และเสื้อผ้าแฟชั่น (Uniqlo) ซึ่งล้วนเป็นกลุ่มธุรกิจที่ผู้บริโภคใช้จ่ายในชีวิตประจำวันอยู่แล้ว การมุ่งเน้นไปที่กลุ่มธุรกิจเหล่านี้ช่วยเพิ่มโอกาสและกระตุ้นให้ผู้บริโภคเกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม ลดการใช้เงินสดลง และหันมาใช้จ่ายในรูปแบบ Digital Payment เพิ่มมากขึ้น
2. แคมเปญนำเสนอโปรโมชั่นเงินคืนที่ดึงดูดใจ
แคมเปญนี้มอบเงินคืนสูงสุดถึง 300 บาทต่อคน เมื่อสแกนจ่ายค่าสินค้าด้วย Bangkok Bank Mobile Banking ที่ร้านค้า participating การนำเสนอโปรโมชั่นเงินคืนเป็นกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพในการดึงดูดใจผู้บริโภค กระตุ้นให้พวกเขาทดลองใช้บริการ Digital Payment
3. แคมเปญเข้าถึงผู้บริโภคจำนวนมาก
ธนาคารกรุงเทพมีฐานลูกค้าขนาดใหญ่ และพันธมิตรที่ร่วมรายการล้วนเป็นธุรกิจที่มีสาขากระจายอยู่ทั่วประเทศ การร่วมมือกันครั้งนี้ช่วยให้แคมเปญเข้าถึงผู้บริโภคจำนวนมาก
4. แคมเปญสอดรับกับเทรนด์ New Normal
ในยุค New Normal ผู้บริโภคมีแนวโน้มที่จะใช้จ่ายผ่านดิจิทัลมากขึ้น แคมเปญนี้สอดรับกับเทรนด์ดังกล่าว ช่วยให้ผู้บริโภคคุ้นเคยกับการใช้ Digital Payment
5. แคมเปญใช้งานง่าย
ผู้บริโภคเพียงสแกนจ่ายค่าสินค้าด้วย Bangkok Bank Mobile Banking ก็สามารถรับเงินคืนได้โดยไม่ต้องลงทะเบียนหรือทำขั้นตอนเพิ่มเติม
ข้อจำกัด
-แคมเปญมีระยะเวลาจำกัด ตั้งแต่วันนี้ – 31 ธันวาคม 2563
-สิทธิพิเศษมีจำนวนจำกัด
-ผู้บริโภคต้องใช้จ่ายขั้นต่ำตามที่กำหนด
สรุป
แคมเปญของธนาคารกรุงเทพมีศักยภาพที่จะกระตุ้นให้ผู้บริโภคใช้จ่ายผ่านดิจิทัลมากขึ้น แคมเปญมุ่งเน้นไปที่กลุ่มธุรกิจที่ผู้บริโภคใช้จ่ายในชีวิตประจำวัน นำเสนอโปรโมชั่นเงินคืนที่ดึงดูดใจ เข้าถึงผู้บริโภคจำนวนมาก และสอดรับกับเทรนด์ New Normal | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53937 | Retail | อุตสาหกรรมประมงนอร์เวย์ มีปัจจัยสำคัญที่ขับเคลื่อนให้อุตสาหกรรมอาหารทะเลของนอร์เวย์อยู่แถวหน้าในตลาดโลกได้ประกอบด้วยอะไรบ้าง | null | ปัจจัยสำคัญที่ขับเคลื่อนให้อุตสาหกรรมอาหารทะเลของนอร์เวย์อยู่แถวหน้าในตลาดโลกได้ประกอบด้วยดังนี้
1. ความได้เปรียบทางภูมิศาสตร์ – วิถีชีวิตทำประมงมายาวนาน นอร์เวย์ ได้ชื่อว่าเป็นประเทศแห่งทะเล เพราะด้วยภูมิศาสตร์อยู่ในยุโรปเหนือ อยู่ในคาบสมุทรสแกนดิเนเวีย มีอาณาเขตทางทะเลจรดมหาสมุทรแอตแลนติก และบริเวณชายฝั่งทะเลเป็นอ่าวเล็กๆ หรือฟยอร์ด เป็นเกาะแก่ง และช่องแคบขนาดเล็ก ซึ่งเป็นสภาพแวดล้อมที่เหมาะสำหรับการประมง และการเพาะเลี้ยงสัตว์น้ำ ด้วยสภาพภูมิศาสตร์ของประเทศ ทำให้วิถีชีวิตดั้งเดิมของชาวนอร์เวย์ ทำประมงมาหลายศตวรรษจนกลายเป็นความเชี่ยวชาญ และการสืบทอดรุ่นต่อรุ่นถึงทุกวันนี้ โดยที่ “อาหารทะเล” เป็นทั้งแหล่งอาหารพื้นฐาน และสินค้าสำคัญทั้งในประเทศ และส่งงออก จากวิถีชีวิตที่ผูกพันกับการทำประมง และส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น ได้พัฒนามาสู่การสร้างระบบบริหารจัดการอุตสาหกรรมอาหารทะเลของนอร์เวย์ในตลอดทั้งซัพพลายเชนให้เกิดความยั่งยืน ตั้งแต่กระบวนการต้นน้ำอย่างการเพาะเลี้ยง ไปจนถึงปลายทางคือ การซื้อขายถึงมือผู้บริโภค ประกอบด้วย Origin ความเป็นต้นกำเนิด สามารถติดตามย้อนหลังได้ว่ามาจากแหล่งไหน/ฟาร์มไหน โดยอุตสาหกรรมอาหารทะเลของนอร์เวย์ จะมีการควบคุมดูแลในทุกๆ ซัพพลายเชน จากองค์กรต่างๆ ที่ปฏิบัติตามหน้าที่ของตนเอง และร่วมมือกันเพื่อสร้างระบบสอดส่องดูแลระบบความปลอดภัยของอาหาร ไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานด้านความปลอดภัยของอาหาร สถาบันวิจัยโภชนาการและอาหารทะเลแห่งประเทศนอร์เวย์ (NIFES), คณะกรรมการการประมงแห่งนอร์เวย์ Origin Sustainability ความยั่งยืนด้านสิ่งแวดล้อม, ด้านสังคมในมิติของความเสมอภาค เพราะเป็นอุตสาหกรรมที่ทำให้ผู้คนมีรายได้ และดำรงชีวิตอยู่ได้ และความยั่งยืนด้านเศรษฐกิจ Sustainability People ให้ความสำคัญกับทั้งผู้คนที่อยู่ในอุตสาหกรรมอาหารทะเลของนอร์เวย์ ตั้งแต่ชาวประมง ไปจนถึงลูกค้า ทั้งร้านค้าที่ซื้อนำไปทำเมนูอาหารต่างๆ และผู้บริโภคทั่วไป People “ถึงแม้ปัจจุบันเศรษฐกิจของนอร์เวย์ มาจากอุตสาหกรรมน้ำมันเป็นหลัก ส่วนการประมงทำรายได้เป็นอันดับ 2 ให้กับประเทศ แต่ในอนาคต การประมงจะอยู่ยาวนานกว่าน้ำมันแน่นอน เพราะฉะนั้นนอร์เวย์จึงให้ความสำคัญกับ Responsible Farming และกฎระเบียบต่างๆ “ถึงแม้ปัจจุบันเศรษฐกิจของนอร์เวย์ มาจากอุตสาหกรรมน้ำมันเป็นหลัก ส่วนการประมงทำรายได้เป็นอันดับ 2 ให้กับประเทศ แต่ในอนาคต การประมงจะอยู่ยาวนานกว่าน้ำมันแน่นอน เพราะฉะนั้นนอร์เวย์จึงให้ความสำคัญกับ Responsible Farming และกฎระเบียบต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการทำประมง การทำฟาร์ม การจับปลา การทำสัญญากับประเทศรอบข้าง เช่น รัสเซีย มีพันธะสัญญาในการทำประมงอย่างยั่งยืน ที่จะไม่จับปลามากเกินไป เพื่อทำให้คนทั่วโลกมั่นใจได้ว่าอาหารทะเลที่มาจากนอร์เวย์ปลอดภัย ควบคู่ไปกับการสร้างความยั่งยืนให้กับอุตสาหกรรมอาหารทะเล” ดร.อัสเบรียน วาร์วีค เรียด์ไทวด์ ผู้อำนวยการภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ สภาอุตสาหกรรมอาหารทะเลนอร์เวย์ (NSC) เล่าแนวทางอุตสาหกรรมอาหารทะเลนอร์เวย์ ไม่ว่าจะเป็นการทำประมง การทำฟาร์ม การจับปลา การทำสัญญากับประเทศรอบข้าง เช่น รัสเซีย มีพันธะสัญญาในการทำประมงอย่างยั่งยืน ที่จะไม่จับปลามากเกินไป เพื่อทำให้คนทั่วโลกมั่นใจได้ว่าอาหารทะเลที่มาจากนอร์เวย์ปลอดภัย ควบคู่ไปกับการสร้างความยั่งยืนให้กับอุตสาหกรรมอาหารทะเล” ดร.อัสเบรียน วาร์วีค เรียด์ไทวด์ ผู้อำนวยการภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ สภาอุตสาหกรรมอาหารทะเลนอร์เวย์ (NSC) ดร.อัสเบรียน วาร์วีค เรียด์ไทวด์ ผู้อำนวยการภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ สภาอุตสาหกรรมอาหารทะเลนอร์เวย์ (NSC)
2. ตีตลาด “ซูชิ – ซาชิมิ” ญี่ปุ่นได้สำเร็จ ก้าวสำคัญดัน “แซลมอนนอร์เวย์” เป็นที่รู้จักในเอเชีย ถึงวันนี้เป็นเวลา 50 ปีแล้วที่ “ประเทศนอร์เวย์” ได้พัฒนาระบบการทำฟาร์มแซลมอน เพื่อส่งออกไปยังต่างประเทศ เริ่มจากส่งออกไปยุโรปก่อน แต่ Milestone สำคัญที่ถือเป็นบทพิสูจน์ความสำเร็จของอุตสาหกรรมปลาแซลมอนนอร์เวย์ คือ ในช่วงปี 1985 ส่งออกไปยังตลาดญี่ปุ่น ประเทศที่ชื่นชอบการบริโภคปลาดิบสด ใหม่ คุณภาพสูง โดยใช้วัตถุดิบอาหารทะเลหลากหลายประเภท มาทำเป็นเมนูซูชิ, ซาชิมิ และเมนูต่างๆ มากมาย “ประเทศนอร์เวย์” แต่การเจาะตลาดญี่ปุ่น ไม่ง่าย! ต้องใช้เวลากว่า 2 – 3 ปีในการโน้มน้าวให้ร้านค้า และคนญี่ปุ่นหันมาบริโภคแซลมอนจากนอร์เวย์ หลังจากนั้นแซลมอนจากนอร์เวย์ ได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมอาหารของชาวญี่ปุ่น ที่ใช้แซลมอนสดจากนอร์เวย์เป็นวัตถุดิบหลักของอาหารเมนูต่างๆ ที่สำคัญเป็นจุดเปลี่ยนทำให้ “แซลมอน” กลายเป็นปลาที่คนนิยมบริโภคในรูปแบบซูชิ และซาชิมิมากที่สุดในโลกด้วย! และจากการเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมอาหารญี่ปุ่น ก็ทำให้คนส่วนใหญ่เข้าใจผิดมาตลอดว่า “แซลมอน” มาจากญี่ปุ่น แต่ในความเป็นจริงแล้ว ปลาแซลมอนที่บริโภคกันในญี่ปุ่น มาจากนอร์เวย์เป็นหลัก ที่สำคัญเป็นจุดเปลี่ยนทำให้ “แซลมอน” กลายเป็นปลาที่คนนิยมบริโภคในรูปแบบซูชิ และซาชิมิมากที่สุดในโลกด้วย! และจากการเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมอาหารญี่ปุ่น ก็ทำให้คนส่วนใหญ่เข้าใจผิดมาตลอดว่า “แซลมอน” มาจากญี่ปุ่น แต่ในความเป็นจริงแล้ว ปลาแซลมอนที่บริโภคกันในญี่ปุ่น มาจากนอร์เวย์เป็นหลัก “ในญี่ปุ่นมีแซลมอนอีกสายพันธุ์หนึ่งคือ พันธุ์ Pacific Salmon แต่คนไม่นิยมนำแซลมอนสายพันธุ์นี้มารับประทานแบบดิบ แต่ที่เราเห็นกันตามร้านซูชิ – ซาชิมิ รับประทานแบบเดิบ เป็นสายพันธุ์ Atlantic Salmon ซึ่งแซลมอนของนอร์เวย์ เป็นพันธุ์นี้ที่สามารถรับประทานแบบดิบได้” “ในญี่ปุ่นมีแซลมอนอีกสายพันธุ์หนึ่งคือ พันธุ์ Pacific Salmon แต่คนไม่นิยมนำแซลมอนสายพันธุ์นี้มารับประทานแบบดิบ แต่ที่เราเห็นกันตามร้านซูชิ – ซาชิมิ รับประทานแบบเดิบ เป็นสายพันธุ์ Atlantic Salmon ซึ่งแซลมอนของนอร์เวย์ เป็นพันธุ์นี้ที่สามารถรับประทานแบบดิบได้”
3. สร้างความร่วมมือตลอดทั้งซัพพลายเชน การขับเคลื่อนทั้งอุตสาหกรรมให้ไปในระดับโลก จำเป็นอย่างยิ่งต้องไปทั้งองคาพยพ เหมือนเช่นอุตสาหกรรมอาหารทะเลนอร์เวย์ สร้างความร่วมมือในทุก Stakeholders ที่เกี่ยวข้อง ตั้งแต่ภาครัฐ, ซัพพลายเออร์ผู้ผลิต ตลอดจนการความร่วมมือกับพาร์ทเนอร์ที่เป็นผู้นำเข้า และจัดจำหน่ายในแต่ละประเทศ หนึ่งในภาคส่วนที่มีบทบาทสำคัญในการแบรนด์ดิ้ง และทำตลาดอาหารทะเลของนอร์เวย์ให้เป็นที่รับรู้ และขยายฐานตลาดคือ “สภาอุตสาหกรรมอาหารทะเลนอร์เวย์” (Norwegian Seafood Council : NSC) เป็นบริษัทมหาชน ภายใต้กระทรวงการค้า อุตสาหกรรม และการประมง โดยสภาฯ นี้มีสำนักงานในประเทศต่างๆ ทั่วโลก เช่น สวีเดน, สหราชอาณาจักร, เยอรมนี, ฝรั่งเศส, สเปน, โปรตุเกส, อิตาลี, บราซิล, ญี่ปุ่น, ไทย, จีน และสหรัฐอเมริกา “สภาอุตสาหกรรมอาหารทะเลนอร์เวย์” (Norwegian Seafood Council : NSC) จัดตั้งขึ้นโดยมีเป้าหมายเพิ่มมูลค่าทรัพยากรอาหารทะเลของนอร์เวย์ มุ่งเน้นใน 3 ด้านหลักคือ
– ด้านการตลาด เพื่อเพิ่ม Demand ทั้งในตลาดปัจจุบัน และตลาดใหม่, พัฒนาตลาดผลิตภัณฑ์อาหารทะเลของนอร์เวย์, เพิ่มการรับรู้ และความชื่นชอบในสินค้า
– ให้การสนับสนุนข้อมูลการตลาดเชิงลึก (Market Insight) แก่ผู้ส่งออกอาหารทะเลนอร์เวย์
– สื่อสารการตลาด และบริหารจัดการความเสี่ยงทางตลาดที่จะเกิดขึ้น “ช่วงหลายปีที่ผ่านมา เราเข้ามาทำตลาดในไทย เริ่มเห็นพัฒนาการของตลาดปลาแซลมอนนอร์เวย์ อย่างร้านอาหารจะรับรู้ถึงคุณภาพอาหารทะเล และปลาแซลมอนจากนอร์เวย์ อย่างไรก็ตามยังมีอีกมากที่เราต้องพัฒนากว่านี้ เพื่อให้คนไทยรับรู้ในแบรนด์อาหารทะเล และปลาแซลมอนจากนอร์เวย์มากขึ้น เพราะเวลาพูดถึงแซลมอน คนไทยส่วนใหญ่ยังเข้าใจว่ามาจากญี่ปุ่น ตรงนี้เราต้องสื่อสารมากขึ้น โดยใช้ Social Media สื่อสาร และทำการตลาด เพื่อเข้าถึงผู้บริโภค และสร้างการรับรู้ได้มากขึ้น”
4. สร้างเครื่องหมายการค้า ตอกย้ำคุณภาพ และแหล่งที่มา ด้วยความที่มีหลายประเทศทั่วโลก ผลิต และส่งออกอาหารทะเล รวมทั้งปลาแซลมอน ดังนั้น การจะตอกย้ำถึงคุณภาพสินค้า และแหล่งที่มา เพื่อทำให้ผู้บริโภครับรู้ จนนำไปสู่การ remind ได้เสมอเมื่อนึกถึงอาหารทะเล โดยเฉพาะ “ปลาแซลมอน” ให้นึกถึงนอร์เวย์ คือ การสร้างเครื่องหมายการค้า “Seafood from Norway” หรืออาหารทะเลจากนอร์เวย์) เพื่อเป็นสัญลักษณ์ของแหล่งที่มา และคุณภาพของอาหารทะเลนอร์เวย์
5. ราคา – โปรโมชั่นเข้าถึงได้ อีกหนึ่งปัจจัยสำคัญที่ทำให้ “แซลมอนนอร์เวย์” | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53938 | Retail | จุดเริ่มต้น พันธุ์ทิพย์ พลาซ่า คืออย่างไร | จุดเริ่มต้น “พันธุ์ทิพย์ พลาซ่า” ในปี 2527 โดดเด่นด้วยอาคารสถาปัตยกรรมยุโรป พร้อมลิฟท์แก้ว นวัตกรรมใหม่ของห้างในยุคนั้น หลังจากเจ้าของเดิมขายกิจการให้ คุณเจริญ สิริวัฒนภักดี แห่งทีซีซี กรุ๊ป ในปี 2530 “พันธุ์ทิพย์” ได้ปรับมาเป็น ห้างไอทีในตำนาน นับตั้งแต่ปี 2540 เป็นศูนย์กลางร้านค้าอุปกรณ์คอมพิวเตอร์แห่งแรกและใหญ่ที่สุดในเมืองไทย แวดวงไอทียุคนั้นไม่มีใคร ไม่รู้จักพันธุ์ทิพย์ และยังเป็นต้นแบบของคอนเซ็ปต์ไอทีมอลล์ ที่แห่เปิดในทุกมุมเมือง การพัฒนาเทคโนโลยียุคใหม่ ทำให้ผู้คนเข้าถึงช่องทางการซื้อสินค้าไอที ได้หลากหลาย หมดยุคการไปตึกคอม เพื่อหาซื้อสินค้าหรือเปรียบเทียบราคาอุปกรณ์ไอทีทีละร้าน หรือหาซื้อมือถือตามบูธ เมื่อแพลตฟอร์มออนไลน์ทำได้ง่ายและรวดเร็วกว่า ปี 2559 “พันธุ์ทิพย์ ประตูน้ำ” จึงปรับโฉมครั้งใหม่ด้วยคอนเซ็ปต์ “เทค-ไลฟ์ มอลล์” เติมความเป็นไลฟ์สไตล์ ใส่แม่เหล็กใหม่ E-Sport Arena เข้ามาเจาะคอเกมที่เป็นกระแสนิยม คุณวัลลภา ไตรโสรัส ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แอสเสท เวิรด์ คอร์ป จำกัด (มหาชน) หรือ AWC ล้างภาพห้างไอที “พันธุ์ทิพย์” กับคอนเซ็ปต์ใหม่ ศูนย์ค้าส่ง มาถึงวันนี้ 36 ปี ห้างไอทีในตำนาน คงต้องปิดฉากลงแล้ว เมื่อ คุณวัลลภา ไตรโสรัส ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แอสเสท เวิรด์ คอร์ป จำกัด (มหาชน) หรือ AWC ตัดสินใจปรับโฉมใหม่ “พันธุ์ทิพย์” สู่ธุรกิจ Wholesale ด้วยคอนเซ็ปต์ ศูนย์กลางการค้าส่งนานาชาติครบวงจรของภูมิภาค “AEC Trade Center Pantip Pratunam” และเป็นจุดเริ่มต้นธุรกิจค้าส่งทำเลแรกใจกลางเมืองย่านประตูน้ำของ AWC “วันนี้รีเทลต้องเป็น Destination รวมความน่าสนใจของสินค้าและเซอร์วิสต่างๆ พันธุ์ทิพย์ ประตูน้ำ จึงปรับคอนเซ็ปต์ใหม่เป็น Destination Complex ของธุรกิจค้าส่งทำเลกลางเมืองและยังไม่มีรูปแบบนี้ในตลาด AWC จึงมองโอกาสการเป็นศูนย์กลางการค้าส่งนานาชาติ เชื่อมโยงการส่งออกและนำเข้าสินค้าของภูมิภาคผ่านโครงการ AEC Trade Center ที่ยังมีอีกทำเลขนาด 160 ไร่ในตำบลเชียงรากน้อย กำลังอยู่ระหว่างการพัฒนาเพิ่มเติม” เฟสแรกเปิด พ.ย.นี้ ไตรมาส 1 ปีหน้าปรับโฉมทั้งตึก 5 หมื่น ตร.ม. การเลือกคอนเซ็ปต์ “ค้าส่ง” มาปรับโฉมพันธุ์ทิพย์ คุณอนันต์ ลาภสุขสถิต Chief Wholesales Business Officer บมจ.แอสเสท เวิรด์ คอร์ป บอกว่าเป็นรูปแบบค้าปลีกที่เข้ากับย่านประตูน้ำ ที่มีศูนย์ค้าส่งสินค้าแฟชั่น แพลทินัมเปิดอยู่ก่อนแล้ว แต่พันธุ์ทิพย์ จะมีสินค้าหลายกลุ่ม หากดูจากเทรนด์ Thaifex งานแสดงนวัตกรรมสินค้าอาหารและเครื่องดื่มของไทยที่มีผู้ซื้อจากทั่วโลกเดินทางมาทำ Business Matching ในงานที่มีเวลา 4 วัน เช่นเดียวกับงาน STYLE Bangkok ด้านสินค้าไลฟ์สไตล์ ที่จัดปีละครั้ง ก็มีผู้สนใจร่วมงานจำนวนมาก ซึ่งก็พบว่าผู้ส่งออก ส่วนใหญ่ไม่มีหน้าร้านแสดงสินค้า การทำศูนย์ค้าส่งเปิดให้ผู้ผลิตเข้ามาเช่าพื้นที่เปิดร้านทำเลกลางเมืองจัดโชว์สินค้าตลอดทั้งปี 365 วัน เป็นรีเทล คอนเซ็ปต์ที่น่าจะตอบโจทย์ธุรกิจนำเข้าและส่งออก แม้การค้าขายได้ก้าวสู่โลกออนไลน์แล้ว แต่เห็นได้ว่า อีคอมเมิร์ซรายใหญ่ในโลก ไม่ว่าจะเป็น อเมซอน อาลีบาบา ลาซาด้า ต่างก็มีช่องทางออฟไลน์ หน้าร้าน ไว้โชว์สินค้าด้วยเช่นกัน เพราะการซื้อสินค้าบางอย่างสั่งออนไลน์ได้ หากจำนวนไม่มาก ราคาไม่แพง แต่หากเป็นรูปแบบค้าส่ง การสั่งซื้อ Big Lot หน้าร้านยังมีความจำเป็นที่คู่ค้าต้องการเห็นและสัมผัสสินค้า เจรจาต่อรอง เพื่อความมั่นใจในการนำเข้าไปทำตลาดด้วยปริมาณจำนวนมาก โดย AEC Trade Center พันธุ์ทิพย์ ประตูน้ำ ใช้งบประมาณปรับโฉมราว 300 ล้านบาท เฟสแรกใช้พื้นที่ 30,000 ตารางเมตร เปิดให้บริการเดือนพฤศจิกายนนี้ เริ่ม 2 ชั้นแรก โดยยังมีผู้เช่าเดิมเหลืออยู่บางส่วน เช่น Toy Zone ที่จะเพิ่มสินค้าไลฟ์สไตล์ให้เป็นคอนเซ็ปต์ค้าส่ง, พื้นที่ศูนย์อาหารเดิมยังอยู่ รวมทั้งร้านค้าไอทีเดิมที่เหลือพื้นที่ไม่มากและยังต้องการอยู่ต่อก็จะเป็นรูปแบบค้าส่ง จากนั้นไตรมาสแรกปี 2564 จะเปิดเต็มพื้นที่ทั้งอาคารกว่า 50,000 ตารางเมตร คาดทั้งโครงการจะมีผู้เช่าพื้นที่ราว 500 ร้านค้า พื้นที่ในเฟสแรกเดือนพฤศจิกายน จะร่วมมือกับกรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ (DITP) กระทรวงพาณิชย์ และสมาคมฯ ต่างๆ คัดเลือกผู้ผลิตสินค้าส่งออก มาเปิดร้านในพันธุ์ทิพย์ โดยไม่เสียค่าเช่าพื้นที่ 6 เดือน เพื่อให้ Buyer ที่สนใจมาเลือกดูสินค้าเพื่อส่งออก รวมทั้งผู้ซื้อเชิงอุตสาหกรรมมาซื้อสินค้าไปใช้งาน “โฉมใหม่พันธุ์ทิพย์ จะต้องเป็น Wholesale Destination ที่เป็นหน้าตาของประเทศ กลุ่มคู่ค้าประเทศต่างๆในภูมิภาคนี้ต้องเดินทางมาซื้อสินค้า เป็น Sourcing Hub ของภูมิภาค” หมวดสินค้าส่งออกที่แข็งแรงของไทยและเป็นเป้าหมายดึงเข้ามาเปิดหน้าร้านในพันธุ์ทิพย์ มีทั้งสินค้าไลฟ์สไตล์ กลุ่มเวลเนส ของใช้ในบ้าน สินค้าตกแต่ง ของเล่น เฟอร์นิเจอร์ไม้ สินค้าแฟชั่น เครื่องประดับ อาหารและสแน็ก หลังสถานการณ์โควิด จะร่วมกับหอการค้าต่างๆ ในกลุ่ม CLMV เพื่อดึงผู้ซื้อเข้ามาดูสินค้าในศูนย์ฯ ให้บริการแบบ “One Stop Shopping” ในราคาต้นทาง จับมือรัฐวิสาหกิจจีนเปิดพื้นที่ในพันธุ์ทิพย์ หนุนผู้ผลิตไทยส่งออก นอกจากนี้ AWC ยังได้ประกาศลงนามในความร่วมมือกับสมาคมพัฒนาการค้าและการลงทุน รวมทั้งรัฐวิสาหกิจของจีน 4 องค์กร เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับ AEC Trade Center Pantip Pratunam และผลักดันให้ AEC Trade Center เป็นโครงการแฟลกชิพสำหรับการค้าส่ง ช่วยส่งเสริมการส่งออกและนำเข้าเพื่อสร้างให้เมืองไทยเป็นศูนย์กลางการค้าส่งของภูมิภาค รวมทั้งเป็นศูนย์กลางการจัดหาสินค้าของภูมิภาค (Sourcing Hub) สำหรับความร่วมมือกับ 3 พันธมิตรสมาคมพัฒนาการค้าการลงทุนของจีน ประกอบด้วย สมาคมผู้ส่งสินค้าแห่งประเทศจีน (China Shippers’ Association), สมาคมการลงทุนแห่งประเทศจีน (Emerging Industry Center of Investment Association of China) และสมาพันธ์ธุรกิจภายใต้นโยบายหนึ่งแถบหนึ่งเส้นทางและเขตการค้าเสรี (Belt & Road Investment and Free Trade Alliance: B&R IFTA) อีกรายเป็นความร่วมมือกับ Zhejiang China Commodities City Group Co., Ltd. (CCC Group) รัฐวิสาหกิจผู้พัฒนาและบริหารตลาดค้าส่งสินค้าเบ็ดเตล็ดที่ใหญ่ที่สุดในโลกจากเมืองอี้อู (Yiwu) ประเทศจีน ซึ่งจะมาจัดตั้งศูนย์แสดงสินค้า “Yiwu Selection Thailand Showcase” ในพันธุ์ทิพย์ พื้นที่ 200 ตารางเมตร รวมทั้งศูนย์ให้บริการด้านการส่งออกไปยังประเทศจีนผ่านแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ “IC Mall” เพื่อช่วยเชื่อมโยงช่องทางการตลาดให้แก่ผู้ส่งออกไทยที่ต้องการจะส่งออกสินค้าไปยังประเทศจีน “การที่คนไทยมีสินค้าดี ไม่จำเป็นต้องรอให้คู่ค้าคนจีนนำเข้าไปขายในจีน แต่มีทั้งช่องทางออฟไลน์และออนไลน์ที่จะเข้าไปขายได้เอง ผ่านพันธมิตรที่ AWC มีความร่วมมือไว้แล้ว” การล้างภาพห้างไอที “พันธุ์ทิพย์” และวางคอนเซ็ปต์ใหม่ “ศูนย์ค้าส่ง” เป็นการปรับตัวตามรีเทลเทรนด์ที่เปลี่ยนไป และเป็นการคิกออฟธุรกิจค้าส่ง โดยมีเป้าหมาย 5 ปี กลุ่มนี้น่าจะมีรายได้สัดส่วน 5% ของพอร์ตโฟลิโอ AWC และเป็นการสร้างตำนานบทใหม่ให้กับห้างพันธุ์ทิพย์ กลับมาโลดแล่นอีกครั้ง
| นับตั้งแต่ปี 2540 เป็นศูนย์กลางร้านค้าอุปกรณ์คอมพิวเตอร์แห่งแรกและใหญ่ที่สุดในเมืองไทย แวดวงไอทียุคนั้นไม่มีใคร ไม่รู้จักพันธุ์ทิพย์ และยังเป็นต้นแบบของคอนเซ็ปต์ไอทีมอลล์ ที่แห่เปิดในทุกมุมเมือง การพัฒนาเทคโนโลยียุคใหม่ ทำให้ผู้คนเข้าถึงช่องทางการซื้อสินค้าไอที ได้หลากหลาย หมดยุคการไปตึกคอม เพื่อหาซื้อสินค้าหรือเปรียบเทียบราคาอุปกรณ์ไอทีทีละร้าน หรือหาซื้อมือถือตามบูธ เมื่อแพลตฟอร์มออนไลน์ทำได้ง่ายและรวดเร็วกว่า ปี 2559 “พันธุ์ทิพย์ ประตูน้ำ” จึงปรับโฉมครั้งใหม่ด้วยคอนเซ็ปต์ “เทค-ไลฟ์ มอลล์” เติมความเป็นไลฟ์สไตล์ ใส่แม่เหล็กใหม่ E-Sport Arena เข้ามาเจาะคอเกมที่เป็นกระแสนิยม คุณวัลลภา ไตรโสรัส ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แอสเสท เวิรด์ คอร์ป จำกัด (มหาชน) หรือ AWC ล้างภาพห้างไอที “พันธุ์ทิพย์” กับคอนเซ็ปต์ใหม่ ศูนย์ค้าส่ง มาถึงวันนี้ 36 ปี ห้างไอทีในตำนาน คงต้องปิดฉากลงแล้ว เมื่อ คุณวัลลภา ไตรโสรัส ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แอสเสท เวิรด์ คอร์ป จำกัด (มหาชน) หรือ AWC ตัดสินใจปรับโฉมใหม่ “พันธุ์ทิพย์” สู่ธุรกิจ Wholesale ด้วยคอนเซ็ปต์ ศูนย์กลางการค้าส่งนานาชาติครบวงจรของภูมิภาค “AEC Trade Center Pantip Pratunam” และเป็นจุดเริ่มต้นธุรกิจค้าส่งทำเลแรกใจกลางเมืองย่านประตูน้ำของ AWC “วันนี้รีเทลต้องเป็น Destination รวมความน่าสนใจของสินค้าและเซอร์วิสต่างๆ พันธุ์ทิพย์ ประตูน้ำ จึงปรับคอนเซ็ปต์ใหม่เป็น Destination Complex ของธุรกิจค้าส่งทำเลกลางเมืองและยังไม่มีรูปแบบนี้ในตลาด AWC จึงมองโอกาสการเป็นศูนย์กลางการค้าส่งนานาชาติ เชื่อมโยงการส่งออกและนำเข้าสินค้าของภูมิภาคผ่านโครงการ AEC Trade Center ที่ยังมีอีกทำเลขนาด 160 ไร่ในตำบลเชียงรากน้อย กำลังอยู่ระหว่างการพัฒนาเพิ่มเติม” เฟสแรกเปิด พ.ย.นี้ ไตรมาส 1 ปีหน้าปรับโฉมทั้งตึก 5 หมื่น ตร.ม. การเลือกคอนเซ็ปต์ “ค้าส่ง” มาปรับโฉมพันธุ์ทิพย์ คุณอนันต์ ลาภสุขสถิต Chief Wholesales Business Officer บมจ.แอสเสท เวิรด์ คอร์ป บอกว่าเป็นรูปแบบค้าปลีกที่เข้ากับย่านประตูน้ำ ที่มีศูนย์ค้าส่งสินค้าแฟชั่น แพลทินัมเปิดอยู่ก่อนแล้ว แต่พันธุ์ทิพย์ จะมีสินค้าหลายกลุ่ม หากดูจากเทรนด์ Thaifex งานแสดงนวัตกรรมสินค้าอาหารและเครื่องดื่มของไทยที่มีผู้ซื้อจากทั่วโลกเดินทางมาทำ Business Matching ในงานที่มีเวลา 4 วัน เช่นเดียวกับงาน STYLE Bangkok ด้านสินค้าไลฟ์สไตล์ ที่จัดปีละครั้ง ก็มีผู้สนใจร่วมงานจำนวนมาก ซึ่งก็พบว่าผู้ส่งออก ส่วนใหญ่ไม่มีหน้าร้านแสดงสินค้า การทำศูนย์ค้าส่งเปิดให้ผู้ผลิตเข้ามาเช่าพื้นที่เปิดร้านทำเลกลางเมืองจัดโชว์สินค้าตลอดทั้งปี 365 วัน เป็นรีเทล คอนเซ็ปต์ที่น่าจะตอบโจทย์ธุรกิจนำเข้าและส่งออก แม้การค้าขายได้ก้าวสู่โลกออนไลน์แล้ว แต่เห็นได้ว่า อีคอมเมิร์ซรายใหญ่ในโลก ไม่ว่าจะเป็น อเมซอน อาลีบาบา ลาซาด้า ต่างก็มีช่องทางออฟไลน์ หน้าร้าน ไว้โชว์สินค้าด้วยเช่นกัน เพราะการซื้อสินค้าบางอย่างสั่งออนไลน์ได้ หากจำนวนไม่มาก ราคาไม่แพง แต่หากเป็นรูปแบบค้าส่ง การสั่งซื้อ Big Lot หน้าร้านยังมีความจำเป็นที่คู่ค้าต้องการเห็นและสัมผัสสินค้า เจรจาต่อรอง เพื่อความมั่นใจในการนำเข้าไปทำตลาดด้วยปริมาณจำนวนมาก โดย AEC Trade Center พันธุ์ทิพย์ ประตูน้ำ ใช้งบประมาณปรับโฉมราว 300 ล้านบาท เฟสแรกใช้พื้นที่ 30,000 ตารางเมตร เปิดให้บริการเดือนพฤศจิกายนนี้ เริ่ม 2 ชั้นแรก โดยยังมีผู้เช่าเดิมเหลืออยู่บางส่วน เช่น Toy Zone ที่จะเพิ่มสินค้าไลฟ์สไตล์ให้เป็นคอนเซ็ปต์ค้าส่ง, พื้นที่ศูนย์อาหารเดิมยังอยู่ รวมทั้งร้านค้าไอทีเดิมที่เหลือพื้นที่ไม่มากและยังต้องการอยู่ต่อก็จะเป็นรูปแบบค้าส่ง จากนั้นไตรมาสแรกปี 2564 จะเปิดเต็มพื้นที่ทั้งอาคารกว่า 50,000 ตารางเมตร คาดทั้งโครงการจะมีผู้เช่าพื้นที่ราว 500 ร้านค้า พื้นที่ในเฟสแรกเดือนพฤศจิกายน จะร่วมมือกับกรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ (DITP) กระทรวงพาณิชย์ และสมาคมฯ ต่างๆ คัดเลือกผู้ผลิตสินค้าส่งออก มาเปิดร้านในพันธุ์ทิพย์ โดยไม่เสียค่าเช่าพื้นที่ 6 เดือน เพื่อให้ Buyer ที่สนใจมาเลือกดูสินค้าเพื่อส่งออก รวมทั้งผู้ซื้อเชิงอุตสาหกรรมมาซื้อสินค้าไปใช้งาน “โฉมใหม่พันธุ์ทิพย์ จะต้องเป็น Wholesale Destination ที่เป็นหน้าตาของประเทศ กลุ่มคู่ค้าประเทศต่างๆในภูมิภาคนี้ต้องเดินทางมาซื้อสินค้า เป็น Sourcing Hub ของภูมิภาค” หมวดสินค้าส่งออกที่แข็งแรงของไทยและเป็นเป้าหมายดึงเข้ามาเปิดหน้าร้านในพันธุ์ทิพย์ มีทั้งสินค้าไลฟ์สไตล์ กลุ่มเวลเนส ของใช้ในบ้าน สินค้าตกแต่ง ของเล่น เฟอร์นิเจอร์ไม้ สินค้าแฟชั่น เครื่องประดับ อาหารและสแน็ก หลังสถานการณ์โควิด จะร่วมกับหอการค้าต่างๆ ในกลุ่ม CLMV เพื่อดึงผู้ซื้อเข้ามาดูสินค้าในศูนย์ฯ ให้บริการแบบ “One Stop Shopping” ในราคาต้นทาง | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53945 | Retail | 5G จะช่วยพลิกโฉมธุรกิจค้าปลีก (Retail) หรือไม่? | null | ใช่ 5G จะช่วยพลิกโฉมธุรกิจค้าปลีกอย่างมาก เหตุผล:
การช็อปปิ้งเสมือนจริง (Virtual Shopping): 5G จะช่วยเพิ่มประสบการณ์การช็อปปิ้งออนไลน์ให้สมจริงยิ่งขึ้นผ่านเทคโนโลยี AR/VR ลูกค้าสามารถลองเสื้อผ้าเสมือนจริง หรือดูสินค้า 3D แบบเรียลไทม์ ช่วยให้ตัดสินใจซื้อได้ง่ายขึ้นตัวอย่าง:
เอไอเอสจับมือกับเซ็นทรัลพัฒนา นำ "กระจกอัจฉริยะ" มาช่วยพลิกโฉมธุรกิจค้าปลีกให้กับห้างเซ็นทรัลเวิลด์ ลูกค้าสามารถลองเสื้อจากแบรนด์ต่าง ๆ ได้อย่างรวดเร็วผ่านเทคโนโลยี AR Mapping
เอไอเอสจับมือกับ OneSiam, ทีวีไดเร็ค และ TCDC สร้างศูนย์การค้าเสมือนจริง "Virtual Mall" เป็นแพลตฟอร์มให้ผู้ประกอบการกว่า 5,000 ราย นำสินค้าขึ้นมาวางจำหน่ายบนโลกออนไลน์
การชำระเงินแบบไร้สัมผัส (Cashless Payment): 5G จะช่วยเร่งการเปลี่ยนผ่านสู่สังคมไร้เงินสด ลูกค้าสามารถชำระเงินผ่านมือถือได้สะดวก รวดเร็ว และปลอดภัย
ตัวอย่าง:
เอไอเอส ร่วมกับธนาคารไทยพาณิชย์ เปิดตัว "AIS mPAY" บริการชำระเงินผ่าน QR Code บนมือถือ
ระบบอัตโนมัติ (Automation): 5G จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในร้านค้า เช่น ระบบคลังสินค้าอัตโนมัติ หุ่นยนต์หยิบสินค้า ช่วยลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพ
ตัวอย่าง:
เอไอเอสร่วมกับ Bosch ทำ Factory Automation นำหุ่นยนต์เข้ามาทำงานบนเอไอเอส 5G ในโรงงานอุตสาหกรรม Eastern Seaboard
การวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า (Customer Data Analytics): 5G จะช่วยให้ร้านค้าเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าได้ดีขึ้น วิเคราะห์ข้อมูลเพื่อนำเสนอสินค้าและบริการที่ตรงใจ
ตัวอย่าง:
เอไอเอส นำเสนอแพลตฟอร์ม "AIS Business Intelligence" ช่วยวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า พัฒนาแคมเปญการตลาด และเพิ่มยอดขาย
การเชื่อมต่ออัจฉริยะ (Smart Connectivity): 5G จะช่วยเชื่อมต่ออุปกรณ์ต่าง ๆ ในร้านค้า เช่น กล้องวงจรปิด เซ็นเซอร์ สินค้าอัจฉริยะ ช่วยให้ร้านค้าสามารถติดตามสินค้า วิเคราะห์ข้อมูล และบริหารจัดการร้านค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ตัวอย่าง:
เอไอเอส นำเสนอโซลูชัน "AIS IoT" ช่วยเชื่อมต่ออุปกรณ์ต่าง ๆ ในร้านค้า พัฒนาบริการใหม่ ๆ และเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
ข้อจำกัด:
การลงทุน: ธุรกิจค้าปลีกขนาดเล็กอาจไม่มีทุนทรัพย์เพียงพอที่จะลงทุนในเทคโนโลยี 5G
โครงสร้างพื้นฐาน: โครงสร้างพื้นฐาน 5G ยังไม่ครอบคลุมทุกพื้นที่
ความรู้ความเข้าใจ: ธุรกิจค้าปลีกบางแห่งอาจยังไม่เข้าใจถึงศักยภาพของ 5G
สรุป: 5G มีศักยภาพที่จะพลิกโฉมธุรกิจค้าปลีกอย่างมาก ธุรกิจค้าปลีกที่สามารถนำเทคโนโลยี 5G มาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน เพิ่มยอดขาย และสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53947 | Retail | อะไรคือกลยุทธ์หลักที่เมกาบางนาใช้ในการดึงดูดลูกค้าในช่วงไตรมาสที่ 3 และ 4 ของปี 2563? | null | กลยุทธ์หลักที่เมกาบางนาใช้ในการดึงดูดลูกค้าในช่วงไตรมาสที่ 3 และ 4 ของปี 2563 มีดังนี้
1. เสริมทัพด้วยร้านค้าที่มีศักยภาพ
-เน้นร้านค้ากลุ่มแฟชั่น ร้านอาหาร และไลฟ์สไตล์
-คัดสรรกลุ่มผู้เช่าที่มีศักยภาพและเป็น Magnet สำคัญ
-ดึงดูดแบรนด์ดังที่มีฐานลูกค้าอยู่แล้ว เช่น Pomelo
-ขยายพื้นที่ร้านค้าเพื่อรองรับความต้องการของลูกค้า เช่น Pomelo สาขาเมกาบางนาเป็นแฟล็กชิปสโตร์ที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย
2. มอบประสบการณ์ Omnichannel ที่ไม่เหมือนใคร
-ผสมผสานช่องทางออนไลน์และออฟไลน์เข้าด้วยกัน
-ลูกค้าสามารถช็อปปิ้งได้สะดวก รวดเร็ว และปลอดภัย
-ตัวอย่างเช่น ลูกค้าสามารถสั่งซื้อสินค้าออนไลน์ และรับสินค้าที่หน้าร้าน
3. นำเสนอร้านค้าใหม่และน่าสนใจ
-ร้านอาหาร ร้านขนม คาเฟ่ ชื่อดัง
-ตัวอย่างเช่น Casa Lapin Specialty Coffee, Mikazuki, The Chocolate Factory, GAGA, Tonkatsu Wako
-ตอบโจทย์ความต้องการและตรงใจลูกค้า
-ดึงดูดลูกค้ากลุ่มใหม่
4. รักษาความเป็น “เดอะ เกรท มีทติ้ง เพลส”
-ศูนย์การค้าที่ครบครัน ตอบโจทย์ทุกไลฟ์สไตล์
-สถานที่พบปะสังสรรค์ของครอบครัวและเพื่อนฝูง
-มอบประสบการณ์แห่งเสียงหัวเราะและคืนความสุขให้กับลูกค้า
5. เน้นมาตรการความปลอดภัยด้านสุขอนามัย
-สร้างความมั่นใจให้กับลูกค้า
-ทำตามมาตรการการรักษาระยะห่างทางสังคม (Social Distancing)
-ปรับปรุงพื้นที่บางส่วนเพื่อความสะดวกสบาย
6. ทำการตลาดเพื่อสนับสนุนธุรกิจของผู้เช่า
-กระตุ้นการซื้อของลูกค้า
-ตัวอย่างเช่น ผู้เช่ามีการจัดโปรโมชั่นหรือกิจกรรมพิเศษ
ผลลัพธ์
-กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้เมกาบางนาสามารถดึงดูดลูกค้ากลับมาใช้บริการเกือบจะ 100%
-เมกาบางนายังคงเป็นศูนย์การค้าที่ครองใจลูกค้าในย่านกรุงเทพตะวันออก
การวิเคราะห์
กลยุทธ์ของเมกาบางนา เน้นไปที่การตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าอย่างครบวงจร โดยผสมผสานกลยุทธ์แบบดั้งเดิม เช่น การนำเสนอร้านค้าที่มีศักยภาพ กับกลยุทธ์แบบใหม่ เช่น การนำเสนอประสบการณ์ Omnichannel กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้เมกาบางนาสามารถดึงดูดลูกค้าได้หลากหลายกลุ่ม และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง
สรุป
เมกาบางนาเป็นตัวอย่างที่ดีของศูนย์การค้าที่ปรับตัวให้เข้ากับยุค New Normal โดยใช้กลยุทธ์ที่หลากหลายเพื่อดึงดูดลูกค้า กลยุทธ์เหล่านี้สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับธุรกิจค้าปลีกอื่นๆ ได้
คำอธิบายเพิ่มเติม
-กลยุทธ์การดึงดูดลูกค้าของเมกาบางนา เน้นไปที่การสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า
ประสบการณ์ที่ดี หมายถึง
-การนำเสนอสินค้าและบริการที่ตรงใจลูกค้า
-การให้บริการที่สะดวก รวดเร็ว และปลอดภัย
-การสร้างบรรยากาศที่น่ารื่นรมย์
-เมกาบางนา เข้าใจความต้องการของลูกค้าในยุค New Normal
-ลูกค้าต้องการความสะดวก รวดเร็ว และปลอดภัย
-ลูกค้าต้องการประสบการณ์การช็อปปิ้งที่หลากหลาย
-เมกาบางนา ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53961 | Retail | วิสัยทัศน์ของ เดอะ ปาร์ค คืออะไร | null | การพัฒนาโครงการมิกซ์ยูสสำหรับอนาคต ภายใต้แนวคิด ‘Life Well Balanced’ หรือการใช้ชีวิตอย่างสมดุล ด้วยการผสานนวัตกรรมด้านสถาปัตยกรรมที่ทันสมัย การออกแบบอย่างยั่งยืน เข้ากับการให้บริการอัจฉริยะตามมาตรฐานทางสุขภาวะและความยั่งยืนระดับสากล ทั้งเพิ่มคุณภาพชีวิตของผู้ที่อยู่ในอาคารและผู้มาเยือน ทั้งยังลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม นับเป็นโครงการแรกของประเทศไทยที่ได้รับการรับรองมาตรฐาน pre-WELL และกำลังมุ่งสู่การเป็นโครงการมิกซ์ยูสแห่งแรกของประเทศที่ได้จะรับการรับรองทั้ง WELL และ LEED Gold v4 ซึ่งเป็นมาตรฐานล่าสุดของอาคารสีเขียว ตอบโจทย์วิถีชีวิตใหม่ที่เปลี่ยนแปลงไปอันเนื่องมาจากสถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 และส่งเสริมการสร้างชีวิตที่สุขสมดุลในทุกด้าน ผ่านทางเลือกด้านสุขภาพต่างๆ ที่พร้อมให้บริการภายในโครงการ เดอะ ปาร์ค เป็นผู้นำด้านการออกแบบที่สอดคล้องกับธรรมชาติ หรือ Biophilic Design และเป็น
โครงการไลฟ์สไตล์มิกซ์ยูสแห่งแรกที่ออกแบบให้เป็นมิตรต่อสุขภาพของผู้ที่ใช้ชีวิตและอยู่อาศัยในอาคาร เห็นได้ชัดผ่านการจัดวางพื้นที่แบบเปิดโล่ง ประกอบด้วยห้องโถงขนาดใหญ่ที่ได้รับแสงธรรมชาติอย่างเต็มที่ ภายใต้บรรยากาศสะดวกสบาย ให้ความรู้สึกผ่อนคลาย ทั้งทางร่างกายและจิตใจ ทั้งยังมีพื้นที่เชื่อมต่อกับภายนอกที่จะสร้างแรงบันดาลใจใหม่ๆให้แก่ผู้มาเยือน เดอะ ปาร์ค ไลฟ์ ได้รับการออกแบบโดยบริษัทออกแบบภายในชั้นนำอย่าง PIA โดยพื้นที่รีเทลทั้งสามชั้นประกอบด้วยร้านอาหารและคาเฟ่ที่มีสัดส่วนกว่า 60% ของร้านค้าทั้งหมด มากไปกว่านั้น เดอะ ปาร์ค ไลฟ์ ยังมีพื้นที่ให้บริการด้านสุขภาพและความงาม ฟิตเนส รวมถึงบริการและสิ่งอำนวยความสะดวกในชีวิตประจำวันที่จะช่วยเติมเต็มให้แต่ละวันนั้นสมบูรณ์แบบมากยิ่งขึ้น | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53976 | Retail | กลยุทธ์อะไรที่ช่วยให้เซ็นทรัล รีเทล พลิกฟื้นธุรกิจจากวิกฤตโควิด-19 กลับมาทำกำไรได้อีกครั้งในเดือนมิถุนายน 2563? | บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) (CRC) เผยผลการดำเนินงานครึ่งปีแรก 2563 ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคติดเชื้อไวรัสโคโรนา 2019 (โควิด-19) มาตรการล็อกดาวน์และการประกาศเคอร์ฟิว ในช่วงไตรมาสที่สองของปี 2563 ประกอบกับปัจจัยลบต่างๆ ทั้งการหดตัวของภาคการท่องเที่ยว และกำลังซื้อที่อ่อนแรงของผู้บริโภค ส่งผลให้รายได้รวมในไตรมาสสองอยู่ที่ 41,376 ล้านบาท ลดลง 21 เปอร์เซ็นต์ และขาดทุนสุทธิอยู่ที่ 2,519 ล้านบาท ลดลง 243 เปอร์เซ็นต์ เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน ในขณะที่รายได้รวมในช่วงหกเดือนแรกของปี 2563 อยู่ที่ 95,661 ล้านบาท ลดลง 10 เปอร์เซ็นต์ และขาดทุนสุทธิอยู่ที่ 1,629 ล้านบาท ลดลง 139 เปอร์เซ็นต์ ชี้ธุรกิจพลิกกลับมาส่งสัญญาณบวกจากการปรับตัวขององค์กรอย่างรวดเร็ว ทำให้มีรายได้กลับมาเหมือนเดิม และสร้างผลกำไรในเดือนมิถุนายน นายญนน์ โภคทรัพย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า จากวิกฤตการณ์โควิด-19 ที่ผ่านมา ทำให้ธุรกิจในเครือต้องปิดทำการกว่า 80% ของพื้นที่ขายทั้งหมด เป็นระยะเวลามากกว่าครึ่งของไตรมาสสอง (46 วันจาก 91 วัน) ซึ่งหากเทียบแล้วในช่วงเวลาแห่งความท้าทายดังกล่าว ยอดขายของบริษัทต้องลดลงกว่า 50 เปอร์เซ็นต์ แต่ด้วยความมุ่งมั่นของเราที่ทำทุกวิถีทางเพื่อให้ลูกค้ายังคงได้รับบริการ และประสบการณ์ช้อปปิ้งที่ดีเช่นเดิม ผ่านแพลตฟอร์มออมนิแชแนลที่เราพัฒนามากว่าสามปี ทำให้ยอดขายในไตรมาสสองลดลงเพียง 21 เปอร์เซ็นต์ นอกจากนี้ CRC ยังให้ความร่วมมือ และปฏิบัติตามนโยบายด้านสาธารณสุขของภาครัฐอย่างเคร่งครัด โดยเรายึดเรื่องความสะอาด ปลอดภัย และสุขอนามัยของพนักงาน และลูกค้าเป็นหัวใจสำคัญในการดำเนินงาน “ในช่วงวิกฤตโควิด-19 ที่ผ่านมา สิ่งสำคัญที่ทำให้ธุรกิจยังสามารถดำเนินต่อได้อย่างมั่นคง นั่นคือ การสนับสนุนอันดีจากลูกค้า และพาร์ทเนอร์ทางธุรกิจ และความร่วมมือร่วมใจของพนักงานทุกคนที่มุ่งมั่นทำงานอย่างหนัก พร้อมปรับวิธีการทำงานเพื่อมอบสิ่งที่ดีที่สุดให้ลูกค้า ตลอดจนกลยุทธ์ทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง ทั้งการบริหารต้นทุน การลงทุน และค่าใช้จ่าย รวมไปถึงการเสริมสภาพคล่องอย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด ทำให้ CRC สามารถฟื้นตัวกลับมาทำกำไรได้อย่างรวดเร็ว ตั้งแต่เดือนมิถุนายนที่ผ่านมา ธุรกิจของเราทั้งในประเทศไทย เวียดนามและอิตาลีกลับมามียอดขายเทียบเท่าช่วงก่อนเกิดสถานการณ์โควิด-19 ในเดือนกุมภาพันธ์ 2563 และผลกำไรโดยรวม (EBITDA) ของบริษัทฯ ก็กลับมาเป็นบวกด้วยเช่นกัน “CRC ยังมองเห็นโอกาสฟื้นตัวอย่างต่อเนื่องของธุรกิจในช่วงครึ่งหลังของปี 2563 จากสัญญาณบวกต่างๆ ทั้งนโยบายของภาครัฐ และศักยภาพของทีมเศรษฐกิจชุดใหม่ ที่จะเข้ามาช่วยผลักดันเศรษฐกิจ ช่วยเหลือ SME และกระตุ้นการจ้างงาน โดยเฉพาะแรงงานในภาคค้าปลีกและบริการที่มีมากกว่า 19 ล้านคนในระบบ นอกจากนี้มาตรการด้านสาธารณสุขก็เป็นสิ่งสำคัญ ที่ต้องอาศัยความร่วมมือร่วมใจกันของคนไทยทุกภาคส่วน รักษาระเบียบ และเฝ้าระวังไม่ให้การ์ดตก ซึ่ง CRC เองก็พร้อมที่จะเป็นส่วนหนึ่งในการยกระดับมาตรฐานด้านสุขอนามัยให้แข็งแกร่งยิ่งขึ้น ควบคู่ไปกับการสานต่อเจตนารมณ์ขององค์กรที่มุ่งมั่นช่วยเหลือชุมชน เกษตรกร SME และคนไทยทุกคน เพื่อที่จะผลักดันให้ประเทศไทยสามารถเดินหน้าต่อได้อย่างเข้มแข็ง และก้าวผ่านสถานการณ์โควิด-19 นี้ไปได้พร้อมกัน” นายญนน์ กล่าวปิดท้าย | กลยุทธ์ที่ช่วยให้เซ็นทรัล รีเทล พลิกฟื้นธุรกิจจากวิกฤตโควิด-19 กลับมาทำกำไรได้อีกครั้งในเดือนมิถุนายน 2563 ประกอบไปด้วย 4 กลยุทธ์หลัก ดังนี้:
1. การปรับตัวสู่ Omni-channel:
- พัฒนาระบบขายสินค้าออนไลน์ทั้งเว็บไซต์ แอปพลิเคชั่น และ Social Commerce
- เชื่อมต่อช่องทางออนไลน์กับหน้าร้านอย่างราบรื่น
- นำเสนอสินค้าและบริการที่หลากหลาย ตอบสนองความต้องการของลูกค้าในยุค New Normal
- ยกระดับประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบ Omni-channel ที่สะดวก รวดเร็ว และปลอดภัย
2. การบริหารจัดการต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ:
- ควบคุมค่าใช้จ่ายอย่างเคร่งครัด
- เจรจาต่อรองกับซัพพลายเออร์
- ปรับลดสต๊อกสินค้า
เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน
3. การเสริมสภาพคล่อง:
- ปรับโครงสร้างทางการเงิน
ระดมทุนผ่านช่องทางต่างๆ
- บริหารสภาพคล่องอย่างมีประสิทธิภาพ
4. การให้ความสำคัญกับพนักงานและลูกค้า:
- ดูแลสวัสดิการและความปลอดภัยของพนักงาน
- รักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า
- สร้างความมั่นใจให้กับลูกค้าด้วยมาตรการด้านสุขอนามัยที่เข้มงวด
ผลลัพธ์:
กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้เซ็นทรัล รีเทล ประสบความสำเร็จ ดังนี้:
1. พลิกฟื้นธุรกิจจากวิกฤตโควิด-19 กลับมาทำกำไรได้อีกครั้งในเดือนมิถุนายน 2563
2. ยอดขายกลับมาเทียบเท่าช่วงก่อนเกิดสถานการณ์โควิด-19 ในเดือนกุมภาพันธ์ 2563
3. ผลกำไรโดยรวม (EBITDA) ของบริษัทฯ กลับมาเป็นบวก
4. รักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าและพนักงาน
5. สร้างภาพลักษณ์ที่ดีต่อองค์กร
ตัวอย่าง:
- ลูกค้าสามารถซื้อสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์และรับสินค้าที่หน้าร้าน
- ลูกค้าสามารถเปรียบเทียบราคาสินค้าและโปรโมชั่นต่างๆ ผ่านช่องทางออนไลน์
- พนักงานได้รับการอบรมให้มีความรู้และทักษะในการขายสินค้าออนไลน์
- บริษัทฯ มีสภาพคล่องเพียงพอต่อการดำเนินธุรกิจ
- ลูกค้ารู้สึกมั่นใจในการช้อปปิ้งที่เซ็นทรล รีเทล
โดยสรุป:
เซ็นทรัล รีเทล พลิกฟื้นธุรกิจจากวิกฤตโควิด-19 กลับมาทำกำไรได้อีกครั้งในเดือนมิถุนายน 2563 ด้วยกลยุทธ์การปรับตัวสู่ Omni-channel การบริหารจัดการต้นทุนอย่างมีประสิทธิภาพ การเสริมสภาพคล่อง และการให้ความสำคัญกับพนักงานและลูกค้า กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้เซ็นทรัล รีเทล รักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าและพนักงาน สร้างภาพลักษณ์ที่ดีต่อองค์กร และสามารถบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจได้อย่างยั่งยืน | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53978 | Retail | กลยุทธ์การตลาดแบบ Omni-channel ของเทสโก้ โลตัส ในการเข้าถึงลูกค้าปลีกในแคมเปญ "ราคามหาชน" มีอะไรบ้าง | หลังภาครัฐผ่อนคลายล็อกดาวน์ ให้ธุรกิจต่างๆ กลับมาเปิดดำเนินการได้ปกติ แต่ภาวะเศรษฐกิจยังคงถดถอยจากสถานการณ์โควิด-19 ผู้บริโภคระมัดระวังการจับจ่าย และวิตกกับความไม่แน่นอนของรายได้ในอนาคต ค่ายค้าปลีกใหญ่ “เทสโก้ โลตัส” จับอินไซต์ความกังวลนี้มาพัฒนาแคมเปญ “ตรึงราคา” ให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคช่วงเศรษฐกิจกำลังฟื้นตัว สถานการณ์โควิด-19 ที่เกิดขึ้นตั้งแต่เดือนกุมภาพันธ์ ส่งผลต่อการใช้ชีวิตและพฤติกรรมการจับจ่ายของผู้บริโภค ระยะแรกจะเห็นได้ว่าเกิดการกักตุนสินค้าจำเป็น มาในช่วงล็อกดาวน์เดือนเมษายน ผู้คนส่วนใหญ่ต้องอยู่บ้าน เริ่มมีการสั่งซื้อออนไลน์ เมื่อเหตุการณ์คลี่คลายสู่ระยะฟื้นตัวจากโควิด ธุรกิจกลับมาเปิดปกติ แต่ผู้บริโภคยุค New Normal ยังใช้จ่ายอย่างระมัดระวัง เพราะไม่มั่นใจในภาวะเศรษฐกิจ “เทสโก้ โลตัส” ได้ทำการสำรวจพฤติกรรมผู้บริโภคช่วงเดือนพฤษภาคม-มิถุนายน 2563 พบว่ายังมีความกังวลระดับสูงอย่างต่อเนื่อง เกี่ยวกับเศรษฐกิจ ความมั่นคงของอาชีพการงานและวิตกเรื่องรายได้ โดยกังวลเรื่องเศรษฐกิจ 73% กังวลเรื่องความมั่นคงของอาชีพ 67% และกังวลเรื่องรายได้ 76% (เพิ่มขึ้น 6% จากเดือนก่อนหน้า) นอกจากนี้ยังพบว่าประชาชน 3 ใน 4 คน หรือ 72% เชื่อว่าราคาสินค้าจะเพิ่มขึ้นในระยะเวลา 12 เดือนข้างหน้า จากความกังวลนี้ เทสโก้ โลตัส จึงสำรวจความคิดเห็นผู้บริโภคผ่านออนไลน์โพล และวิเคราะห์ Big Data จากฐานข้อมูลบัตรคลับการ์ดกว่า 15 ล้านคน เพื่อดูว่าผู้บริโภคต้องการให้จัดแคมเปญประเภทไหนที่ตรงกับความต้องการในสถานการณ์ปัจจุบัน หั่นราคา 50% ตรึงราคา 3 เดือน คุณวรวรรณ เพียรลิขิตวงศ์ ประธานกรรมการฝ่ายการตลาด เทสโก้ โลตัส กล่าวว่าหลังจากมาตรการเยียวยาและความช่วยเหลือภาครัฐต่าง ๆ ส่วนมากสิ้นสุดลงตั้งแต่ปลายเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา หลังเปิดเทอมประชาชนก็มีภาระใช้จ่ายมากขึ้น จึงมีความกังวลเรื่องรายได้ลดลงจากปัญหาเศรษฐกิจ ขณะที่ค่าใช้จ่ายเพิ่มขึ้น หลังจากใช้ Big Data วิเคราะห์ความต้องการผู้บริโภค เทสโก้ โลตัส จึงใช้งบประมาณ 1,000 ล้านบาท จัดแคมเปญ “ราคามหาชน” โดยตัดราคาสินค้าที่จำเป็นทุกหมวดหมู่ และตรึงราคายาว 3 เดือน ตั้งแต่วันที่ 14 สิงหาคม ถึง 25 พฤศจิกายน 2563 เพื่อช่วยลดค่าใช้จ่ายของลูกค้าและประชาชนที่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 ด้วยการลดราคาสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นสูงสุด 50% รวมถึงตัดราคาอาหารพร้อมรับประทานและเมนูในศูนย์อาหารเหลือ 25 บาท ตลอด 3 เดือน ที่เทสโก้ โลตัส กว่า 2,000 สาขาทั่วประเทศ และทางเทสโก้ โลตัส ช้อปออนไลน์ ความแตกต่างของแคมเปญราคามหาชน จากแคมเปญลดราคาที่เคยทำก่อนหน้านี้ คือ มีการสำรวจความคิดเห็นของประชาชนก่อน เพื่อคัดเลือกสินค้าที่จำเป็นต่อการใช้ชีวิตในแต่ละหมวดหมู่ และใช้ Big Data ฐานสมาชิกบัตรคลับการ์ด 15 ล้านคนมาดูว่าลูกค้านิยมซื้อสินค้าประเภทใด จากนั้นคัดเลือกสินค้ามาร่วมแคมเปญ ซึ่งสินค้ากว่า 75% ลูกค้าซื้อเป็นประจำ ตัวอย่างสินค้าร่วมแคมเปญ เช่น แชมพูเคลียร์ ขนาด 435,450,480 มล. ทุกสูตร เดิมราคา 179 บาท ลดเหลือ 109 บาท, ข้าวพนมรุ้ง หอมมะลิ 100% 5 กิโลกรัม เดิมราคา 175 บาท ลดเหลือ 147 บาท, ผงซักฟอกโอโม สูตรมาตรฐาน 2,700 กรัม เดิมราคา 139 บาท ลดเหลือ 105 บาท, อิชิตัน ชาเขียว ทุกรส 410,420 มล., เย็นเย็นโกลด์ 555 มล. เดิมราคา 20 บาท ลดเหลือ 14 บาท “สถานการณ์โควิด กระทบกับกำลังซื้อผู้บริโภคอย่างมาก แม้ช่วงโควิด จะมีการกักตุนสินค้า ทำให้ยอดขายเพิ่มขึ้น แต่เมื่อกลับสู่ปกติ ยอดจับจ่ายมีแนวโน้มลดลง ซึ่งจะกระทบกับรายได้และกำไรของเทสโก้โลตัสในปีนี้ด้วยเช่นกัน” เทสโก้ โลตัส เอ็กซ์เพรส บริเวณลานจอดรถสาขาเทสโก้ โลตัส อ่อนนุช เดินหน้าขยายสาขาตามแผน-ทดลองฟอร์แมทใหม่ ปีนี้แม้จะมีสถานการณ์โควิดเข้ามากระทบธุรกิจ แต่ เทสโก้ โลตัส ยังเดินหน้าขยายสาขาตามแผนเดิม โดยปีนี้ จะเปิดสโตร์ใหญ่ 3 สาขา และ เอ็กซ์เพรส 150 สาขา ครึ่งปีแรกเปิดไปแล้ว 63 สาขา จำนวนสาขาของเทสโก้ โลตัส ทั่วประเทศ (ข้อมูล ณ วันที่ 14 สิงหาคม 2563) มีสาขาขนาดกลางและขนาดใหญ่ 411 สาขา สาขาเอ็กซ์เพรส 1,635 สาขา รวมสาขาทั้งหมด 2,046 สาขา รวมทั้งได้ทดลองเปิดสาขาเอ็กซ์เพรส บริเวณหน้าเทสโก้ โลตัส สโตร์ใหญ่ เช่น สาขาอ่อนนุช และก่อนหน้านี้ได้เปิดรูปแบบ E-pop up Store ร้านขนาดเล็ก เพื่อดักลูกค้าที่เดินผ่านหน้าร้าน ในทำเลสาขาที่มีป้ายรถเมล์และผู้คนสัญจรไปมาจำนวนมาก แต่ไม่มีเวลาเข้ามาซื้อสินค้าในสโตร์ใหญ่ นอกจากสาขาออฟไลน์ เทสโก้ โลตัส ยังมีบริการ omni-channel ไม่ว่าจะเป็น Tesco Lotus Shop Online สั่งสินค้าผ่านแอปพลิเคชั่นและเว็บ ให้บริการใน 23 จังหวัด ร้านค้าบน marketplace ชั้นนำ Lazada และ Shopee เข้าถึงลูกค้าทั่วประเทศ บริการ Chat & Shop สั่งสินค้าและจัดส่งโดยตรงจากสาขาใกล้บ้าน 36 สาขา บริการ Chat & Collect สั่งสินค้าและรับสินค้าโดยตรงจากสาขาใกล้บ้าน ที่ไฮเปอร์มาร์เก็ตทั้ง 194 สาขา และ บริการ Click & Collect สั่งสินค้าผ่านออนไลน์และรับด้วยตนเอง 45 สาขา ใน 23 จังหวัด ในช่วงการล็อกดาวน์โควิด ช่องทางออนไลน์เติบโตถึง 3 เท่าตัว หลังโควิด ก็ยังขยายตัวต่อเนื่องจากพฤติกรรม New Normal ผู้บริโภคคุ้นเคยกับการสั่งซื้อสินค้าออนไลน์ เทสโก้ฯ มุ่งขยายบริการ omni-channel ให้เติบโตต่อไป | กลยุทธ์การตลาดแบบ Omni-channel ของเทสโก้ โลตัส ในการเข้าถึงลูกค้าปลีกในแคมเปญ "ราคามหาชน" มีหลายมิติที่ตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคในช่วงหลังโควิด-19 รวมถึงการปรับตัวเข้ากับสถานการณ์เศรษฐกิจที่ย่ำแย่ โดยเน้นการใช้ข้อมูลและการบริการที่หลากหลาย ดังนี้:
1. การสำรวจข้อมูลผู้บริโภค
- เทสโก้ โลตัส ใช้การสำรวจความคิดเห็นและวิเคราะห์ Big Data จากฐานข้อมูลบัตรคลับการ์ดกว่า 15 ล้านคน เพื่อเข้าใจพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้าในช่วงที่เศรษฐกิจไม่แน่นอน โดยมุ่งเน้นสินค้าที่ผู้บริโภคจำเป็นต้องใช้ในชีวิตประจำวัน
2. การนำเสนอแคมเปญราคาพิเศษ
- แคมเปญ “ราคามหาชน” เป็นการลดราคาสินค้าจำเป็นสูงสุดถึง 50% พร้อมทั้งตรึงราคาสินค้าไว้เป็นระยะเวลา 3 เดือน ทำให้ผู้บริโภครู้สึกมั่นใจในการจับจ่ายและลดภาระค่าใช้จ่ายในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจยังฟื้นตัวไม่เต็มที่
3. ช่องทางการขายแบบหลากหลาย
- Online & Offline Integration: เทสโก้ โลตัส มีการพัฒนาช่องทางออนไลน์อย่างต่อเนื่อง เช่น Tesco Lotus Shop Online, การจำหน่ายผ่าน Lazada และ Shopee ซึ่งทำให้ผู้บริโภคสามารถเข้าถึงสินค้าผ่านหลายช่องทาง
- บริการ Chat & Shop: ให้ลูกค้าสั่งสินค้าและจัดส่งโดยตรงจากสาขาใกล้บ้าน เพิ่มความสะดวกในการช็อปปิ้ง
- Click & Collect: ลูกค้าสามารถสั่งสินค้าผ่านออนไลน์และไปรับที่สาขา เพิ่มทางเลือกในการช็อปปิ้งให้กับผู้บริโภค
4. การขยายสาขาและรูปแบบใหม่
- แม้จะมีสถานการณ์โควิด-19 เทสโก้ โลตัส ยังเดินหน้าขยายสาขา โดยเปิดสาขาใหม่ทั้งขนาดใหญ่และเอ็กซ์เพรส เพื่อเข้าถึงลูกค้าในหลากหลายทำเลที่มีความหนาแน่นของประชากร
5. การสร้างความมั่นใจให้กับผู้บริโภค
- เทสโก้ โลตัส ใช้กลยุทธ์การสื่อสารที่ชัดเจนและโปร่งใสเพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกค้า เช่น การแจ้งข้อมูลเกี่ยวกับการลดราคาและความสำคัญของสินค้าที่เข้าร่วมในแคมเปญ
6. การตอบสนองต่อพฤติกรรมผู้บริโภคใหม่ (New Normal)
- เนื่องจากผู้บริโภคมีความคุ้นเคยกับการซื้อของออนไลน์มากขึ้น เทสโก้ โลตัส จึงมุ่งเน้นการพัฒนาบริการ Omni-channel เพื่อตอบสนองพฤติกรรมการจับจ่ายของลูกค้าในยุคใหม่ โดยทำให้ประสบการณ์การช็อปปิ้งทั้งออนไลน์และออฟไลน์เป็นไปอย่างราบรื่น
สรุป
กลยุทธ์การตลาดแบบ Omni-channel ของเทสโก้ โลตัส ในแคมเปญ "ราคามหาชน" เป็นการผสมผสานระหว่างการใช้ข้อมูลลูกค้า การนำเสนอราคาที่แข่งขันได้ และการให้บริการที่หลากหลาย เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีและตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในช่วงที่เศรษฐกิจยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่ | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53993 | Retail | แกร็บเริ่มทดลองให้บริการแกร็บมาร์ทครั้งแรกเมื่อไหร่ | ปฏิเสธไม่ได้เลยว่ากระแสช้อปปิ้งออนไลน์หรือการสั่งซื้อสินค้าผ่านทางเว็บไซต์และแอปพลิเคชันต่างๆ แทนการเดินทางไปยังห้างสรรพสินค้าหรือร้านค้าเพื่อเลือกซื้อด้วยตัวเองนั้น ถือเป็นหนึ่งในบริการที่มาแรงแซงโค้งที่สุดในยุคนี้ ไม่เฉพาะแต่เสื้อผ้า เครื่องสำอาง อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ แต่ยังรวมไปถึงสินค้าอุปโภคบริโภค ของใช้ในชีวิตประจำวัน อาหารสด-ของแห้ง และอื่นๆ อีกมากมาย ด้วยความล้ำหน้าของเทคโนโลยีและการเข้าถึงอินเทอร์เน็ตทำให้คนไทยสามารถเปิดรับบริการเหล่านี้ได้อย่างรวดเร็ว การจับจ่ายใช้สอยกลายเป็นเรื่องสะดวกที่ทำได้ง่ายแค่ปลายนิ้ว เพียงใช้เวลาไม่กี่นาทีกดเลือกซื้อสินค้าผ่านหน้าจอโทรศัพท์ เราก็สามารถนั่งรอรับของที่บ้านได้แบบสบายๆ โดยไม่ต้องเสียเวลาและเปลืองแรง ยิ่งในช่วงที่มีสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 แบบนี้ ส่งผลให้คนจำนวนไม่น้อยที่อาจเคยปฏิเสธการใช้เทคโนโลยีเริ่มสนใจและหันมาลองใช้บริการสั่งซื้อสินค้า-อาหารผ่านแอปพลิเคชันกันมากขึ้น เพื่อหลีกเลี่ยงการเดินทางออกนอกบ้าน ซึ่งช่วยลดความเสี่ยงจากการสัมผัสและป้องกันการแพร่ระบาดของโรคติดต่อ แกร็บเองถือเป็นหนึ่งในผู้ให้บริการแอปพลิเคชันที่โดดเข้ามาเล่นในตลาดนี้อย่างเต็มตัว จากเดิมที่มีแต่บริการเรียกรถ บริการจัดส่งอาหาร-พัสดุ และบริการทางการเงิน ล่าสุดแกร็บได้ส่ง “แกร็บมาร์ท” (GrabMart) บริการสั่งซื้อสินค้าจากซูเปอร์มาร์เก็ต–ร้านสะดวกซื้อ มาทำตลาดอย่างจริงจังในประเทศไทย หลังชิมลางด้วยการปล่อยฟีเจอร์ ‘Groceries’ เพื่อจัดส่งสินค้าจากพันธมิตรรายสำคัญอย่าง ท็อปส์ ซูเปอร์มาร์เก็ต และ แฮปปี้เฟรช ไปถึงมือผู้บริโภคมาสักระยะ วันนี้เราจะพาไปทำความรู้จักกับบริการใหม่จากแกร็บ กับ 10 เรื่องที่คุณอาจไม่เคยรู้เกี่ยวกับ “แกร็บมาร์ท” 1) เปิดให้บริการแล้วใน 8 ประเทศทั่วภูมิภาค แกร็บเริ่มทดลองให้บริการแกร็บมาร์ทครั้งแรกในเดือนตุลาคม 2562 ที่ประเทศสิงคโปร์ ปัจจุบันแกร็บมาร์ทมีให้บริการแล้วในกว่า 50 เมือง 8 ประเทศทั่วภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ อันได้แก่ สิงคโปร์ อินโดนีเซีย มาเลเซีย เวียดนาม ไทย ฟิลิปปินส์ เมียนมาร์ และกัมพูชา โดยได้ผนึกพันธมิตรกับผู้ประกอบการร้านค้า ทั้งซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านสะดวกซื้อ และร้านค้าปลีกต่างๆ รวมกว่า 5,000 สาขา 2) ครอบคลุม 25 จังหวัดทั่วไทย แกร็บมาร์ทเริ่มให้บริการในประเทศไทยตั้งแต่เดือนเมษายนที่ผ่านมา เพื่ออำนวยความสะดวกให้กับผู้บริโภคที่ต้องการสั่งซื้อสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นในช่วง “อยู่บ้าน หยุดเชื้อ เพื่อชาติ” ซึ่งช่วยลดความเสี่ยงจากการเดินทางและป้องกันการแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ปัจจุบัน แกร็บมาร์ทมีให้บริการแล้วใน 25 จังหวัด อาทิ กรุงเทพฯ เชียงใหม่ โคราช ขอนแก่น 3) ผนึกพันธมิตรกับห้างร้านชั้นนำกว่า 1,100 สาขา ในช่วงแรกที่เริ่มเปิดตัว แกร็บได้จับมือกับ บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด ผู้นำธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตของประเทศไทย เพื่อให้ผู้ใช้บริการสามารถสั่งซื้ออาหาร รวมถึงสินค้าที่จำเป็นผ่านแกร็บมาร์ท โดยเริ่มจาก “แฟมิลี่มาร์ท” ปัจจุบัน ผู้ใช้บริการแกร็บมาร์ทยังสามารถสั่งสินค้าจากห้างอื่นๆ ทั้ง “ท็อปส์ มาร์เก็ต” “ท็อปส์ เดลี่” “เซ็นทรัล ฟู้ด ฮอลล์” และ “แม็กซ์แวลู” รวมไปถึงร้านค้าที่จำหน่ายสินค้าเฉพาะอย่าง (specialty store) อาทิ ผลิตภัณฑ์เนื้อสัตว์ “เจ กูร์เม่ต์” ผลิตภัณฑ์ฆ่าเชื้อและทำความสะอาด “เดทตอล” ผลิตภัณฑ์ปลากระป๋องในเครือ “ซีเล็ค” และผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดสูตรออร์แกนิค “ออร์แกนิคส์ บัดดี้” เป็นต้น 4) ช่วยเหลือเกษตรกรไทย จำหน่ายผลไม้คุณภาพส่งออก นอกเหนือจากสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นแล้ว ล่าสุดแกร็บมาร์ทยังได้เริ่มจำหน่ายผลไม้คุณภาพส่งออก อาทิ ทุเรียนหมอนทอง มังคุด และเงาะ ภายใต้ชื่อ “ตลาดเกษตรกร” หรือ Farmers’ Market ซึ่งเป็นความร่วมมือระหว่างแกร็บและกระทรวงเกษตรและสหกรณ์ในโครงการ “Grab Loves Farmers ช่วยเกษตรกรกันนะ” เพื่อช่วยเหลือเกษตรกรไทยที่ได้รับผลกระทบจากวิกฤติโควิด-19 โดยขยายช่องทางการจัดจำหน่ายผ่าน 10 จุดวางจำหน่ายทั่วกรุงเทพฯ ซึ่งได้เปิดตัวไปในช่วงต้นเดือนมิถุนายนที่ผ่านมา 5) สั่งง่ายแค่ปลายนิ้ว ให้บริการทุกวันตลอด 24 ชั่วโมง แกร็บมาร์ทเปิดให้บริการตลอด 24 ชั่วโมงไม่ต่างจากร้านสะดวกซื้อ เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ใช้บริการในยุคปัจจุบันให้สามารถสั่งซื้อสินค้าหรืออาหารได้ทุกที่ทุกเวลา สำหรับช่วงที่ได้รับความนิยมสั่งซื้อมากที่สุดคือสุดสัปดาห์ (เสาร์-อาทิตย์) โดยเฉพาะระหว่างเวลา 19.00 – 22.00 น. โดยลูกค้าส่วนใหญ่ที่นิยมใช้บริการแกร็บมาร์ทคือผู้ที่ต้องการซื้อสินค้าเพื่อใช้อุปโภคบริโภคในบ้าน แต่ไม่อยากเสียเวลาเข้าคิวเพื่อจับจ่ายหรือประหยัดเวลาในการเดินทาง 6) จัดส่งได้ทั้งรถมอเตอร์ไซค์และรถยนต์ นอกจากบริการแกร็บมาร์ทจะจัดส่งสินค้าให้กับผู้ใช้บริการด้วยรถจักรยานยนต์แล้ว ยังมีการจัดส่งผ่านรถยนต์ด้วย ในกรณีที่มีการสั่งสินค้าผ่านห้างหรือร้านค้าขนาดใหญ่ ซึ่งถือเป็นช่องทางในการสร้างรายได้เสริมให้กับพาร์ทเนอร์คนขับแกร็บที่ปกติให้บริการการเดินทางด้วยรถยนต์ แต่ได้รับผลกระทบจากปริมาณงานที่น้อยลงในช่วงวิกฤติโควิด-19 7) จัดส่งรวดเร็วทันใจ ใช้เวลาเฉลี่ย 25 นาที บริการแกร็บมาร์ทโดดเด่นในเรื่องของความเร็วในการจัดส่ง โดยใช้เวลาจัดส่งเฉลี่ยอยู่ที่ 25 นาทีต่อ 1 ออเดอร์ เนื่องจากแกร็บมีพาร์ทเนอร์คนขับอยู่ในระบบเป็นจำนวนมาก จึงสามารถตอบสนองความต้องการของผู้ใช้บริการได้อย่างรวดเร็วทันใจ โดยคิดค่าส่งเริ่มต้นที่ 15 บาท ทั้งนี้ ราคาค่าส่งจะแปรผันตามระยะทางในการจัดส่ง 8) จะใกล้ไกลแค่ไหนก็สั่งได้ แกร็บมาร์ทช่วยตอบสนองความต้องการของคนในยุคปัจจุบันที่ไม่ต้องการออกจากบ้าน โดยหลังเปิดให้บริการมาแล้วกว่า 3 เดือน พบว่าระยะทางสั้นที่สุดที่มีผู้ใช้บริการสั่งซื้อสินค้าจากแกร็บมาร์ท คือ ระยะทาง เพียงแค่ 50 เมตร หรือเทียบเท่ากับการเดิน 100 ก้าวเท่านั้น ซึ่งสะท้อนถึงพฤติกรรมของผู้บริโภคบางกลุ่มที่มีความต้องการความสะดวกสบายขั้นสุด โดยหันมาพึ่งพาเทคโนโลยีมากยิ่งขึ้นเพื่อประหยัดแรงงานและเวลา 9) เติบโต 5 เท่าในช่วง 3 เดือน จากข้อมูลการสั่งซื้อสินค้าผ่านแกร็บมาร์ทในเดือนมิถุนายน 2563 ที่ผ่านมา พบว่ามีอัตราการเติบโตเพิ่มขึ้น 5 เท่าเมื่อเทียบกับยอดการสั่งซื้อในเดือนเมษายน 2563 10) น้ำอัดลม-ขนมขบเคี้ยว คือสินค้ายอดฮิต จากข้อมูลการสั่งซื้อสินค้าตลอดระยะเวลา 3 เดือน (เมษายน – มิถุนายน) ที่แกร็บมาร์ทเปิดให้บริการ พบว่า 5 อันดับสินค้ายอดนิยมที่มียอดสั่งซื้อสูงที่สุด ประกอบด้วย น้ำอัดลม ขนมขบเคี้ยว น้ำดื่ม น้ำแข็ง และอาหารพร้อมทาน | แกร็บเริ่มทดลองให้บริการแกร็บมาร์ทครั้งแรกในเดือนตุลาคม 2562 ที่ประเทศสิงคโปร์ โดยในปี 2563 แกร็บมาร์ทมีให้บริการแล้วในกว่า 50 เมือง 8 ประเทศทั่วภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ อันได้แก่ สิงคโปร์ อินโดนีเซีย มาเลเซีย เวียดนาม ไทย ฟิลิปปินส์ เมียนมาร์ และกัมพูชา โดยได้ผนึกพันธมิตรกับผู้ประกอบการร้านค้า ทั้งซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านสะดวกซื้อ และร้านค้าปลีกต่างๆ รวมกว่า 5,000 สาขา | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_53995 | Retail | การบริหารจัดการอาหารแช่เย็นให้คงคุณภาพความสดอย่างดีที่สุดนั้น ทำได้ยากกว่าอาหารแช่แข็ง หากแต่ ซีพีเอฟ สามารถคิดค้นวิจัยร่วมกับผู้ผลิตเครื่องทำความเย็น ค้นพบนวัตกรรมความเย็น ภายใต้เทคโนโลยีใด | การบริหารจัดการอาหารแช่เย็นให้คงคุณภาพความสดอย่างดีที่สุดนั้น ทำได้ยากกว่าอาหารแช่แข็ง หากแต่ ซีพีเอฟ หรือบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) สามารถคิดค้นวิจัยร่วมกับผู้ผลิตเครื่องทำความเย็น ค้นพบนวัตกรรมความเย็น ภายใต้เทคโนโลยี “ตู้เย็นระบบ Double Cooling” รักษาความสดให้อาหารแช่เย็นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งได้จดลิขสิทธิ์เป็นทรัพย์สินทางปัญญาของบริษัทแล้ว นวัตกรรมนี้จะเป็นปัจจัยสนับสนุนการเติบโตของร้านซีพีเฟรชมาร์ท ใน New Business Model ให้เป็นไปตามเป้าหมาย 2,000 สาขาได้ใน 3 ปี พื้นฐานสำคัญของร้านจำหน่ายอาหาร คือการรักษาอุณหภูมิให้แก่บรรดาอาหารทั้งหมดภายในร้าน ขณะที่อาหารแต่ละประเภทก็ต้องได้รับการรักษาอุณหภูมิในระดับที่แตกต่างกัน ไม่ว่าจะเป็น อาหารสด (Fresh) อาหารแช่เย็น (Chilled ) อาหารพร้อมทาน (Ready-to-eat ) อาหารแช่แข็ง (Frozen) หรือ ผักผลไม้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง อาหารแช่เย็นที่ปกติมักพบปัญหาน้ำแข็งเกาะ ทำให้คุณภาพอาหารด้อยลง ซีพีเอฟจึงร่วมกับผู้ผลิตเครื่องทำความเย็นทำการศึกษาวิจัยอย่างจริงจัง กระทั่งค้นพบ “ตู้เย็น ระบบ Double Cooling” ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม สามารถกระจายความเย็นได้ทั้งด้านบนและด้านล่าง ลดปัญหาน้ำแข็งเกาะอาหาร ช่วยรักษาความสดของสินค้าได้มากกว่าตู้เย็นปกติทั่วไป ทั้งยังใช้พลังงานน้อยลง โดยได้ทดลองใช้ในร้านซีพีเฟรชมาร์ทแล้วพบว่ามีประสิทธิภาพอย่างมาก จึงได้จดลิขสิทธิ์เทคโนโลยีตู้เย็นนี้ไว้เป็นทรัพย์สินทางปัญญาของบริษัท “ตู้แช่เย็นระบบใหม่นี้ได้จัดวางตามสาขาต่างๆแล้วประมาณ 200-300 ตู้ และยังอยู่ระหว่างผลิตอีก 1,000 ตู้ เพื่อกระจายให้ครบทั่วทุกสาขาในประเทศไทย ตู้นี้เป็นลิขสิทธิ์ของซีพีเอฟ ดังนั้น บริษัทจะส่งออกตู้นี้ไปยังร้านซีพีเฟรชมาร์ทในประเทศต่างๆที่เราทำธุรกิจอยู่ ไม่ว่าจะเป็นเวียดนาม อินเดีย สปป.ลาว กัมพูชา และตุรกี เพื่อนำไปให้บริการลูกค้าของเราในประเทศเหล่านี้ด้วย” นายประสิทธิ์ บุญดวงประเสริฐ ประธานคณะผู้บริหาร ซีพีเอฟ กล่าว เมื่อพื้นฐานด้านการรักษาคุณภาพอาหารมีความพร้อมอย่างสมบูรณ์ ก็สอดคล้องกับเป้าประสงค์ในการเพิ่มสัดส่วนการวางจำหน่ายอาหารแช่เย็น ซึ่งจะเกิดขึ้นไปพร้อมๆกับการออกแบบ Business Model ใหม่ ของร้านซีพีเฟรชมาร์ทที่ปัจจุบันมีอยู่กว่า 400 สาขาทั่วประเทศไทย ให้เติบโตเป็น 2,000 สาขา ภายใน 3 ปี ร้านซีพีเฟรชมาร์ทดั้งเดิม เป็นร้านที่มีลักษณะเฉพาะตัว เป็นธุรกิจค้าปลีกที่ผสมผสานระหว่างความเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตกับร้านสะดวกซื้อ กลายเป็น “มินิซูเปอร์มาร์เก็ต” ที่หลายคนรู้จัก ขณะที่วันนี้รูปแบบของร้านถูกออกแบบให้หลากหลาย ทั้งในลักษณะ “ซูเปอร์มาร์เก็ต” และ “มอลล์ ซูเปอร์มาร์เก็ต” สร้างความแปลกใหม่ และตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคยุคใหม่ในแต่ละโลเคชั่น ภายใต้วิถีปกติใหม่ หรือ New Normal ที่ผู้คนนิยมปรุงอาหารเอง และรับประทานอาหารที่บ้าน “ซีพีเฟรชมาร์ทโฉมใหม่จะเป็นแหล่งจำหน่ายอาหารสด คุณภาพสูงของซีพี และสินค้านอกเครือที่มีคุณภาพ เช่น ร้านสาขารัชดา 66 ที่เพิ่งเปิดสถานีชาบู-หมูกระทะอยู่ในพื้นที่ร้าน ซึ่งจะมีครบหมดทั้งหมู ไก่ กุ้งพรีเมี่ยม เนื้อโคขุน ลูกชิ้นหลากชนิดและผักสด ไว้บริการ อำนวยความสะดวกให้ลูกค้าซื้อเครื่องปรุงชาบู-หมูกระทะได้ครบถ้วนในที่เดียว เสริฟทั้งอาหารและเสริฟความสุขให้สมาชิกในครอบครัวได้ทำอาหารร่วมกัน รับประทานอาหารด้วยกัน” นอกเหนือจากการปรับโฉมร้านภายใต้แนวคิดรวมพลความสดในรูปแบบดังกล่าวแล้ว ยังเดินหน้าพลิกโฉมร้านสู่ “CP FRESH SUPERMARKET” บนพื้นที่ 500 ตรม. ใหญ่กว่าร้านลักษณะเดิมถึง 5 เท่า เพื่อนำเสนอสินค้าอาหารที่หลากหลายสำหรับครัวไทย พร้อมพื้นที่บริการทำอาหาร ทอด นึ่ง อบ ย่าง รวมถึงพื้นที่นั่งเล่นของลูกค้าและมุมสอนทำอาหาร รวมถึงจะเป็นศูนย์กลางรองรับการขยายตัวของซีพีเฟรชมาร์ทในอนาคต ผ่านช่องทางการขายในลักษณะธุรกิจกับธุรกิจ (B to B) และ เดลิเวอรี่ โดยนำร่องสาขาแรกแล้วที่ปากช่อง นครราชสีมา และตั้งเป้าขยายร้านลักษณะนี้ในหัวเมืองใหญ่ทั่วประเทศ ขณะเดียวกัน บริษัทยังมีแนวคิดใหม่ ในการปรับโฉมรูปแบบร้านซีพีเฟรชมาร์ท ให้เป็น “มอลล์ ซูเปอร์มาร์เก็ต” โดยออกแบบร้านดั้งเดิมให้มีความทันสมัย เพิ่มพื้นที่จากปกติ 100 ตรม.เป็น 300 ตรม. เน้นอาหารสด และอาหารแช่เย็น รวมถึงอาหารพร้อมปรุง แล้วสร้างร้านห้าดาว กับ Star Coffee อยู่ภายใต้โครงสร้างหลังคาเดียวกัน เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกเหมือนการซื้ออาหารตามศูนย์การค้าที่คุ้นเคย โดยได้เริ่มทดลองเปิดร้านลักษณะนี้ในจังหวัดลำพูน ซึ่งได้รับการตอบรับจากลูกค้าอย่างดี ประสิทธิ์ กล่าวทิ้งท้ายว่า ด้วยนวัตกรรมความเย็นดังกล่าวกับการปรับปรุงรูปแบบร้านให้หลากหลายและเหมาะสมกับแต่ละพื้นที่ เมื่อผนวกกับการให้บริการลูกค้าทุกกลุ่มเป้าหมาย ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจกับธุรกิจ (B2B) ธุรกิจสู่ผู้บริโภค (B2C) จำหน่ายสินค้าออฟไลน์สู่ออนไลน์(O2O) พร้อมๆกับการมีระบบโลจิสติกส์และบริการเดลิเวอรี่ที่มีประสิทธิภาพ … เชื่อว่า “ร้านซีพีเฟรชมาร์ท” ภายใต้การบริหารโดยบริษัทลูกอย่าง “ซีพีเอฟ เทรดดิ้ง” จะบรรลุยอดขาย 60,000 ล้านบาทในปีนี้ได้แน่นอน | ซีพีเอฟ หรือบริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) สามารถคิดค้นวิจัยร่วมกับผู้ผลิตเครื่องทำความเย็น ค้นพบนวัตกรรมความเย็น ภายใต้เทคโนโลยี “ตู้เย็นระบบ Double Cooling” รักษาความสดให้อาหารแช่เย็นได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งได้จดลิขสิทธิ์เป็นทรัพย์สินทางปัญญาของบริษัทแล้ว นวัตกรรมนี้จะเป็นปัจจัยสนับสนุนการเติบโตของร้านซีพีเฟรชมาร์ท ใน New Business Model ให้เป็นไปตามเป้าหมาย 2,000 สาขาได้ใน 3 ปี
พื้นฐานสำคัญของร้านจำหน่ายอาหาร คือ การรักษาอุณหภูมิให้แก่บรรดาอาหารทั้งหมดภายในร้าน ขณะที่อาหารแต่ละประเภทก็ต้องได้รับการรักษาอุณหภูมิในระดับที่แตกต่างกัน ไม่ว่าจะเป็น อาหารสด (Fresh) อาหารแช่เย็น (Chilled ) อาหารพร้อมทาน (Ready-to-eat ) อาหารแช่แข็ง (Frozen) หรือ ผักผลไม้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง อาหารแช่เย็นที่ปกติมักพบปัญหาน้ำแข็งเกาะ ทำให้คุณภาพอาหารด้อยลง ซีพีเอฟจึงร่วมกับผู้ผลิตเครื่องทำความเย็นทำการศึกษาวิจัยอย่างจริงจัง กระทั่งค้นพบ “ตู้เย็น ระบบ Double Cooling” ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม สามารถกระจายความเย็นได้ทั้งด้านบนและด้านล่าง ลดปัญหาน้ำแข็งเกาะอาหาร ช่วยรักษาความสดของสินค้าได้มากกว่าตู้เย็นปกติทั่วไป ทั้งยังใช้พลังงานน้อยลง โดยได้ทดลองใช้ในร้านซีพีเฟรชมาร์ทแล้วพบว่ามีประสิทธิภาพอย่างมาก จึงได้จดลิขสิทธิ์เทคโนโลยีตู้เย็นนี้ไว้เป็นทรัพย์สินทางปัญญาของบริษัท | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54000 | Retail | จากกรณีศึกษาของโครงการ "มือดี SME ดัง" อะไรคือกลยุทธ์ที่ธุรกิจค้าปลีก (Retail) ขนาดเล็ก (SME) สามารถนำไปประยุกต์ใช้เพื่อเพิ่มยอดขายและขยายฐานลูกค้าในยุคดิจิทัล | null | จากกรณีศึกษาของโครงการ "มือดี SME ดัง" มีกลยุทธ์สำคัญ 3 ประการที่ธุรกิจค้าปลีก (Retail) ขนาดเล็ก (SME) สามารถนำไปประยุกต์ใช้เพื่อเพิ่มยอดขายและขยายฐานลูกค้าในยุคดิจิทัล ได้แก่
1. การใช้ประโยชน์จาก Digital Marketing อย่างมีประสิทธิภาพ
-เข้าใจกลุ่มเป้าหมาย: วิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าเพื่อเข้าใจความต้องการ พฤติกรรม และนิสัยการซื้อสินค้า
-สร้าง Content ที่ตรงใจ: พัฒนาเนื้อหาที่ดึงดูดความสนใจ นำเสนอสินค้าและบริการในรูปแบบที่น่าสนใจ
-เลือกช่องทางออนไลน์ที่เหมาะสม: เลือกแพลตฟอร์มที่ตรงกับกลุ่มเป้าหมาย เช่น Facebook, Instagram, LINE, TikTok
-ใช้เครื่องมือวัดผล: วิเคราะห์ผลลัพธ์ของแคมเปญ ปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสม
-ตัวอย่าง: ร้านขายเสื้อผ้าสามารถสร้าง Facebook Page และ Instagram Account เพื่อโพสต์รูปสินค้า แนะนำแฟชั่น และโปรโมชั่นต่างๆ
2. การนำเสนอ Creative Solution ที่แตกต่าง
-สร้างจุดเด่นให้กับสินค้าและบริการ: หาสิ่งที่ทำให้ธุรกิจของคุณแตกต่างจากคู่แข่ง
-มอบประสบการณ์ที่พิเศษให้กับลูกค้า: เพิ่มบริการเสริม มอบส่วนลดพิเศษ หรือจัดกิจกรรมส่งเสริมการขาย
-สร้าง Brand Story ที่น่าสนใจ: เล่าเรื่องราวของแบรนด์ สินค้า และบริการของคุณ
-ใช้กลยุทธ์ Storytelling: ดึงดูดลูกค้าด้วยการเล่าเรื่องราวที่น่าสนใจ เกี่ยวกับสินค้า บริการ หรือแบรนด์ของคุณ
-ตัวอย่าง: ร้านอาหารสามารถสร้างจุดเด่นด้วยเมนูพิเศษ บรรยากาศร้านที่ไม่เหมือนใคร หรือบริการจัดส่งอาหาร
3. การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า
-ตอบโต้ลูกค้าอย่างรวดเร็ว: ตอบคำถาม แสดงความคิดเห็น และให้บริการลูกค้าอย่างทันท่วงที
-สร้าง Community: engaging กับลูกค้าบนโลกออนไลน์
-มอบบริการหลังการขายที่ดี: ดูแลลูกค้าหลังการซื้อสินค้า แก้ปัญหา และตอบข้อสงสัย
-สร้าง Loyalty Program: มอบรางวัลและสิทธิพิเศษให้กับลูกค้าประจำ
-ตัวอย่าง: ร้านขายเครื่องสำอางสามารถสร้างกลุ่ม Facebook เพื่อให้ลูกค้าสามารถแชร์ประสบการณ์ แลกเปลี่ยนข้อมูล และพูดคุยกับแบรนด์
นอกจากกลยุทธ์ 3 ประการข้างต้นแล้ว ธุรกิจค้าปลีก (Retail) ขนาดเล็ก (SME) ยังจำเป็นต้อง
-พัฒนาสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า
-ปรับตัวให้เข้ากับเทรนด์ใหม่ ๆ อยู่เสมอ
-ลงทุนในเทคโนโลยี
-พัฒนาทักษะการทำธุรกิจออนไลน์
โครงการ "มือดี SME ดัง" เป็นตัวอย่างที่ดีของการช่วยเหลือธุรกิจค้าปลีก (Retail) ขนาดเล็ก (SME) ในการปรับตัวและเติบโตในยุคดิจิทัล ธุรกิจค้าปลีก (Retail) ขนาดเล็ก (SME) อื่น ๆ สามารถเรียนรู้จากกลยุทธ์และแนวทางปฏิบัติที่นำเสนอในโครงการนี้เพื่อเพิ่มโอกาสในการประสบความสำเร็จ | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54004 | Retail | กลยุทธ์ O2O ของเซเว่น อีเลฟเว่น มีประสิทธิภาพเพียงพอที่จะช่วยให้บริษัทฟื้นตัวจากผลกระทบของโควิด-19 หรือไม่? เพราะอะไร | null | กลยุทธ์ O2O ของเซเว่น อีเลฟเว่น มีประสิทธิภาพ บางส่วน ในการช่วยให้บริษัทฟื้นตัวจากผลกระทบของโควิด-19 กลยุทธ์นี้ช่วยเพิ่มยอดขายผ่านช่องทางออนไลน์ แต่ยังไม่เพียงพอที่จะชดเชยยอดขายที่หายไปจากหน้าร้าน
เหตุผลที่สนับสนุน:
ยอดขายออนไลน์มีสัดส่วนน้อย:
-แม้ว่ากลยุทธ์ O2O จะได้รับการตอบรับที่ดี แต่ยอดขายออนไลน์ยังมีสัดส่วนน้อยเมื่อเทียบกับยอดขายหน้าร้าน รายได้จากการขายออนไลน์สามารถชดเชยผลกระทบจากสถานการณ์ที่เกิดขึ้นได้ บางส่วน เท่านั้น
ข้อจำกัดของบริการออนไลน์:
-บริการออนไลน์ของเซเว่น อีเลฟเว่น ยังมีข้อจำกัด เช่น พื้นที่ให้บริการที่จำกัด ระยะเวลาการจัดส่งสินค้าที่ค่อนข้างนาน และค่าธรรมเนียมการจัดส่งสินค้า ปัจจัยเหล่านี้ส่งผลต่อความสะดวกของลูกค้าและอาจทำให้ลูกค้าบางกลุ่มหันไปใช้บริการของคู่แข่ง
พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลง:
-สถานการณ์โควิด-19 ส่งผลต่อพฤติกรรมผู้บริโภค ผู้คนจำนวนมากยังกังวลเรื่องความปลอดภัยและไม่อยากออกจากบ้าน แต่ในขณะเดียวกัน ผู้บริโภคยังต้องการความสะดวก รวดเร็ว และหลากหลายตัวเลือก กลยุทธ์ O2O ของเซเว่น อีเลฟเว่น ยังไม่สามารถตอบสนองความต้องการเหล่านี้ได้ทั้งหมด
อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ O2O ยังมีข้อดีหลายประการ ดังนี้:
เพิ่มช่องทางการเข้าถึงลูกค้า:
-กลยุทธ์ O2O ช่วยให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงสินค้าของเซเว่น อีเลฟเว่น ได้ง่ายขึ้น โดยไม่ต้องเดินทางไปที่หน้าร้าน
เพิ่มโอกาสในการขาย:
-กลยุทธ์ O2O ช่วยให้เซเว่น อีเลฟเว่น สามารถเข้าถึงกลุ่มลูกค้าใหม่ ๆ ที่ไม่เคยมาที่หน้าร้าน
สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่สะดวก: กลยุทธ์ O2O ช่วยให้ลูกค้าสามารถช้อปปิ้งได้สะดวก รวดเร็ว โดยไม่ต้องต่อคิว
โดยสรุป:
กลยุทธ์ O2O ของเซเว่น อีเลฟเว่น มีประสิทธิภาพ บางส่วน ในการช่วยให้บริษัทฟื้นตัวจากผลกระทบของโควิด-19 กลยุทธ์นี้ช่วยเพิ่มยอดขายผ่านช่องทางออนไลน์ แต่ยังไม่เพียงพอที่จะชดเชยยอดขายที่หายไปจากหน้าร้าน
เพื่อให้กลยุทธ์ O2O มีประสิทธิภาพมากขึ้น เซเว่น อีเลฟเว่น ควร:
-ขยายพื้นที่ให้บริการออนไลน์
-พัฒนาบริการออนไลน์ให้สะดวก รวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากขึ้น
-นำเสนอโปรโมชั่นและส่วนลดพิเศษสำหรับการสั่งซื้อสินค้าออนไลน์
-พัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์ให้ใช้งานง่ายและสะดวก
-ปรับปรุงระบบการจัดส่งสินค้าให้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
-ขยายความร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อขยายฐานลูกค้า | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54006 | Retail | OR มองเห็นโอกาสทางธุรกิจอะไรบ้างจากการเข้าลงทุนใน "โอ้กะจู๋"? | null | OR มองเห็นโอกาสทางธุรกิจหลายประการจากการเข้าลงทุนใน "โอ้กะจู๋" ดังนี้:
1. ขยายฐานลูกค้าและเพิ่มช่องทางจำหน่าย:
- OR มีสถานีบริการน้ำมัน PTT Station กว่า 1,900 สาขา และ ร้าน Café Amazon กว่า 3,000 สาขา
- การนำ "โอ้กะจู๋" เข้ามาจำหน่ายในสถานีบริการฯ และร้าน Café Amazon จะช่วยขยายฐานลูกค้าของโอ้กะจู๋
- ลูกค้าของ OR จะมีตัวเลือกอาหารเพื่อสุขภาพมากขึ้น
2. เสริมแกร่ง Portfolio ธุรกิจค้าปลีกอาหารและเครื่องดื่ม:
- OR มุ่งเน้นการขยายธุรกิจค้าปลีกอาหารและเครื่องดื่ม
การเข้าลงทุนใน "โอ้กะจู๋" จะช่วยเสริมแกร่ง Portfolio ของ OR
- "โอ้กะจู๋" เป็นแบรนด์ร้านอาหารเพื่อสุขภาพที่มีชื่อเสียง
- จะช่วยดึงดูดลูกค้าที่ต้องการอาหารเพื่อสุขภาพ
3. รองรับเทรนด์สุขภาพ:
- ผู้บริโภคในปัจจุบันให้ความสำคัญกับสุขภาพมากขึ้น
- "โอ้กะจู๋" นำเสนออาหารเพื่อสุขภาพที่สดใหม่ ปลอดภัย และอร่อย
- การเข้าลงทุนใน "โอ้กะจู๋" จะช่วยให้ OR รองรับเทรนด์สุขภาพ
4. สนับสนุนผู้ประกอบการ SME และเกษตรกร:
- OR มุ่งเน้นการสนับสนุนผู้ประกอบการ SME และเกษตรกร
- "โอ้กะจู๋" เป็นธุรกิจ SME ที่ประสบความสำเร็จ
- การเข้าลงทุนใน "โอ้กะจู๋" จะช่วยสนับสนุนให้ธุรกิจ SME เติบโต
- ช่วยให้เกษตรกรมีรายได้เพิ่มขึ้น
5. สร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับ OR:
- OR มุ่งเน้นการสร้างภาพลักษณ์องค์กรที่ใส่ใจสุขภาพและสิ่งแวดล้อม
- "โอ้กะจู๋" เป็นแบรนด์ที่มีภาพลักษณ์ที่ดี
- การเข้าลงทุนใน "โอ้กะจู๋" จะช่วยสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับ OR
โดยสรุป:
- OR มองเห็นโอกาสทางธุรกิจหลายประการจากการเข้าลงทุนใน "โอ้กะจู๋"
- การลงทุนครั้งนี้ จะช่วยขยายฐานลูกค้า เสริมแกร่ง Portfolio ธุรกิจ รองรับเทรนด์สุขภาพ สนับสนุนผู้ประกอบการ SME และเกษตรกร และสร้างภาพลักษณ์ที่ดีให้กับ OR
การวิเคราะห์:
1. การเข้าลงทุนใน "โอ้กะจู๋" ของ OR เป็นตัวอย่างที่ดีของการใช้กลยุทธ์ Inorganic Growth
2. กลยุทธ์ Inorganic Growth หมายถึง กลยุทธ์การเติบโตโดยการเข้าซื้อกิจการหรือร่วมทุนกับบริษัทอื่น
3. การเข้าลงทุนใน "โอ้กะจู๋" ช่วยให้ OR บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว
4. OR ไม่ต้องเริ่มต้นธุรกิจใหม่ตั้งแต่ต้น
5. OR สามารถใช้ประโยชน์จากจุดแข็งของ "โอ้กะจู๋"
- เช่น แบรนด์ที่มีชื่อเสียง ฐานลูกค้าที่ภักดี และความเชี่ยวชาญในการดำเนินธุรกิจร้านอาหารเพื่อสุขภาพ
6. การลงทุนครั้งนี้ น่าจะเป็นประโยชน์ต่อทั้ง OR และ "โอ้กะจู๋"
7. OR จะได้ขยายธุรกิจค้าปลีกอาหารและเครื่องดื่ม
8. "โอ้กะจู๋" จะได้ขยายฐานลูกค้าและช่องทางจำหน่าย
9. ทั้ง OR และ "โอ้กะจู๋" จะได้ร่วมกันสร้างธุรกิจที่ยั่งยืน | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54011 | Retail | บิ๊กซีจะขยายสาขาในรูปแบบเดิมต่อไปหรือไม่? | null | ไม่ เหตุผลคือ
- การแข่งขันที่รุนแรง: ธุรกิจค้าปลีกในปัจจุบันมีการแข่งขันสูง ทั้งจากห้างค้าปลีกแบบดั้งเดิม ร้านสะดวกซื้อ และค้าปลีกออนไลน์ บิ๊กซีจึงต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรับมือกับการแข่งขัน
- พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง: ผู้บริโภคในปัจจุบันนิยมซื้อสินค้าออนไลน์มากขึ้น บิ๊กซีจึงต้องขยายช่องทางจำหน่ายไปยังออนไลน์เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค
- ความต้องการของผู้บริโภคที่หลากหลาย: ผู้บริโภคในปัจจุบันมีความต้องการที่หลากหลาย บิ๊กซีจึงต้องปรับรูปแบบสาขาให้เหมาะสมกับความต้องการของผู้บริโภคในแต่ละพื้นที่
ตัวอย่าง:
- บิ๊กซีมีแผนจะขยายสาขาในรูปแบบใหม่ เช่น บิ๊กซี ฟู้ดเพลส เน้นจำหน่ายอาหาร และสินค้า Grab & Go ทั้งหลาย โฟกัสโลเกชันในเมือง
- บิ๊กซีมีแผนจะขยายสาขาในรูปแบบมินิบิ๊กซี เน้นพื้นที่ขนาดเล็ก เหมาะกับชุมชน
- บิ๊กซีมีแผนจะขยายช่องทางจำหน่ายไปยังออนไลน์ เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่นิยมซื้อสินค้าออนไลน์
สรุป: บิ๊กซีจะไม่ขยายสาขาในรูปแบบเดิมต่อไป แต่จะปรับกลยุทธ์ด้วยการขยายสาขาในรูปแบบใหม่ และขยายช่องทางจำหน่ายไปยังออนไลน์ เพื่อรับมือกับการแข่งขันที่รุนแรง พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง และความต้องการของผู้บริโภคที่หลากหลาย | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54016 | Retail | โครงการ EVERYDAY SAY NO TO PLASTICS BAGS งดให้ งดรับ ถุงพลาสติกหูหิ้ว ที่ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย รณรงค์เริ่มต้น องค์กรรณรงค์การจัดการปัญหาด้านมลพิษ กรีนพีช ถือว่า เป็นโครงการ Kick Start ที่ดี ที่จะนำไปสู่สิ่งใด | นับจากวันที่ 1 มกราคม 2563 หลังกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ประกาศให้ห้างสรรพสินค้า ร้านค้าปลีก ร้านค้าส่ง และร้านสะดวกซื้อทั่วประเทศ ภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย 90 แห่ง ที่มีช่องทางจำหน่ายมากกว่า 24,500 ช่องทาง เข้าร่วมโครงการ EVERYDAY SAY NO TO PLASTICS BAGS เลิกให้ถุงพลาสติกให้ลูกค้าอย่างถาวร โดยหวังให้ประชาชนผู้บริโภคปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการใช้ถุงพลาสติก สร้างทัศนคติในการร่วม ลด ละ เลิก ขยะพลาสติก โดยเตรียมถุงผ้า ถุงพลาสติกอื่นๆ ที่สามารถนำกลับมาใช้ซ้ำหลายๆ ครั้งได้ เมื่อมีการไปช้อปปิ้ง เพื่อลดปริมาณขยะพลาสติก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย ใคร่ขอยืนยันท่าทีอีกครั้งและ ขอแจ้งสรุปสถานการณ์และทิศทางในการรณรงค์ โครงการ EVERYDAY SAY NO TO PLASTICS BAGS งดให้ งดรับ ถุงพลาสติกหูหิ้ว ดังต่อไปนี้ 1. การที่ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย 90 แห่ง ประกาศให้วันที่ 1 มกราคม 2563 เป็นต้นไป เลิกแจกถุงพลาสติกและชักชวนให้ประชาชนพกถุงผ้าหรือถุงพลาสติกอื่นๆ มาเอง จึงเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของความหวังว่า ประเทศไทยกำลังก้าวเข้าสู่แผนการจัดการกับขยะพลาสติกอย่างจริงจังและยั่งยืน 2. มีการรณรงค์เรื่องไม่ให้ถุงพลาสติกมาไม่น้อยกว่า 10 ปี แต่ไม่ประสบความสำเร็จ เป็นเพราะ ขณะนั้น ผู้คนส่วนใหญ่ยังไม่ได้ตระหนักถึงผลกระทบที่จะตามมากับการทิ้งถุงขยะในที่สาธารณะ แต่ ณ ขณะนี้ เป็นช่วงเวลาอันดี ที่สังคมส่วนใหญ่เริ่มใส่ใจกับสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะ ผลภัยจากขยะถุงพลาสติกหูหิ้ว 3. จำนวนถุงพลาสติกหูหิ้ว 3,750 ล้านใบ คือ จำนวนถุงที่ภาครัฐร่วมกับ ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย 90 แห่ง สามารถรณรงค์ให้ประชาชนงดรับ ภายในเวลา 1 เดือนนับแต่เริ่มการรณรงค์วันที่ 1 มกราคม 2563 ซึ่งกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมถึงกับแปลกใจที่ความสำเร็จเกินคาดหมาย 4. จากการติดตามและประเมินผลระหว่างวันที่ 1 ม.ค. –12 ก.พ. โดยกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม พบว่า ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย งดให้ถุงพลาสติกหูหิ้วตามนโยบายภาครัฐถึง 97% นอกนั้นอีก 3% เป็นการให้หรือจำหน่ายถุงชนิดอื่นๆ อาทิเช่น ถุงสปันบอนด์ ถุงผ้า ถุงพลาสติกรูปทรงอื่นที่สามารถนำมาใช้ซ้ำได้ หรือ ถุงกระดาษ เป็นต้น 5.โครงการ EVERYDAY SAY NO TO PLASTICS BAGS งดให้ งดรับ ถุงพลาสติกหูหิ้ว ที่ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย รณรงค์เริ่มต้น องค์กรรณรงค์การจัดการปัญหาด้านมลพิษ กรีนพีช ถือว่า เป็นโครงการ Kick Start ที่ดี ที่จะนำไปสู่การปรับเปลี่ยน พฤติกรรมของประชาชนและผู้บริโภคอย่างจริงจัง และได้รับการตอบรับดี มีการร่วมมือจากประชาชนเกินคาด จนต่างประเทศได้สอบถามถึงความสำเร็จในการรณรงค์งดให้งดแจกถุงนี้ ได้จนจะนำไปสู่การลดขยะพลาสติกอย่างถาวร อาทิ การพกถุงผ้าหรือถุงพลาสติกอื่นๆ ที่ใช้ซ้ำได้ไปซื้อของหรือจับจ่ายสินค้า เป็นต้น 6. ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย ได้มีการเตรียมการรณรงค์การงดให้ งดรับถุงพลาสติกหูหิ้ว มาเป็นระยะ นับตั้งแต่ วันที่ 4 ธันวาคม 2561 ได้ร่วมมือกับกรมส่งเสริมทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ประกาศให้ ทุกวันที่ 4 ของเดือน การงดให้งดรับถุงพลาสติกหูหิ้ว ร้านค้าในภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย หลายแห่ง ก็ได้เพิ่มความเข้มข้นในการรณรงค์การงดให้ งดรับ ถุงพลาสติกหูหิ้ว โดยกำหนดวันในการรณรงค์เพิ่มขึ้น อาทิ บางแห่งเพิ่มทุกวันอังคาร และพุธ บางแห่งก็งดให้ถุงพลาสติกโดยสิ้นเชิง ดังนั้น การรณรงค์ โครงการ EVERYDAY SAY NO TO PLASTICS BAGS งดให้ งดรับ ถุงพลาสติกหูหิ้ว จึงไม่ได้เป็นการดำเนินที่ไม่มีการเตรียมความพร้อม ตามที่สาธารณชนบางส่วนเข้าใจ 7. ก่อนเริ่มดำเนินการ โครงการ EVERYDAY SAY NO TO PLASTICS BAGS ในวันที่ 1 มกราคม 2563 ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย ได้จัดการสื่อสารประชาสัมพันธ์ล่วงหน้าก่อนเริ่มโครงการ เพื่อให้ลูกค้ารับทราบและเตรียมความพร้อมในการนำถุงมาใส่สินค้าเองและร่วมงดใช้ถุงพลาสติกแบบใช้ครั้งเดียวทิ้ง โดยติดตั้งสื่อโฆษณาประชาสัมพันธ์หลากหลายชนิดเป็นเวลามากกว่า 1-3 เดือนก่อนเริ่มโครงการ 8. ระหว่างที่ดำเนินการ ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทยทั้ง 90 แห่ง ได้จัดเตรียมถุงผ้า ถุงพลาสติกอย่างหนา รวมถึงถุงปุ๋ยที่นำมาดัดแปลงเป็นถุงใส่สินค้า มาจำหน่ายให้แก่ประชาชนในราคาถูก เพื่อให้ประชาชนผู้บริโภคตระหนักรับรู้ ไว้บริการ เพื่อเป็นทางเลือกให้กับลูกค้าที่ลืมนำถุงผ้า ติดตัวมา อีกทั้งกระตุ้นให้ลูกค้าตระหนักงดใช้ถุงพลาสติกอย่างยั่งยืน และกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมการใช้ถุงผ้า และ การนำกลับมาใช้ซ้ำ อย่างต่อเนื่อง 9. จากการสำรวจผลกระทบต่อมาตรการโครงการ EVERYDAY SAY NO TO PLASTICS BAGS โดยกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม พบว่า 61% ให้ความร่วมมือ 36% เฉยๆ และไม่ให้ความร่วมมือเพียง 3% เท่านั้น 10. ตลอดเวลาเกือบสองเดือนที่ผ่านมา ในภาคปฏิบัติหน้างานผู้บริโภคส่วนใหญ่ในกรุงเทพและเมืองใหญ่ๆ มีการตระหนักรู้และเข้าใจเหตุและผลในการรณรงค์ “EVERYDAY SAY NO TO PLASTICS BAGS และให้ความร่วมมือกันด้วยดี ประชาชนทุกภาคส่วนทั้งภาครัฐและเอกชนเป็นจำนวนมาก ก็ปฏิบัติเป็นแบบอย่างในการไม่รับถุงพลาสติก ด้วยการนำถุงผ้าหรือถุงพลาสติกอื่น รวมทั้งการสร้างสรรค์ถุงแบบต่างๆ จากวัสดุธรรมชาติและรีไซเคิล นำติดตัวมาจับจ่ายอย่างเป็นปกติ 11. การวางเป้าให้ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย เลิกให้ถุงพลาสติกหูหิ้วพร้อมๆ กันทั่วประเทศ จึงเป็นปรากฏการณ์ที่ได้ผลเกินความคาดหมาย อย่างไรก็ตาม ปริมาณการใช้ถุงพลาสติกหูหิ้ว ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย จะมีเพียง 28% ของปริมาณถุงพลาสติกหูหิ้วที่ใช้ภายในประเทศ เราเป็นผู้เริ่มต้น ซึ่งจะต้องช่วยกันขยายผลไปสู่อีกสองภาคส่วนที่ใช้ถุงพลาสติกหูหิ้วที่เหลืออีก 72% ซึ่งก็คือ ร้านขายของชำ ตลาดนัด ตลาดสด 12. ถุงพลาสติกหูหิ้วที่ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย ที่ให้กับลูกค้าและผู้บริโภค ที่ผ่านมา เป็นการให้บริการ เช่นเดียวกับ ตะกร้าช้อปปิ้ง รถเข็นช้อปปิ้ง พนักงานบริการ ตลอดจนถึงกระดาษชำระในห้องน้ำ เป็นค่าใช้จ่ายในการดำเนินธุรกิจของร้านค้า ไม่ได้มีการบวกเข้าเป็นต้นทุนสินค้าแต่อย่างไร และการงดให้ถุงพลาสติกหูหิ้วจึงไม่ใช้เป็นการผลักภาระแก่ผู้บริโภคแต่อย่างใด 13. การประเมินผลสัมฤทธิ์ของแคมเปญ EVERYDAY SAY NO TO PLASTICS BAGS ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทยจะดำเนินการร่วมกับกรมส่งเสริมทรัพยากรและสิ่งแวดล้อม กระทรวงทรัพยากรและสิ่งแวดล้อม เมื่อแคมเปญผ่านไปแล้ว 6 เดือน ทั้งนี้ช่วงระยะ 6 เดือนแรก เป็นช่วงที่ร้านค้าและผู้บริโภคจะต้องปรับตัว และเราได้พบว่า ผู้บริโภค ได้ปรับพฤติกรรมให้เตรียมพร้อมในการจับจ่ายแต่ละครั้งด้วยการเตรียมถุงผ้าหรือถุงพลาสติกอื่นๆ ก่อนที่จะเดินเข้าร้าน ซึ่งต้องขอขอบคุณประชาชนชาวไทย และผู้บริโภคชาวไทยที่ได้ร่วมกันตระหนักถึงเหตุและผลในการร่วมกันรณรงค์ดังกล่าว 14. เร็วๆ นี้ ได้มีความพยายามที่จะให้ข้อมูลแก่สาธารณชนว่า การที่ภาครัฐได้ออกมาตรการงดใช้ถุงพลาสติกหูหิ้ว นับตั้งแต่วันพุธที่ 1 มกราคม 2563 ที่ผ่านมา ก่อให้เกิดผลกระทบต่อผู้บริโภคและร้านค้าปลีก รวมถึงภาคการผลิตถุงพลาสติก และเรียกร้องให้ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทยทั้ง 90 แห่ง กลับไปแจกถุงพลาสติกหูหิ้ว ขนาดเกินกว่า 36 ไมครอนได้ โดยให้เหตุผลว่าเป็นถุงหนาใช้ได้หลายครั้ง Reusable และกำหนดให้มี โครงการ Drop Point กับห้างค้าปลีกเพื่อให้ประชาชนนำถุง Reusable มาทิ้งเพื่อนำไป Recycle ต่อได้ ซึ่งก็ยังไม่มีรายละเอียดที่ชัดเจน 15. ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทยทั้ง 90 แห่ง ได้ใคร่ครวญและไตร่ตรองอย่างระมัดระวัง ว่า หากมีการนำโครงการให้ถุงพลาสติก Reusable (ให้ฟรี) กลับมาปฏิบัติอีกครั้ง นั่นหมายความว่า การทุ่มเททรัพยากร กำลังใจ กำลังความคิด ในการรณรงค์ เพื่อปรับเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภคในการลดการใช้ถุงพลาสติก และให้เตรียมถุงผ้า หรือถุงพลาสติกอื่นๆ มาจับจ่ายช้อปปิ้ง ตลอดเวลาที่ผ่านมา ก็จะสูญเปล่า และไร้ผลอย่างสิ้นเชิง 16. ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทยทั้ง 90 แห่ง ยืนยันต้องเดินหน้าดำเนินการโครงการ “EVERYDAY SAY NO TO PLASTICS BAGS” ลดใช้ถุงพลาสติกใช้ครั้งเดียวอย่างต่อเนื่อง ร่วมมือร่วมใจยืนหยัดอย่างหนักแน่น เพื่อให้การเปลี่ยนพฤติกรรมการใช้ถุงพลาสติกหูหิ้ว ให้ใช้ได้ลดลง ปลูกฝังการเตรียมถุงผ้า หรือพลาสติกอื่นๆ ที่สามารถนำกลับมาใช้ซ้ำหลายๆ ครั้งได้เมื่อมีการจับจ่ายช้อปปิ้ง อย่างสัมฤทธิ์ผล การกลับมาให้ถุงพลาสติกหูหิ้วแม้จะเป็นแบบหนาก็จะเป็นการสร้างภาระให้สิ่งแวดล้อมซึ่งไม่ใช่การแก้ปัญหาจากต้นเหตุอย่างแท้จริง 17. การงดให้ “ถุงพลาสติกหูหิ้ว” เป็นจุดเริ่มต้น ผสานความร่วมมือของประชาชนที่งดรับถุงพลาสติกหูหิ้ว เป็นการพิสูจน์ให้ทั่วโลกเห็นแล้วว่าประเทศไทยเดินมาถูกทาง ซึ่งเป็นแนวทางจะก้าวเข้าสู่การรณรงค์รักษาสิ่งแวดล้อมอย่างแท้จริง | โครงการ EVERYDAY SAY NO TO PLASTICS BAGS งดให้ งดรับ ถุงพลาสติกหูหิ้ว ที่ร้านค้าปลีกภาคีเครือข่ายสมาชิก สมาคมผู้ค้าปลีกไทย รณรงค์เริ่มต้น:
- องค์กรรณรงค์การจัดการปัญหาด้านมลพิษ กรีนพีช ถือว่า เป็นโครงการ Kick Start ที่ดี ที่จะนำไปสู่การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของประชาชนและผู้บริโภคอย่างจริงจัง และได้รับการตอบรับดี
- มีการร่วมมือจากประชาชนเกินคาด จนต่างประเทศได้สอบถามถึงความสำเร็จในการรณรงค์งดให้งดแจกถุงนี้ ได้จนจะนำไปสู่การลดขยะพลาสติกอย่างถาวร อาทิ การพกถุงผ้าหรือถุงพลาสติกอื่นๆ ที่ใช้ซ้ำได้ไปซื้อของหรือจับจ่ายสินค้า เป็นต้น | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54018 | Retail | ตลาดอีคอมเมิร์ซหากต้องการสร้างรายได้ต้องทำทั้ง 3 ช่องทางได้แก่อะไรบ้าง | การเปลี่ยนแปลงของกลุ่มสินค้าดังกล่าวก็สะท้อนมาจาก สถานการณ์และพฤติกรรมผู้บริโภคในช่วงโควิด ที่ต้องอยู่บ้าน Work from Home การซื้อสินค้าป้องกันการติดเชื้อและดูแลสุขอนามัย ทั้งหน้ากากอนามัย เจลแอลกอฮอล์ สินค้าอุปโภคจำเป็น เครื่องใช้ไฟฟ้าที่ทำให้ชีวิตช่วงอยู่บ้านสะดวกขึ้น ขณะเดียวกันเมื่อไม่ได้ออกจากบ้านก็ช้อปปิ้งสินค้าแฟชั่นลดลง รถยนต์ราคาแพงชะลอการซื้อในช่วงนี้ “ไลฟ์ขายของ”เครื่องมืออีคอมเมิร์ซมาแรง ช่วงโควิดสิ่งที่เห็นชัดเจนคือ แบรนด์ต่างๆ ใช้ช่องทาง “โซเชียลมีเดีย” ของตัวเองมาทำการตลาดเพื่อทำให้เกิดยอดขายมากขึ้น เพราะหน้าร้านถูกปิดจากมาตรการ Lockdown ภาครัฐ จึงต้องหาช่องทางขายทุกทาง จากเดิมแบรนด์ใช้ช่องทางโซเชียลมีเดียในการสื่อสารและสร้างปฏิสัมพันธ์ (Engagement) กับผู้บริโภค เพื่อให้คนมาติดตามมากขึ้น หลายแบรนด์ใช้โซเชียล มีเดีย จัด Live Commerce รวมทั้งห้างสรรพสินค้าเองก็ให้พนักงานขาย (PC) ที่รู้ข้อมูลสินค้าอยู่แล้วมาไลฟ์แนะนำสินค้า และเปลี่ยนลูกค้าที่ดูไลฟ์มาเป็นผู้ซื้อ (Chat to Shop) หากสนใจให้ทักแชท จะมีพนักงานไปช้อปสินค้าและจัดส่งให้ รวมทั้งให้พนักงานโทรหาลูกค้าประจำ นำเสนอสินค้าใหม่ในช่วงที่ห้างยังไม่เปิด ปัจจัยที่ทำให้ “อี-มาร์เก็ตเพลส” มีสัดส่วนมูลค่าการขายเติบโตก้าวกระโดด เพราะปัจจุบันแพลตฟอร์มอี-มาร์เก็ตเพลส ไม่ได้เป็นแค่ช่องทางที่ทำให้คนซื้อคนขายมาเจอกัน แต่ยังทำหน้าที่เพิ่มเติมด้วยการเป็น Live Platform, Chat Platform ให้ผู้ประกอบการมาขายสินค้า และลูกค้ามาพูดคุย ปรึกษาถามข้อมูลสินค้าต่อรองราคากัน เพื่อตอบสนองความต้องการผู้บริโภคแบบครบถ้วนและดึงผู้บริโภคให้ตัดสินใจซื้อบนอี-มาร์เก็ตเพลส “พฤติกรรมการซื้อสินค้าอีคอมเมิร์ซของแต่ละประเทศจะไม่เหมือนกัน ประเทศไทยและอาเซียน เวลาซื้อของผู้บริโภคต้องการพูดคุยกับคนขาย แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซต่างๆ จึงต้องพัฒนาฟีเจอร์ Live Commerce และ Chat มาตอบสนอง หากดู Amazon จะไม่มีฟีเจอร์เหล่านี้ เพราะผู้บริโภคไม่มีการพูดคุยกับแบรนด์ก่อนซื้อ” หลังโควิดคนไทยช้อปออนไลน์ต่อ ช่วงโควิด สถานการณ์บังคับให้ผู้บริโภคต้องมาซื้อของออนไลน์ ทำให้คนที่ไม่เคยใช้อีคอมเมิร์ซเริ่มมีประสบการณ์ จึงมีลูกค้าหน้าใหม่ในตลาดอีคอมเมิร์ซเกิดขึ้นมากในช่วงนี้ หากย้อนไปในช่วงที่เกิดโรค SARS ถือเป็นจุดกำเนิดของแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซของ Alibaba และ JD.com เช่นกัน ในประเทศไทยก่อนโควิด เดิมมีคนที่ไม่คิดซื้อออนไลน์ แต่เมื่อไม่มีทางเลือกเพราะหน้าร้านปิดและต้องกักตัวอยู่บ้าน จึงมีโอกาสได้ทดลองซื้อออนไลน์ หากมีประสบการณ์ที่ดี ก็จะชอบ ติดใจและใช้ต่อ แม้ห้างสรรพสินค้าจะกลับมาเปิดบริการแล้ว ก็ยังมีพฤติกรรมซื้อออนไลน์ต่อไป เป็นปัจจัยที่ทำให้ทั้งอี-มาร์เก็ตเพลสและโซเชียลคอมเมิร์ซจะเติบโตต่อ ส่วนเว็บไซต์แบรนด์ เป็นกลุ่มที่สัดส่วนลดลง เนื่องจากการซื้อมีหลายขั้นตอน ทั้งสมัครสมาชิก เลือกสินค้าใส่ตระกร้า จ่ายเงิน แต่พฤติกรรมคนไทยชอบพูดคุย ถามราคา รายละเอียดสินค้าก่อนซื้อ เพื่อทำให้มั่นใจ จึงเกิดรูปแบบที่ลูกค้าเข้าไปดูสินค้าที่เว็บไซต์แบรนด์ แต่ไปพูดคุยและซื้อกันที่ช่องทางโซเชียล มีเดียของแบรนด์แทน อยากชิงเม็ดเงินอีคอมเมิร์ซต้องมี 3 ก๊ก อย่างที่รู้กันว่าแนวโน้มของตลาดอีคอมเมิร์ซยังเติบโตได้อีก จากสัดส่วนต่อมูลค่าตลาดค้าปลีกไทยอยู่แค่ 3% บทเรียนจากโควิด ทำให้ผู้ประกอบการต้องกระจายความเสี่ยงด้านช่องทางการขายจากออฟไลน์สู่ออนไลน์มากขึ้น ขณะที่ผู้บริโภคเองมีประสบการณ์ช้อปปิ้งออนไลน์มาแล้วก็จะยังซื้อต่อไป สิ่งที่แบรนด์หรือผู้ประกอบการ ไม่ว่าจะเป็นรายเล็กหรือใหญ่ต้องทำในตลาดอีคอมเมิร์ซหากต้องการสร้างรายได้จากช่องทางนี้ ต้องทำทั้ง 3 ช่องทาง หรือมีทั้ง 3 ก๊ก เพื่อโอกาสสร้างรายได้ทุกช่องทางอีคอมเมิร์ซ 1. อี-มาร์เก็ตเพลส ที่เปรียบเป็นห้างใหญ่มีลูกค้าจำนวนมาก เป็นช่องทางที่ใช้เงินลงทุนน้อยที่สุด เพราะมีฟังก์ชั่น เปิดร้าน การตลาด โฆษณา ไว้ให้ใช้งานครบถ้วน การเริ่มต้นที่อี-มาร์เก็ตเพลส จะเป็นช่องทางที่ใช้ดูพฤติกรรมและรู้จักลูกค้า เพื่อสร้างประสบการณ์ทำตลาดออนไลน์ให้กับแบรนด์ 2. โซเชียลมีเดีย สิ่งที่แบรนด์ต้องทำคู่ขนานกับอี-มาร์เก็ตเพลส คือการสร้าง digital asset ของตัวเอง คือสร้างช่องทางโซเชียลมีเดียในแพลตฟอร์มต่างๆ เพื่อใช้เป็นช่องทางขายสินค้าในรูปแบบ “โซเซียล คอมเมิร์ซ” จะเห็นได้ว่าช่วงโควิด หน้าร้านถูกปิด หากไม่มีช่องทางดิจิทัลของตัวเอง นั่นคือพลาดโอกาสการขาย แต่แบรนด์ที่สร้างช่องทางโซเชียล มีเดียไว้และมีผู้ติดตามจำนวนมาก สามารถใช้เป็นช่องทาง “ไลฟ์ขายของ” ได้ ในช่วงโควิดพบว่ามีหลายแบรนด์ที่ใช้ โซเชียลมีเดีย มาขายสินค้าได้ดี เช่น Bar B Q Plaza ไลฟ์เฟซบุ๊ก ขายวัตถุดิบเพื่อระบายสต็อก จากการถูกผิดหน้าร้านกระทันหัน ต่อมาก็ใช้ไลฟ์ขายสินค้าใหม่ อย่าง “น้ำพริกเบคอน” ตราบาร์บีกอน ก็ขายหมดอย่างรวดเร็ว เพราะคนที่ติดตามโซเชียล มีเดียของแบรนด์ คือลูกค้า ที่ชื่นชอบแบรนด์และพร้อมซื้ออยู่แล้ว อีกกลุ่มคือ ห้างสรรพสินค้า ที่แม้ห้างเปิดแล้วก็ยังใช้ช่องทางโซเชียลมีเดีย ไลฟ์ขายสินค้าต่อเนื่อง เพราะในเชิงพฤติกรรมการไลฟ์ขายสินค้า จะช่วยกระตุ้นการตัดสินใจซื้อให้เร็วขึ้น เพราะต้องซื้อในช่วงเวลาที่กำหนดไว้ จึงมักเห็นผู้บริโภค CF กันรัวๆ “การไลฟ์ขายของ เป็นการใช้โซเชียล มีเดียเชิงรุก ด้วยกลยุทธ์การขายที่ใช้เวลามาเป็นตัวกระตุ้น เป็นสิ่งที่ทั้งแบรนด์ใหญ่และเอสเอ็มอี สามารถทำได้” 3.เว็บไซต์แบรนด์ (Brands.com) แม้ภาพรวมสัดส่วนในตลาดอีคอมเมิร์ซของเว็บไซต์แบรนด์ลดลง แต่ยังเป็นช่องทางที่แบรนด์ต้องลงทุนสร้างเว็บไซต์ เพื่อผลลัพธ์ระยะยาว เพราะจะได้ลูกค้าที่มี Loyalty สูง อีกทั้งเป็น Direct Channel ของแบรนด์ที่ลูกค้าเชื่อมั่น การซื้อผ่านช่องทางนี้จึงซื้อเยอะ มีมูลค่ายอดบิล 2-3 เท่าตัวเมื่อเทียบช่องทางอี-มาร์เก็ตเพลส อีกทั้งเป็นสิ่งที่แบรนด์สามารถควบคุมดูแลได้ และไม่มีคู่แข่งมาเป็นตัวเปรียบเทียบ จะเห็นได้ว่าในแพลตฟอร์มอี-มาร์เก็ตเพลส นอกจากแบรนด์เราแล้วยังแวดล้อมไปด้วยแบรนด์คู่แข่งจำนวนมาก “แม้ลูกค้าเข้ามาที่เว็บไซต์ของแบรนด์แล้วไม่ได้ซื้อ แต่ก็พบว่ามีการกลับไปซื้อที่แชท เฟซบุ๊ก และไลน์ ของแบรนด์เพราะต้องการพูดคุยก่อนซื้อ แต่ละช่องทางอีคอมเมิร์ซลูกค้าจะมีพฤติกรรมข้ามไปมา แบรนด์จึงต้องมีให้ครบทุกช่องทางที่ลูกค้าสะดวกใช้งาน” หัวใจของอีคอมเมิร์ซ อยู่ที่การสร้างคอนเทนท์ที่ดีตอบโจทย์ลูกค้า นั่นคือ “สินค้าต้องดี” ถือเป็นกระดุมเม็ดแรกในการทำธุรกิจนี้ หากเริ่มต้นได้ดี ก็ไปกันต่อได้ยาว Photo Credit : NUMBER 24 – Authorized Shutterstock Partner in Thailand | 1. อี-มาร์เก็ตเพลส ที่เปรียบเป็นห้างใหญ่มีลูกค้าจำนวนมาก เป็นช่องทางที่ใช้เงินลงทุนน้อยที่สุด เพราะมีฟังก์ชั่น เปิดร้าน การตลาด โฆษณา ไว้ให้ใช้งานครบถ้วน การเริ่มต้นที่อี-มาร์เก็ตเพลส จะเป็นช่องทางที่ใช้ดูพฤติกรรมและรู้จักลูกค้า เพื่อสร้างประสบการณ์ทำตลาดออนไลน์ให้กับแบรนด์
2. โซเชียลมีเดีย สิ่งที่แบรนด์ต้องทำคู่ขนานกับอี-มาร์เก็ตเพลส คือการสร้าง digital asset ของตัวเอง คือสร้างช่องทางโซเชียลมีเดียในแพลตฟอร์มต่างๆ เพื่อใช้เป็นช่องทางขายสินค้าในรูปแบบ “โซเซียล คอมเมิร์ซ” จะเห็นได้ว่าช่วงโควิด หน้าร้านถูกปิด หากไม่มีช่องทางดิจิทัลของตัวเอง นั่นคือพลาดโอกาสการขาย แต่แบรนด์ที่สร้างช่องทางโซเชียล มีเดียไว้และมีผู้ติดตามจำนวนมาก สามารถใช้เป็นช่องทาง “ไลฟ์ขายของ” ได้ ในช่วงโควิดพบว่ามีหลายแบรนด์ที่ใช้ โซเชียลมีเดีย มาขายสินค้าได้ดี เช่น Bar B Q Plaza ไลฟ์เฟซบุ๊ก ขายวัตถุดิบเพื่อระบายสต็อก จากการถูกผิดหน้าร้านกระทันหัน ต่อมาก็ใช้ไลฟ์ขายสินค้าใหม่ อย่าง “น้ำพริกเบคอน” ตราบาร์บีกอน ก็ขายหมดอย่างรวดเร็ว เพราะคนที่ติดตามโซเชียล มีเดียของแบรนด์ คือลูกค้า ที่ชื่นชอบแบรนด์และพร้อมซื้ออยู่แล้ว อีกกลุ่มคือ ห้างสรรพสินค้า ที่แม้ห้างเปิดแล้วก็ยังใช้ช่องทางโซเชียลมีเดีย ไลฟ์ขายสินค้าต่อเนื่อง เพราะในเชิงพฤติกรรมการไลฟ์ขายสินค้า จะช่วยกระตุ้นการตัดสินใจซื้อให้เร็วขึ้น เพราะต้องซื้อในช่วงเวลาที่กำหนดไว้ จึงมักเห็นผู้บริโภค CF กันรัวๆ “การไลฟ์ขายของ เป็นการใช้โซเชียล มีเดียเชิงรุก ด้วยกลยุทธ์การขายที่ใช้เวลามาเป็นตัวกระตุ้น เป็นสิ่งที่ทั้งแบรนด์ใหญ่และเอสเอ็มอี สามารถทำได้”
3.เว็บไซต์แบรนด์ (Brands.com) แม้ภาพรวมสัดส่วนในตลาดอีคอมเมิร์ซของเว็บไซต์แบรนด์ลดลง แต่ยังเป็นช่องทางที่แบรนด์ต้องลงทุนสร้างเว็บไซต์ เพื่อผลลัพธ์ระยะยาว เพราะจะได้ลูกค้าที่มี Loyalty สูง อีกทั้งเป็น Direct Channel ของแบรนด์ที่ลูกค้าเชื่อมั่น การซื้อผ่านช่องทางนี้จึงซื้อเยอะ มีมูลค่ายอดบิล 2-3 เท่าตัวเมื่อเทียบช่องทางอี-มาร์เก็ตเพลส อีกทั้งเป็นสิ่งที่แบรนด์สามารถควบคุมดูแลได้ และไม่มีคู่แข่งมาเป็นตัวเปรียบเทียบ จะเห็นได้ว่าในแพลตฟอร์มอี-มาร์เก็ตเพลส | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54023 | Retail | กลยุทธ์หลักของ Shell ในการขยายธุรกิจ Non-Oil ในสถานการณ์ New Normal คืออะไร | null | กลยุทธ์หลักของ Shell ในการขยายธุรกิจ Non-Oil ในสถานการณ์ New Normal ประกอบไปด้วย 3 กลยุทธ์หลัก ดังนี้
1. กลยุทธ์ Innovation
-พัฒนาการชำระเงินแบบไร้สัมผัส (Contactless Payment) ผ่าน QR Code, PromptPay และ Tap & Go
-นำเสนอบริการออนไลน์ เช่น การสั่งซื้อแพ็คเกจเปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่อง ผ่าน Shopee
-ให้บริการจัดส่งเครื่องดื่มและเบเกอรี่จากร้านกาแฟเดลี่ คาเฟ่ ผ่าน Grab
2. กลยุทธ์ Partnership
-ร่วมมือกับธนาคารในเรื่องระบบการชำระเงิน
-ทำงานกับแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ Shopee
-ร่วมมือกับ Grab ในการจัดส่งสินค้า
3. กลยุทธ์ People
-พัฒนาทักษะพนักงานให้บริการลูกค้าอย่างมืออาชีพ (Service Champions)
-ดูแลความปลอดภัยของพนักงาน ให้ความรู้เกี่ยวกับสุขอนามัย และตรวจคัดกรองก่อนปฏิบัติงาน
การขยายธุรกิจ Non-Oil ของ Shell ในสถานการณ์ New Normal
-เน้นการขยายธุรกิจ Non-Oil ทุกรูปแบบ ภายใต้แผนธุรกิจที่จะขยายสัดส่วนรายได้ Non-Oil เพิ่มขึ้น
-มุ่งเน้นกลุ่มธุรกิจดูแลรถยนต์ เช่น ศูนย์เปลี่ยนถ่ายน้ำมันเครื่อง Shell HELIX OILCHANGE+ และ Shell Advance Motor Care Express
-ขยายร้านสะดวกซื้อ Select และร้านกาแฟเดลี่ คาเฟ่
-มอบตรา “เชลล์ชวนชิม” ให้กับร้านอาหารใหม่ๆ
-เตรียมให้บริการ Home Delivery สินค้าจากร้าน Select
-เน้นการรักษาความสะอาดและสุขอนามัยในสถานีบริการ
-จำหน่ายผลิตภัณฑ์เพื่อสุขอนามัย เช่น หน้ากากผ้า แอลกอฮอล์ทำความสะอาด และเจลแอลกอฮอล์ขนาดพกพา
-เปิดตัวเมนูเครื่องดื่มใหม่ราคาแก้วละ 40 บาท ที่ร้านเดลี่ คาเฟ่
ตัวอย่างการนำกลยุทธ์ไปใช้จริง
-Shell เปิดตัวบริการ Home Delivery สินค้าจากร้าน Select เป็นการนำกลยุทธ์ Innovation และ Partnership มาผนวกรวมกัน เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในยุค New Normal ที่มีความกังวลเรื่องความปลอดภัยด้านสุขอนามัย และหันมาใช้บริการเดลิเวอรี่มากขึ้น
-Shell ร่วมมือกับ Grab ในการจัดส่งเครื่องดื่มและเบเกอรี่จากร้านกาแฟเดลี่ คาเฟ่ เป็นการนำกลยุทธ์ Partnership มาใช้ เพื่อขยายช่องทางการจำหน่ายและเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่
ผลลัพธ์ที่คาดหวัง
-เพิ่มสัดส่วนรายได้ Non-Oil ให้ได้ 50% ในปี 2568
-ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในยุค New Normal
-สร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า
-เพิ่มการเข้าถึงลูกค้ากลุ่มใหม่
-เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน
สรุป
Shell มุ่งเน้นการขยายธุรกิจ Non-Oil ผ่านกลยุทธ์หลัก 3 ประการ คือ Innovation, Partnership และ People เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในยุค New Normal และสร้างการเติบโตให้กับธุรกิจ
คำอธิบายเพิ่มเติม
-ธุรกิจ Non-Oil มีกำไรมากกว่าธุรกิจน้ำมัน
-ธุรกิจ Non-Oil ช่วยดึงดูดลูกค้าเข้ามาใช้บริการในสถานีบริการ
-ธุรกิจ Non-Oil ช่วยสร้างรายได้เสริมให้กับ Shell
-ธุรกิจ Non-Oil ช่วยให้ Shell สามารถแข่งขันกับคู่แข่งได้
ตัวอย่างคู่แข่ง
-ปตท.
-บางจาก
-ESSO
บทวิเคราะห์
กลยุทธ์ของ Shell ในการขยายธุรกิจ Non-Oil นั้น มีความน่าสนใจและสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในยุค New Normal ได้เป็นอย่างดี อย่างไรก็ดี Shell จำเป็นต้องติดตาม | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54028 | Retail | ทีมงานของสโตร์ฮับใช้เวลาพัฒนาฟีเจอร์ Beep Delivery ขึ้นมาภายใน 48 ชั่วโมงหลังจากที่มีการประกาศล็อกดาวน์ 14 วันในประเทศมาเลเซีย เมื่อวันจันทร์ที่ 16 มีนาคม 2563 เนื่องจากอะไร | สโตร์ฮับ คือ ระบบ POS ที่ทำงานบนคลาวด์สำหรับร้านค้าปลีกและร้านอาหาร ปัจจุบันมีลูกค้ากว่า 15,000 ร้านค้าทั่วเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และเพิ่งได้เปิดตัวฟีเจอร์ฟู้ด เดลิเวอรี่ ภายใต้ชื่อ Beep Delivery ทีมงานของสโตร์ฮับใช้เวลาพัฒนาฟีเจอร์ Beep Delivery ขึ้นมาภายใน 48 ชั่วโมงหลังจากที่มีการประกาศล็อกดาวน์ 14 วันในประเทศมาเลเซีย เมื่อวันจันทร์ที่ 16 มีนาคม 2563 เนื่องจากทีมงานทราบเป็นอย่างดีว่า การส่งอาหารออนไลน์จะเป็นหนทางเดียวที่จะช่วยพยุงธุรกิจของลูกค้าไว้ได้ และเมื่อมีประกาศล็อกดาวน์ปิดพื้นที่เสี่ยงในกรุงเทพและปริมณฑลในวันที่ 22 มีนาคม 2563 ที่ผ่านมา ทีมงานสโตร์ฮับก็เร่งทำงานและพยายามอย่างเต็มที่เพื่อเปิดตัว Beep Delivery เพื่อช่วยให้ผู้ประกอบการร้านอาหารในไทยสามารถสร้างรายได้ผ่านทางการส่งเดลิเวอรี่ และบริษัทได้เปิดตัวฟีเจอร์นี้อย่างเป็นทางการในประเทศไทยเมื่อวันที่ 1 พฤษภาคมที่ผ่านมา ทำไมร้านค้าถึงต้องเลือกใช้ระบบ Beep Delivery ปัจจุบันร้านอาหารจะต้องเสียค่าธรรมเนียม 25 – 35% จากทุก ๆ ยอดขายให้กับแอพสั่งอาหาร Food Delivery สโตร์ฮับจึงพัฒนาระบบส่งอาหารออนไลน์ขึ้นภายใต้ชื่อ Beep Delivery โดยเก็บค่าบริการจากร้านอาหารเพียง 2% เท่านั้น* เพราะสโตร์ฮับเห็นว่าการหักค่าธรรมเนียมและส่วนต่างราคาแพง จะทำให้ร้านอาหารมีโอกาสไปต่อได้ยากในช่วงเวลาที่ลำบากเช่นนี้ ซึ่งเมื่อเทียบกับผู้ให้บริการรายอื่นแล้ว สโตร์ฮับสามารถช่วยผู้ประกอบการร้านอาหารประหยัดค่าดำเนินการและเพิ่มผลกำไรให้กับธุรกิจได้มากถึง 27%! และการเปิดให้บริการฟีเจอร์ใหม่พร้อมค่าธรรมเนียมที่เหมาะสมนี้เองที่ทำให้สโตร์ฮับมั่นใจว่าธุรกิจร้านอาหารและเครื่องดื่มจะยังสร้างยอดขาย ทำกำไร และมีเงินหมุนเวียนกันต่อไป เพื่อขับเคลื่อนบริการสั่งอาหารออนไลน์และฟู้ด เดลิเวอรี่ (Food Delivery) อย่างเต็มรูปแบบ สโตร์ฮับได้ร่วมมือกับ Lalamove, Skootar และบริษัทโลจิสติกส์ชั้นนำ พร้อมรวบรวมพนักงานส่งอาหารทั้งในกรุงเทพ, นครปฐม, สมุทรปราการ เพื่อให้มั่นใจว่าคนไทยทุกคนที่อยู่บ้านจะได้ทานอาหารร้านโปรดในช่วงล็อกดาวน์นี้ “เราเริ่มภารกิจ #Saveร้าน เพื่อให้บริการร้านค้าออนไลน์และ Food Delivery สำหรับร้านอาหารทันที เป็นภารกิจสำคัญที่เรามุ่งมั่นช่วยเหลือธุรกิจในพื้นที่ให้ไปต่อได้ในช่วงนี้ เพราะธุรกิจร้านอาหารที่ว่านี้ถือเป็นแหล่งรายได้ของใครหลายคน” Wai Hong Fong ผู้บริหารบริษัท สโตร์ฮับกล่าว ทั้งนี้จากการรายงานของ JP Morgan Chase ที่ได้ศึกษาเกี่ยวกับธุรกิจขนาดเล็กก็พบว่า ปกติแล้วร้านอาหารจะมีเงินสำรองไว้ใช้จ่ายเพียง 16 วันเท่านั้น บวกกับข้อมูลสถิติที่สโตร์ฮับมีก็พบว่า 57% ของร้านอาหารจะต้องเผชิญกับปัญหารายได้ลดลงมากกว่า 50% ในระยะเวลา 3 เดือนที่ผ่านมา ซึ่งสิ่งนี้เองที่เป็นแรงผลักดันให้ทีมงานสโตร์ฮับของเราพัฒนา Beep Delivery ขึ้นมา และเราก็ทำงานกันอย่างหนักเพื่อให้มั่นใจว่าร้านอาหารและธุรกิจต่าง ๆ จะยังคงมีรายได้ ไม่ใช้เงินสำรองจ่ายจนหมด หรือต้องปิดตัวลง Beepit.com เว็บไซต์ค้นหาร้านอาหารสำหรับผู้บริโภค ในปัจจุบันร้านอาหารเล็ก ๆ ที่ใช้บริการแอปพลิเคชั่นส่งอาหารอื่น ๆ จะต้องพึ่งพาคนสั่งซื้อบนแอป ส่วนใหญ่แล้วแอปพลิเคชั่นเหล่านั้นจะพยายามโปรโมทร้านอาหารในเครือหรือร้านอาหารที่มีชื่อเสียง เพื่อเพิ่มรายได้ของแอพพลิเคชั่นเอง ทางทีมงานสโตร์ฮับจึงพัฒนา เว็บสั่งอาหารออนไลน์ที่รวมร้านอาหารเด็ด ๆ ซึ่งร้านเหล่านี้จะส่งตรงอาหารแสนอร่อยไปยังลูกค้าที่อยู่บ้านในช่วงล็อกดาวน์ได้อย่างง่ายดาย Beepit.com จะเป็นเสมือนช่องทางในการช่วยโปรโมทร้านอาหาร ให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าได้มากยิ่งขึ้น ที่สำคัญ ด้วยตัวฟีเจอร์ Beep Delivery เองนั้น ลูกค้าจะสามารถโปรโมทร้านอาหารของตัวเองผ่านทางโซเชียลมีเดีย ร้านค้าไม่จำเป็นต้องพึ่งพาลูกค้าบนแอปพลิเคชั่นเท่านั้น แต่ร้านค้าจะได้เว็บไซต์ ชื่อร้านค้า.beepit.com เพียงเท่านี้ร้านค้าก็โปรโมทผ่านโซเชียลมีเดีย เชิญชวนคนมาซื้ออาหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ คุณสามารถเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ Beep Delivery ได้ที่นี่ | ทีมงานของสโตร์ฮับใช้เวลาพัฒนาฟีเจอร์ Beep Delivery ขึ้นมาภายใน 48 ชั่วโมงหลังจากที่มีการประกาศล็อกดาวน์ 14 วันในประเทศมาเลเซีย เมื่อวันจันทร์ที่ 16 มีนาคม 2563 เนื่องจากทีมงานทราบเป็นอย่างดีว่า การส่งอาหารออนไลน์จะเป็นหนทางเดียวที่จะช่วยพยุงธุรกิจของลูกค้าไว้ได้ และเมื่อมีประกาศล็อกดาวน์ปิดพื้นที่เสี่ยงในกรุงเทพและปริมณฑลในวันที่ 22 มีนาคม 2563 ทีมงานสโตร์ฮับก็เร่งทำงานและพยายามอย่างเต็มที่เพื่อเปิดตัว Beep Delivery เพื่อช่วยให้ผู้ประกอบการร้านอาหารในไทยสามารถสร้างรายได้ผ่านทางการส่งเดลิเวอรี่ และบริษัทได้เปิดตัวฟีเจอร์นี้อย่างเป็นทางการในประเทศไทยเมื่อวันที่ 1 พฤษภาคม 2563 | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54030 | Retail | วิกฤติ Covid-19 ส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมค้าปลีกอย่างไร? | null | วิกฤติ Covid-19 ส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมค้าปลีกอย่างมาก ดังนี้
1. ยอดขายค้าปลีกหดตัว
-ผู้บริโภคมีการใช้จ่ายน้อยลง เนื่องจากความกังวลด้านเศรษฐกิจและความปลอดภัย
-รัฐบาลมีมาตรการล็อกดาวน์และจำกัดการเดินทาง ส่งผลให้ผู้บริโภคออกไปช้อปปิ้งน้อยลง
-ธุรกิจค้าปลีกหลายประเภทต้องปิดชั่วคราว
2. พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลง
-ผู้บริโภคหันมาช้อปปิ้งออนไลน์มากขึ้น
-ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็น สินค้าสุขภาพ และสินค้าป้องกัน Covid-19
-ผู้บริโภคมีความกังวลด้านสุขอนามัย เลือกซื้อสินค้าจากร้านค้าที่มีมาตรการป้องกัน Covid-19
3. ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับตัว
-ธุรกิจค้าปลีกต้องหันมาพัฒนาช่องทางออนไลน์
-ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับกลยุทธ์การสื่อสาร เน้นการสื่อสารผ่านช่องทางออนไลน์
-ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับรูปแบบการให้บริการ เน้นความสะดวก รวดเร็ว ปลอดภัย
ตัวอย่างผลกระทบต่อธุรกิจค้าปลีก:
-ห้างสรรพสินค้ามีจำนวนผู้เข้าห้างลดลง ยอดขายหดตัว
-ร้านค้าปลีกขนาดเล็กต้องปิดกิจการ
-ธุรกิจค้าปลีกออนไลน์เติบโต
แนวทางการรับมือกับวิกฤติ Covid-19 ของธุรกิจค้าปลีก:
-พัฒนาช่องทางออนไลน์
-ปรับกลยุทธ์การสื่อสาร
-ปรับรูปแบบการให้บริการ
-รักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า
-พัฒนาสินค้าและบริการ
-บริหารจัดการต้นทุน
-ติดตามสถานการณ์อย่างใกล้ชิด
อนาคตของธุรกิจค้าปลีก:
-ธุรกิจค้าปลีกออนไลน์จะเติบโต
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมต้องปรับตัว
-ผู้บริโภคจะใช้วิธีการช้อปปิ้งแบบผสมผสาน (Omnichannel)
สรุป:วิกฤติ Covid-19 ส่งผลกระทบต่ออุตสาหกรรมค้าปลีกอย่างมาก ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับตัวเพื่อรับมือกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง ธุรกิจค้าปลีกที่สามารถพัฒนาช่องทางออนไลน์ ปรับกลยุทธ์การสื่อสาร และปรับรูปแบบการให้บริการได้ จะสามารถผ่านพ้นวิกฤตนี้ไปได้
คำแนะนำ:ธุรกิจค้าปลีกควรติดตามสถานการณ์ Covid-19 อย่างใกล้ชิด ปรับกลยุทธ์ธุรกิจให้เหมาะสม และพัฒนาทักษะของพนักงานเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภค | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54031 | Retail | หลังมีประกาศ Lockdown ปิดห้าง เมื่อวันที่ 22 มีนาคม เพื่อป้องกันการแพร่ระบาดไวรัสโควิด-19 ได้สร้างวชีวิตวิถีใหม่ (New Normal) เกิดขึ้นใช่หรือไม่ | null | ใช่ มาตรการรัฐคลายล็อกระยะที่ 2 เปิดให้ห้างสรรพสินค้าและศูนย์การค้าให้บริการได้เกือบทุกกิจการ ตั้งแต่วันที่ 17 พฤษภาคม 2563 หลังมีประกาศ Lockdown ปิดห้างเมื่อวันที่ 22 มีนาคม เพื่อป้องกันการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ระยะเวลาเกือบ 2 เดือนที่ประชาชนต้องกักตัวอยู่บ้าน Work from Home ได้สร้างวิถีชีวิตใหม่ (New Normal) การเว้นระยะห่าง ล้างมือ ใส่หน้ากาก หลีกเลี่ยงสถานที่แออัด และจำกัดเวลาการใช้บริการ ได้กลายเป็นพฤติกรรม Now Normal ในปัจจุบันที่ธุรกิจต้องปรับตัวตาม
แม้ห้างและศูนย์การค้าได้กลับมาเปิดให้บริการอีกครั้ง แต่ยังไม่ใช่การใช้ชีวิตแบบปกติ เพราะการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ยังคงต้องเฝ้าระวังอย่างเข้มข้นต่อไป การผ่อนปรนให้ประชาชนออกมาใช้ชีวิตในห้างและศูนย์การค้า ยังคง “จำกัดจำนวน” ผู้ใช้บริการแบบเว้นระยะห่าง ความแออัดตามมาตรฐานพื้นที่ 5 ตารางเมตรต่อคน ระยะเวลาใช้บริการขอความร่วมมือไม่เกิน 2 ชั่วโมงต่อครั้ง หรือจะรับประทานอาหารในร้านต่าง ๆ ก็อยู่ที่ 1 ชั่วโมง
การใช้บริการห้าง ศูนย์การค้า และร้านค้า ยังมีขั้นตอนให้ต้องปฏิบัติมากขึ้น ประชาชนผู้ใช้บริการต้องลงทะเบียนด้วยการสแกน QR Code แพลตฟอร์ม “ไทยชนะ” หรือแอปพลิเคชั่นของแต่ละห้าง ที่ติดอยู่หน้าทางเข้า เป็นการ “เช็คอิน” เพื่อใช้บริการ และเวลาออกก็ต้อง “เช็คเอาท์” เช่นกัน หลายมาตรการยังต้องปฏิบัติกันไปแบบนี้อีกพักใหญ่ เพราะวันนี้การแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ยังวางใจไม่ได้ จนกว่าจะมีวัคซีน
จาก New Normal สู่ Now Normal
ค่ายค้าปลีกใหญ่ บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) หรือ CPN ผู้บริหารศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์, เซ็นทรัลพลาซา, เซ็นทรัลเฟสติวัล, เซ็นทรัลภูเก็ต และเซ็นทรัลวิลเลจ ลักชูรี่เอาท์เล็ต จำนวน 33 สาขาทั่วประเทศ หลังภาครัฐประกาศคลายล็อก กลับมาเปิดบริการเกือบเต็มพื้นที่อีกครั้ง ได้ปรับรูปแบบจาก Center of Life ศูนย์กลางการใช้ชีวิตของทุกจังหวัด มาเป็น “Center of New Normal Life” ศูนย์กลางการใช้วิถีชีวิตใหม่อย่างปลอดภัย
ดร.ณัฐกิตติ์ ตั้งพูลสินธนา ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ฝ่ายการตลาด บมจ.เซ็นทรัลพัฒนา กล่าวว่า หลัง Lockdown ปิดเมือง ปิดห้างและศูนย์การค้ามาเกือบ 2 เดือน ทำให้พฤติกรรมการใช้ชีวิตของผู้บริโภคในยุคโควิด-19 ได้เปลี่ยนสู่ New Normal ไปเรียบร้อยแล้ว วิถีชีวิตใหม่เมื่อต้องอยู่นอกบ้าน ทุกคนใส่หน้ากากอนามัย เว้นระยะห่างในการทำกิจกรรมต่าง ๆ คุ้นเคยกับการสั่งสินค้าออนไลน์
เมื่อรัฐคลายล็อกระยะ 2 เปิดห้าง ภายใต้ข้อปฏิบัติที่ต้องมีมาตรฐานคุมเข้มการแพร่ระบาด จำกัดจำนวนและระยะเวลาผู้ใช้บริการในแต่ละสถานที่ ต้องสวมหน้ากาก เว้นระยะห่าง ล้างมือด้วยเจลแอลกอฮอล์ และสแกน QR Code เข้า-ออกศูนย์การค้าและร้านค้า การใช้บริการแต่ละครั้งขอความร่วมมือไม่เกิน 2 ชั่วโมง จากพฤติกรรม New Normal ที่เกิดขึ้นแล้วจนเป็นเรื่องปกติ ปัจจุบันได้กลายเป็น Now Normal ผู้บริโภคก็ยอมรับได้กับข้อกำหนดต่าง ๆ
“เรายังต้องอยู่กับโควิด-19 ไปอีกระยะจนกว่าจะมีวัคซีน วิถีการช้อปปิ้งในศูนย์การค้ายังต้องอยู่ภายใต้มาตรการต่าง ๆ ทำให้พฤติกรรมช้อปปิ้งเปลี่ยนไป คือมาซื้อของเท่าที่จำเป็นจริง ๆ การมาเดินเล่นคงลดลงไป”
ด้วยมาตรการเว้นระยะห่าง จำกัดปริมาณคนเข้าห้างและศูนย์ฯ และประชาชนยังวิตกกับสถานการณ์โควิด-19 หลังมาตรการปลดล็อกระยะ 2 คาดว่าจะมีทราฟฟิกกลับเข้าศูนย์ฯ ในช่วงแรก 25-40% จากช่วงปกติก่อนหน้านี้ อย่างศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ ซึ่งมีพื้นที่ 480,000 ตารางเมตร เดิมมีผู้ใช้บริการวันละ 120,000 คน แต่มาตรการรัฐกำหนดให้จำกัดคนเข้า พื้นที่ 5 ตารางเมตรต่อ 1 คน ดังนั้นเซ็นทรัลเวิลด์รองรับผู้ใช้บริการพร้อมกันได้ 96,000 คน แต่สถานการณ์ปัจจุบันน่าจะเข้ามาชั่วโมงละ 9,000-10,000 คนเท่านั้น
ขณะที่กลุ่มนักท่องเที่ยวต่างชาติ ปกติมีสัดส่วน 30% ในจำนวนนี้ 50% เป็นชาวจีน ยังคงไม่กลับมา ซึ่งการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) คาดว่าจะกลับมาราวเดือนตุลาคม 2563 | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54034 | Retail | กลยุทธ์การรุกตลาดเครื่องดื่ม “ฟังก์ชันนัล ดริ้งก์” ของคาราบาวกรุ๊ป มีอะไรน่าสนใจ และมีแนวทางการขยายธุรกิจในช่องทาง Retail อย่างไรบ้าง? | null | กลยุทธ์การรุกตลาดเครื่องดื่ม “ฟังก์ชันนัล ดริ้งก์” ของคาราบาวกรุ๊ป มีดังนี้:
1. เจาะเทรนด์สุขภาพ: เน้นกลุ่มผู้บริโภคที่ใส่ใจสุขภาพ ต้องการเครื่องดื่มทางเลือกที่มีประโยชน์ ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ยุคใหม่
2. ร่วมทุนกับบุคคลที่มีชื่อเสียง: ดึง “วู้ดดี้” พิธีกรชื่อดัง มาเป็นพรีเซ็นเตอร์และผู้ร่วมทุน เพิ่มความน่าสนใจ ดึงดูดลูกค้า
3. มุ่งเน้นช่องทาง Retail: วางจำหน่ายในร้านสะดวกซื้อ ร้านค้าทั่วไป เข้าถึงผู้บริโภคได้ง่าย กระจายสินค้าได้กว้าง
4. ตั้งราคาย่อมเยา: ตั้งราคาขวดละ 15 บาท เข้าถึงผู้บริโภคกลุ่มเป้าหมายได้กว้างขึ้น
5. เน้นการตลาดที่เข้มข้น: ใช้เงินทุน 200 ล้านบาท มุ่งสร้างการรับรู้ กระตุ้นการทดลองซื้อ และสร้างฐานลูกค้า
แนวทางการขยายธุรกิจในช่องทาง Retail:
1. พัฒนาสินค้าให้หลากหลาย: พัฒนา口味ใหม่ รสชาติอื่นๆ เพิ่มทางเลือก ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค
2. ขยายช่องทางจำหน่าย: เพิ่มจุดวางจำหน่ายในร้านค้าปลีก ซูเปอร์มาร์เก็ต ห้างสรรพสินค้า ขยายเข้าถึงผู้บริโภค
3. เน้นการโปรโมทและกิจกรรมส่งเสริมการขาย: ดึงดูดความสนใจ กระตุ้นการทดลองซื้อ สร้างการจดจำ
4. ร่วมมือกับ Influencer และ KOL: ขยายฐานลูกค้า สร้างการรับรู้ในกลุ่มเป้าหมาย
5. วิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า: ศึกษาพฤติกรรม ความต้องการ พัฒนาสินค้าและกลยุทธ์ให้ตรงจุด
6. พัฒนาระบบการจัดจำหน่าย: เพิ่มประสิทธิภาพ ความรวดเร็ว ตอบสนองความต้องการของร้านค้า
7. สร้างความสัมพันธ์กับร้านค้า: มอบโปรโมชั่น สนับสนุนการขาย สร้างความร่วมมือระยะยาว
8. ติดตามผลและประเมินผล: วิเคราะห์ผลลัพธ์ ปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสม พัฒนาธุรกิจอย่างต่อเนื่อง
บทสรุป:
กลยุทธ์การรุกตลาดเครื่องดื่ม “ฟังก์ชันนัล ดริ้งก์” ของคาราบาวกรุ๊ป เน้นเจาะเทรนด์สุขภาพ ร่วมทุนกับบุคคลที่มีชื่อเสียง มุ่งเน้นช่องทาง Retail ตั้งราคาย่อมเยา และเน้นการตลาดที่เข้มข้น แนวทางการขยายธุรกิจในช่องทาง Retail มุ่งเน้นพัฒนาสินค้า ขยายช่องทางจำหน่าย เน้นการโปรโมท ร่วมมือกับ Influencer วิเคราะห์ข้อมูล พัฒนาระบบ สร้างความสัมพันธ์ ติดตามผล และประเมินผล กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้คาราบาวกรุ๊ปสามารถขยายฐานลูกค้า เพิ่มส่วนแบ่งการตลาด และประสบความสำเร็จในตลาดเครื่องดื่ม “ฟังก์ชันนัล ดริ้งก์” | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54036 | Retail | ลูกค้า Gen Z จะมีความภักดีต่อแบรนด์ค้าปลีก (Retail) มากกว่า Gen X หรือไม่? | null | ไม่
เหตุผล คือ:
1. Gen Z ให้ความสำคัญกับประสบการณ์มากกว่าสินค้า: Gen Z ชอบลองสิ่งใหม่ ๆ และให้ความสำคัญกับประสบการณ์ที่ได้มากกว่าสินค้าหรือบริการ
2. Gen Z มีตัวเลือกในการซื้อสินค้ามาก: Gen Z เติบโตมากับเทคโนโลยี พวกเขาสามารถค้นหาข้อมูล เปรียบเทียบราคา และซื้อสินค้าออนไลน์ได้อย่างสะดวก
3. Gen Z ไม่ได้ยึดติดกับแบรนด์: Gen Z ไม่ได้มีความภักดีต่อแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่ง พวกเขาพร้อมที่จะเปลี่ยนแบรนด์ได้เสมอหากมีตัวเลือกที่ดีกว่า
ตัวอย่าง:
- Gen Z ชอบลองใช้สินค้าใหม่ ๆ พวกเขาอาจจะซื้อสินค้าจากแบรนด์ A ในวันนี้ แต่พรุ่งนี้ก็อาจจะเปลี่ยนไปซื้อสินค้าจากแบรนด์ B
- Gen Z ชอบแบรนด์ที่มีความยั่งยืน พวกเขาจะเลือกซื้อสินค้าจากแบรนด์ที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อม
- Gen Z ชอบแบรนด์ที่มีความน่าสนใจ พวกเขาจะเลือกซื้อสินค้าจากแบรนด์ที่มีภาพลักษณ์ดี
อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยบางประการที่อาจทำให้ Gen Z มีความภักดีต่อแบรนด์ค้าปลีก เช่น:
1. สินค้าหรือบริการที่มีเอกลักษณ์: สินค้าหรือบริการที่มีเอกลักษณ์ ไม่เหมือนใคร
2. ประสบการณ์การช็อปปิ้งที่ดี: ประสบการณ์การช็อปปิ้งที่ดี สะดวก รวดเร็ว
3. การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ: การสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ เข้าใจความต้องการของ Gen Z
สรุป:
Gen Z ไม่ได้มีความภักดีต่อแบรนด์ค้าปลีกโดยอัตโนมัติ
แบรนด์ค้าปลีกต้องพยายามสร้างประสบการณ์ที่ดี สินค้าที่มีเอกลักษณ์ และการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ เพื่อดึงดูด Gen Z
ข้อคิดสำหรับธุรกิจค้าปลีก:
1. ธุรกิจค้าปลีกควรศึกษาพฤติกรรมของ Gen Z
2. ธุรกิจค้าปลีกควรพัฒนาสินค้าและบริการที่มีเอกลักษณ์
3. ธุรกิจค้าปลีกควรสร้างประสบการณ์การช็อปปิ้งที่ดี
4. ธุรกิจค้าปลีกควรสื่อสารกับ Gen Z | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54045 | Retail | ในเดือนมีนาคม 2020 ตัวเลขจาก M Science พบว่า ความต้องการอุปกรณ์ที่รองรับ 5G ในสหรัฐอเมริกาเป็นอย่างไร | ก. ลดลงอย่างต่อเนื่อง
ข. ในเดือนมีนาคม 2020 ตัวเลขจาก M Science พบว่า ความต้องการอุปกรณ์ที่รองรับ 5G ในสหรัฐอเมริกา พุ่งขึ้นอย่างต่อเนื่อง จากเดิมที่เคยมีส่วนแบ่งตลาดอยู่ที่ 2% กลายเป็น 27% ในเดือนมีนาคม 2020
ค. คงที่ ไม่มีความเปลี่ยนแปลง
ง. พุ่งขึ้นอย่างต่อเนื่อง กลายเป็น 90% จาก 27% | คำตอบได้แก่ ข. เพราะว่า ในส่วนของความคืบหน้า 5G ของ Apple นั้น สิ่งที่นักวิเคราะห์คาดหวังจะได้ยินจากการประกาศผลประกอบการในไตรมาสนี้ของ Apple คือเรื่องของอุปกรณ์ที่รองรับ 5G ว่าจะดีเลย์ออกไปหรือไม่ เพราะหากมีการดีเลย์ก็จะทำให้โอกาสของ Apple ในตลาด 5G ต้องล่าช้าออกไปด้วยนั่นเอง
ไม่เพียงเท่านั้น ตัวเลขจาก M Science พบว่า ความต้องการอุปกรณ์ที่รองรับ 5G ในสหรัฐอเมริกานั้นได้พุ่งขึ้นอย่างต่อเนื่อง จากเดิมที่เคยมีส่วนแบ่งตลาดอยู่ที่ 2% กลายเป็น 27% ในเดือนมีนาคม 2020 หลังจาก Samsung มีการเปิดตัว Galaxy S20 ซึ่งถ้าหาก Apple มีความล่าช้าในส่วนนี้ก็อาจทำให้บริษัทพลาดโอกาสได้
ส่วนปัจจัยที่ทำให้นักวิเคราะห์ยังมีมุมมองเชิงบวกต่อ Apple ก็คือความแข็งแกร่งในแบรนด์ เพราะในขณะที่ร้านค้าปลีกของผู้ให้บริการอย่าง T-Mobile, Sprint, AT&T ในสหรัฐอเมริกาต้องปิดตัวตามนโยบายล็อกดาวน์ของรัฐบาล แต่ฐานแฟนที่เหนียวแน่นของ Apple (แถมส่วนใหญ่เป็นกลุ่มที่รายได้ดี) ก็ช่วยให้ยอดขาย iPhone ไม่ตกมากเกินไปนัก | null | Multiple choice | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54065 | Retail | กลยุทธ์การขยายช่องทางจำหน่ายสินค้าของเซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล กรุ๊ป ผ่านโมเดล "แฟมิลี่มาร์ทคอนเทนเนอร์" และ "ตู้จำหน่ายสินค้าอัตโนมัติ" จะประสบความสำเร็จในระยะยาวหรือไม่? | null | มีโอกาสประสบความสำเร็จ
1. ตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่:
- ผู้บริโภคต้องการความสะดวกรวดเร็ว ต้องการซื้อสินค้าได้ทุกที่ทุกเวลา
- ต้องการความปลอดภัย เว้นระยะห่างทางสังคม
- ต้องการสินค้าหลากหลาย ตรงใจ
2. เข้าถึงกลุ่มลูกค้าใหม่:
- ขยายฐานลูกค้าไปยังพื้นที่ที่ไม่สามารถเปิดร้านแฟมิลี่มาร์ทแบบปกติได้
- ดึงดูดกลุ่มลูกค้าที่ต้องการความสะดวกรวดเร็ว
3. ต้นทุนการดำเนินงานต่ำ:
- ใช้พื้นที่น้อย
- พนักงานน้อย
- ควบคุมสต๊อกสินค้าได้ง่าย
4. โอกาสในการขยายธุรกิจ:
- สามารถขยายสาขาได้รวดเร็ว
- ทดสอบตลาดสินค้าใหม่
- เก็บข้อมูลลูกค้า
5. เสริมสร้างแบรนด์:
- สร้างภาพลักษณ์ทันสมัย
- เพิ่มการรับรู้แบรนด์
- ดึงดูดลูกค้าใหม่
อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้ยังมีข้อจำกัดบางประการ เช่น:
- สินค้ามีจำกัด
- พื้นที่จำกัด
- ลูกค้าบางกลุ่มอาจไม่สะดวกใช้
- การแข่งขันสูง
ดังนั้น เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล กรุ๊ป จำเป็นต้องพัฒนาโมเดลธุรกิจนี้อย่างต่อเนื่อง เช่น:
- เพิ่มสินค้าให้หลากหลาย
- พัฒนาระบบการชำระเงิน
- พัฒนาระบบสั่งสินค้าออนไลน์
- รักษาความสะอาดและความปลอดภัย
- วิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าเพื่อนำเสนอสินค้าที่ตรงใจ
หากเซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล กรุ๊ป สามารถพัฒนาโมเดลธุรกิจนี้ให้ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคได้ กลยุทธ์การขยายช่องทางจำหน่ายสินค้าผ่าน "แฟมิลี่มาร์ทคอนเทนเนอร์" และ "ตู้จำหน่ายสินค้าอัตโนมัติ" มีโอกาสประสบความสำเร็จในระยะยาว
สรุป:
กลยุทธ์การขยายช่องทางจำหน่ายสินค้าของเซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล กรุ๊ป ผ่านโมเดล "แฟมิลี่มาร์ทคอนเทนเนอร์" และ "ตู้จำหน่ายสินค้าอัตโนมัติ" มีโอกาสประสบความสำเร็จในระยะยาว ขึ้นอยู่กับการพัฒนาโมเดลธุรกิจให้ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภค | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54073 | Retail | ในสถานการณ์ปัจจุบัน ผู้ค้าปลีกแบบดั้งเดิมอย่างตลาดสดสามารถปรับตัวและอยู่รอดได้อย่างไร ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงจากธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่และการเกิดขึ้นของแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ | null | ตลาดสดแบบดั้งเดิมเผชิญความท้าทายหลายประการในยุคปัจจุบัน ธุรกิจค้าปลีกสมัยใหม่ขยายตัวอย่างรวดเร็ว นำเสนอความสะดวกสบาย ตัวเลือกสินค้าที่หลากหลาย และประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ทันสมัย ในขณะเดียวกัน แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซก็เติบโตขึ้น ผู้บริโภคสามารถสั่งซื้อสินค้าออนไลน์ได้โดยไม่ต้องออกจากบ้าน
อย่างไรก็ตาม ตลาดสดแบบดั้งเดิมยังมีจุดแข็งที่สามารถนำมาพัฒนาและต่อยอดเพื่ออยู่รอดในยุคดิจิทัล ดังนี้
1. ความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับลูกค้า
ตลาดสดเป็นพื้นที่ที่ผู้คนสามารถพบปะสังสรรค์ แลกเปลี่ยนบทสนทนา และสร้างความสัมพันธ์อันดีกับพ่อค้าแม่ค้า ลูกค้าประจำมักมีความผูกพันและ loyal กับตลาดสดที่ตนคุ้นเคย
2. สินค้าสดใหม่
ตลาดสดมีสินค้าสดใหม่ส่งตรงจากเกษตรกร ผู้บริโภคสามารถเลือกซื้อสินค้าด้วยตัวเอง สัมผัสและตรวจสอบคุณภาพสินค้าได้
3. ราคาที่ย่อมเยา
โดยทั่วไปแล้ว สินค้าในตลาดสดมีราคาถูกกว่าเมื่อเทียบกับซูเปอร์มาร์เก็ตหรือร้านค้าปลีกสมัยใหม่
4. ประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ไม่เหมือนใคร
ตลาดสดมีบรรยากาศที่คึกคัก เต็มไปด้วยสีสัน เสียง และกลิ่น ผู้บริโภคสามารถสัมผัสวัฒนธรรมท้องถิ่นและวิถีชีวิตดั้งเดิม
แนวทางการปรับตัวของตลาดสด
1. นำเทคโนโลยีมาใช้
ตลาดสดควรนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน พัฒนาช่องทางการขายออนไลน์ เช่น เว็บไซต์ แอปพลิเคชัน หรือโซเชียลมีเดีย
2. พัฒนาสินค้าและบริการ
ตลาดสดควรพัฒนาสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้าในยุคปัจจุบัน นำเสนอสินค้าที่มีความหลากหลาย สะดวก รวดเร็ว และปลอดภัย
3. สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ดึงดูดใจ
ตลาดสดควรปรับปรุงบรรยากาศภายในตลาด ให้สะอาด สะดวก ปลอดภัย เพิ่มกิจกรรมส่งเสริมการขาย และสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ไม่เหมือนใคร
ตัวอย่างการปรับตัวของตลาดสด
-ตลาดบางแห่งเริ่มนำเทคโนโลยีมาใช้ เช่น การสั่งซื้อสินค้าออนไลน์ การชำระเงินผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์
-ตลาดบางแห่งพัฒนาสินค้าและบริการ เช่น นำเสนอสินค้าออร์แกนิค สินค้าพร้อมทาน บริการจัดส่งสินค้า
-ตลาดบางแห่งปรับปรุงบรรยากาศภายในตลาด เพิ่มพื้นที่นั่งพักผ่อน กิจกรรมสำหรับเด็ก สิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ
บทสรุป
ตลาดสดแบบดั้งเดิมยังมีศักยภาพที่จะอยู่รอดและเติบโตในยุคดิจิทัล เพียงแต่ต้องปรับตัวและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง นำเทคโนโลยีมาใช้ พัฒนาสินค้าและบริการ สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ดึงดูดใจ รักษาจุดแข็งที่มีอยู่ และสร้างจุดแข็งใหม่ ๆ | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54080 | Retail | นอร์เวย์มีมาตรการอะไรบ้างเพื่อสร้างความมั่นใจให้ผู้บริโภคชาวไทยเกี่ยวกับความปลอดภัยของอาหารทะเลจากนอร์เวย์ในช่วงการระบาดของ COVID-19? | ในช่วงเวลาที่ทั่วโลกเกิดความระส่ำระส่ายจากการระบาดใหญ่ของเชื้อไวรัสโคโรนาสายพันธุ์ใหม่ (COVID-19) อาจทำให้เกิดความเข้าใจผิดและมีการเผยแพร่ข้อมูลที่เป็นเท็จในหมู่ผู้บริโภค เนื่องจากประชาชนส่วนใหญ่เริ่มรักษาระยะห่างทางสังคมหรือ Social Distancing และบริษัทใหญ่ๆ หลายบริษัทเริ่มมีนโยบายให้ทำงานจากที่บ้าน สิ่งสำคัญในเวลานี้คือการทำคุณภาพชีวิตของตัวเองให้ดีเมื่อต้องอยู่บ้าน เลือกรับฟังข่าวสารจากแหล่งที่เชื่อถือได้เพื่อความเป็นอยู่ที่ดีทางร่างกายและจิตใจของเรา ในทางหนึ่งนี่คือการที่เราจะสร้างภูมิคุ้มกันโรคไวรัสตัวใหม่ล่าสุดนี้และใช้ชีวิตอย่างมีสติ คุณภาพชีวิตที่ดีที่บ้านประกอบไปด้วยการมีโภชนาการที่ดี การนอนหลับพักผ่อนให้เพียงพอ และการออกกำลังกายเป็นประจำ หลายๆ คนเริ่มทำอาหารเองหรือสั่งอาหารมาที่บ้านมากขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงการรับประทานอาหารนอกบ้าน ผู้เชี่ยวชาญยืนยันว่าการแพร่เชื้อของโรคโควิด-19 เกิดขึ้นได้จากคนสู่คนเท่านั้น[1] อย่างไรก็ตามไม่ได้หมายความว่าให้มองข้ามความจำเป็นในการปฏิบัติตามสุขอนามัยส่วนบุคคลอย่างเข้มงวดในการจัดเตรียมอาหาร องค์การอนามัยโลก (WHO) แนะนำให้ ใช้เขียงและมีดแยกต่างหากสำหรับเนื้อดิบและอาหารที่ปรุงสุกแล้ว
ล้างมือทุกครั้งระหว่างการเตรียมเนื้อดิบและอาหารที่ปรุงสุกแล้ว
ไม่ควรรับประทานสัตว์ป่วยหรือสัตว์ที่ตายจากโรค
ถึงแม้ในพื้นที่ที่มีการระบาดของไวรัส วัตถุดิบเนื้อต่างๆ ยังสามารถรับประทานได้หากผ่านการปรุงสุกอย่างทั่วถึงและมีการจัดเตรียมอย่างถูกต้อง[2] ใช้เขียงและมีดแยกต่างหากสำหรับเนื้อดิบและอาหารที่ปรุงสุกแล้ว ล้างมือทุกครั้งระหว่างการเตรียมเนื้อดิบและอาหารที่ปรุงสุกแล้ว ไม่ควรรับประทานสัตว์ป่วยหรือสัตว์ที่ตายจากโรค ถึงแม้ในพื้นที่ที่มีการระบาดของไวรัส วัตถุดิบเนื้อต่างๆ ยังสามารถรับประทานได้หากผ่านการปรุงสุกอย่างทั่วถึงและมีการจัดเตรียมอย่างถูกต้อง[2] การมีโภชนาการที่ดีควรมีสัดส่วนของโปรตีนที่เหมาะสม นอกเหนือจากเนื้อสัตว์แล้วยังมีตัวเลือกอาหารอื่นๆ ที่มีโปรตีนสูง เช่น เต้าหู้ ชีส เห็ด ถั่ว ธัญพืชต่างๆ และปลา อาหารทะเลถือเป็นแหล่งโปรตีนสำหรับอนาคตของโลกเพราะมีกรรมวิธีการผลิตที่ยั่งยืนปล่อยก๊าซคาร์บอนออกมาน้อยกว่ากรรมวิธีการผลิตเนื้อสัตว์[3] ในบรรดาผู้ส่งออกอาหารสู่ประเทศไทย นอร์เวย์เป็นผู้นำตลาดอาหารทะเลโดยเฉพาะแซลมอนและฟยอร์ดเทราต์ซึ่งมีสัดส่วนถึงร้อยละ 87 จากมูลค่าการส่งออกกว่า 5.2 พันล้านบาท ในปี 2562 ที่ผ่านมา สภาอุตสาหกรรมอาหารทะเลนอร์เวย์ (NSC) ได้ดำเนินการเพื่อตอกย้ำถึงความมุ่งมั่นในการจัดส่งอาหารที่ปลอดภัย ยั่งยืน และมีคุณค่าทางโภชนาการท่ามกลางการระบาดของโรคโควิด-19 นอร์เวย์มีมาตรการที่เข้มงวดในการควบคุมการระบาดของโรคและในขณะเดียวกันยังให้ความมั่นใจว่าสายการผลิตและส่งออกอาหารซึ่งเป็นภาคการบริการที่สำคัญต่อสังคมจะดำเนินการต่อไปเพื่อให้ทุกคนสามารถเข้าถึงอาหารที่มีคุณภาพได้ นอร์เวย์ส่งออกอาหารทะเลกว่าร้อยละ 95 ไปทั่วโลก หลายๆ ประเทศรวมถึงประเทศไทยเองต้องพึ่งอาหารทะเลจากนอร์เวย์เพื่อตอบสนองความต้องการของตลาดภายในประเทศ เจ้าหน้าที่สาธารณสุขแนะนำให้บริโภคแซลมอนซึ่งเป็นแหล่งโปรตีนคุณภาพสูงสัปดาห์ละครั้ง[4] แซลมอนจากนอร์เวย์ได้รับการรับรองว่าเป็นอาหารที่ปลอดภัยและมีประโยชน์ สามารถรับประทานแบบดิบ เช่น ซูชิและซาชิมิ ได้แม้ไม่ผ่านการแช่แข็ง การเพาะเลี้ยงแซลมอนจากนอร์เวย์เป็นไปตามกฎระเบียบที่เข้มงวดเพื่อความปลอดภัยด้านอาหารตามกฎหมายของสหภาพยุโรป นอร์เวย์มีการติดตามสารพิษตกค้างจากยาและสิ่งแวดล้อมในปลาที่เพาะเลี้ยงทุกๆ ปี และเลี้ยงดูแซลมอนด้วยอาหารแห้งที่ผ่านกรรมวิธีอบร้อนทำให้ปราศจากพยาธิ[5] แซลมอนจากนอร์เวย์ไม่เป็นพาหะ ผู้บริโภคไม่สามารถรับเชื้อไวรัสโควิด-19 ได้จากการรับประทานแซลมอน[6] สิ่งสำคัญที่เราต้องทำในช่วงเวลาวิกฤตแบบนี้คือตั้งสติให้ดี รับข้อมูลข่าวสารจากแหล่งข่าวที่เชื่อถือได้ก่อนลงมือทำอะไรก็ตาม เป็นที่เข้าใจได้หากหลายคนอาจมีความกังวลอยู่บ้างแต่อย่าตื่นตระหนก พยายามรับประทานอาหารที่ดีต่อสุขภาพ นอนหลับให้เพียงพอ และออกกำลังกายอยู่เสมอเพื่อเสริมสร้างระบบภูมิคุ้มกัน หากต้องกักตุนอาหารเพื่อการอยู่บ้านให้เลือกวัตถุดิบคุณภาพสูงจากร้านค้าปลีกที่น่าเชื่อถือ มีบรรจุภัณฑ์ที่สะอาด ปลอดภัย จากแบรนด์และประเทศแหล่งที่มาที่เชื่อถือได้เป็นหลัก เกี่ยวกับสภาอุตสาหกรรมอาหารทะเลนอร์เวย์ สภาอุตสาหกรรมอาหารทะเลนอร์เวย์ (NSC) เป็นบริษัทเอกชนภายใต้กระทรวงพาณิชย์ อุตสาหกรรม และการประมงประเทศนอร์เวย์ NSC ทำงานร่วมกับภาคธุรกิจประมงและภาคส่วนต่างๆ ในอุตสาหกรรมสัตว์น้ำของนอร์เวย์เพื่อพัฒนาตลาดอาหารทะเลของนอร์เวย์ เป็นตัวแทนผู้ส่งออกอาหารทะเลและอุตสาหกรรมอาหารทะเลของประเทศนอร์เวย์ เครื่องหมายการค้า “Seafood from Norway” เป็นสัญลักษณ์บ่งบอกถึงแหล่งกำเนิดของอาหารทะเลที่จับได้หรือเพาะเลี้ยงในแหล่งน้ำทะเลที่เย็นและใสสะอาดของประเทศนอร์เวย์ [1] [2] [3] www.oceanpanel.org/future-food-sea [4] [5] [6] | นอร์เวย์ ในฐานะผู้นำตลาดอาหารทะเลโดยเฉพาะแซลมอนและฟยอร์ดเทราต์ในประเทศไทย มุ่งมั่นสร้างความมั่นใจให้ผู้บริโภคชาวไทยเกี่ยวกับความปลอดภัยของอาหารทะเลจากนอร์เวย์ท่ามกลางการระบาดของ COVID-19 ผ่านมาตรการดังต่อไปนี้:
1. มาตรการควบคุมโรคที่เข้มงวด:
นอร์เวย์มีมาตรการควบคุมการระบาดของ COVID-19 อย่างเข้มงวด เพื่อลดความเสี่ยงต่อการปนเปื้อนในกระบวนการผลิตและส่งออกอาหารทะเล
มุ่งมั่นรักษาสายการผลิตและส่งออกอาหารให้ดำเนินต่อไป เพื่อให้ทุกคนสามารถเข้าถึงอาหารที่มีคุณภาพได้
2. การรับรองความปลอดภัย:
แซลมอนจากนอร์เวย์ได้รับการรับรองว่าเป็นอาหารที่ปลอดภัยและมีประโยชน์ ผ่านการตรวจสอบและควบคุมคุณภาพอย่างเข้มงวดตามกฎหมายของสหภาพยุโรป
ผู้บริโภคสามารถรับประทานแซลมอนแบบดิบ เช่น ซูชิและซาชิมิ ได้โดยไม่ต้องกังวลเรื่องความปลอดภัย
3. การติดตามสารพิษตกค้าง:
นอร์เวย์มีระบบติดตามสารพิษตกค้างจากยาและสิ่งแวดล้อมในปลาที่เพาะเลี้ยงอย่างละเอียดทุกปี
มั่นใจได้ว่าแซลมอนจากนอร์เวย์ปราศจากสารปนเปื้อนที่เป็นอันตรายต่อสุขภาพ
4. กระบวนการเพาะเลี้ยงที่ปลอดภัย:
แซลมอนจากนอร์เวย์ถูกเลี้ยงดูด้วยอาหารแห้งที่ผ่านกรรมวิธีอบร้อน ทำให้ปราศจากพยาธิ
มั่นใจได้ว่าแซลมอนจากนอร์เวย์ปลอดภัย ไร้พาหะโรค ไม่สามารถส่งต่อ COVID-19 ให้กับผู้บริโภคได้
5. แหล่งที่มาที่ชัดเจน:
แซลมอนจากนอร์เวย์มีเครื่องหมายการค้า "Seafood from Norway" บ่งบอกถึงแหล่งกำเนิดที่ชัดเจน
ผู้บริโภคสามารถมั่นใจได้ว่าแซลมอนที่ซื้อมาเป็นสินค้าจากนอร์เวย์แท้ๆ
6. แหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้:
นอร์เวย์มุ่งมั่นสื่อสารข้อมูลที่ถูกต้องและโปร่งใสเกี่ยวกับความปลอดภัยของอาหารทะเลผ่านช่องทางต่างๆ เช่น เว็บไซต์ สื่อสังคมออนไลน์ และสื่อมวลชน
ผู้บริโภคสามารถเข้าถึงข้อมูลที่ถูกต้องและเชื่อถือได้เกี่ยวกับอาหารทะเลจากนอร์เวย์ได้อย่างง่ายดาย
โดยสรุป นอร์เวย์ให้ความสำคัญกับความปลอดภัยของอาหารทะเลสูงสุด และมุ่งมั่นสร้างความมั่นใจให้ผู้บริโภคชาวไทยเกี่ยวกับคุณภาพและความปลอดภัยของแซลมอนและฟยอร์ดเทราต์จากนอร์เวย์ ผ่านมาตรการควบคุมโรคที่เข้มงวด การรับรองความปลอดภัย กระบวนการเพาะเลี้ยงที่ปลอดภัย แหล่งที่มาที่ชัดเจน และแหล่งข้อมูลที่เชื่อถือได้
นอกจากนี้ ผู้บริโภคชาวไทยยังสามารถมั่นใจได้ว่า แซลมอนจากนอร์เวย์เป็นแหล่งโปรตีนคุณภาพสูง อุดมไปด้วยโอเมก้า 3 มีประโยชน์ต่อสุขภาพ และเหมาะกับการประกอบอาหารหลากหลายเมนู | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54083 | Retail | แคมเปญ "ลดช่วยชาติ" ของโรบินสัน มีกลยุทธ์ทางการตลาดอย่างไร ที่ช่วยกระตุ้นยอดขายในช่วงวิกฤตโควิด-19? | null | แคมเปญ "ลดช่วยชาติ" ของโรบินสัน มีกลยุทธ์ทางการตลาดที่ช่วยกระตุ้นยอดขายในช่วงวิกฤตโควิด-19 ดังนี้
1. เข้าใจความต้องการของลูกค้า
โรบินสันเข้าใจว่าในช่วงวิกฤตโควิด-19 ผู้บริโภคมีความกังวลเรื่องค่าใช้จ่าย และต้องการซื้อสินค้าอุปโภคบริโภคในราคาประหยัด แคมเปญ "ลดช่วยชาติ" จึงมุ่งเน้นไปที่การนำเสนอสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นในชีวิตประจำวัน ในราคาลดพิเศษ
2. เสนอโปรโมชั่นที่หลากหลาย
แคมเปญ "ลดช่วยชาติ" นำเสนอโปรโมชั่นที่หลากหลาย เพื่อดึงดูดลูกค้ากลุ่มต่างๆ
ตัวอย่างโปรโมชั่น เช่น สินค้าลดสูงสุด 80% ซื้อ 1 แถม 1 สมาชิกเดอะวัน รับส่วนลดสูงสุด 40% สะสมแสตมป์รับคูปองส่วนลด ช้อปออนไลน์ รับส่วนลดสูงสุด 70% และส่งฟรี! ทุกคำสั่งซื้อทั่วประเทศ
3. เข้าถึงลูกค้าผ่านช่องทางที่หลากหลาย
โรบินสันเข้าใจว่าในช่วงวิกฤตโควิด-19 ผู้บริโภคมีพฤติกรรมการช้อปปิ้งที่เปลี่ยนแปลง
แคมเปญ "ลดช่วยชาติ" จึงเข้าถึงลูกค้าผ่านช่องทางที่หลากหลาย
ตัวอย่างช่องทาง เช่น หน้าร้าน ออนไลน์ บริการ ROBINSON CHAT & SHOP
4. สร้างการรับรู้ผ่านสื่อต่างๆ
โรบินสันใช้สื่อต่างๆ ในการสร้างการรับรู้เกี่ยวกับแคมเปญ "ลดช่วยชาติ" ตัวอย่างสื่อ เช่น โฆษณาทางโทรทัศน์ โฆษณาทางออนไลน์ สื่อสิ่งพิมพ์ สื่อประชาสัมพันธ์
5. เน้นความคุ้มค่า คุ้มราคา
โรบินสันเน้นย้ำถึงความคุ้มค่า คุ้มราคา ของแคมเปญ "ลดช่วยชาติ" สื่อสารไปยังลูกค้าว่าสามารถซื้อสินค้าอุปโภคบริโภคที่จำเป็นในราคาประหยัด
ผลลัพธ์:
แคมเปญ "ลดช่วยชาติ" ของโรบินสัน ประสบความสำเร็จในการกระตุ้นยอดขายในช่วงวิกฤตโควิด-19
บทวิเคราะห์
แคมเปญ "ลดช่วยชาติ" ของโรบินสัน สะท้อนให้เห็นถึงกลยุทธ์ทางการตลาดที่มีประสิทธิภาพ ดังนี้
-เข้าใจความต้องการของลูกค้า
-เสนอโปรโมชั่นที่หลากหลาย
-เข้าถึงลูกค้าผ่านช่องทางที่หลากหลาย
-สร้างการรับรู้ผ่านสื่อต่างๆ
-เน้นความคุ้มค่า คุ้มราคา
กลยุทธ์เหล่านี้ ช่วยให้โรบินสันสามารถรักษาฐานลูกค้าเก่า และดึงดูดลูกค้าใหม่ได้
บทสรุป
แคมเปญ "ลดช่วยชาติ" ของโรบินสัน เป็นตัวอย่างที่ดีของกลยุทธ์ทางการตลาดที่ช่วยกระตุ้นยอดขายในช่วงวิกฤต | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54088 | Retail | การเทคโอเวอร์กิจการเทสโก้ โลตัส ของกลุ่มซีพี จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทยอย่างไร? | null | การเทคโอเวอร์กิจการเทสโก้ โลตัส ของกลุ่มซีพี มีแนวโน้มส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทย ดังนี้:
1. การเปลี่ยนแปลงของการแข่งขัน:
- กลุ่มซีพีจะกลายเป็นผู้เล่นรายใหญ่ที่สุดในธุรกิจค้าปลีกไทย ครองส่วนแบ่งตลาดกว่า 30%
- การแข่งขันจะเข้มข้นขึ้น ทีซีซี กรุ๊ป (Big C) และกลุ่มเซ็นทรัล (ห้างสรรพสินค้า, ซูเปอร์มาร์เก็ต, แฟมิลี่มาร์ท) จำเป็นต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรับมือ
- ร้านค้าปลีกขนาดเล็กอาจได้รับผลกระทบ
2. การพัฒนาโมเดลธุรกิจใหม่:
- ซีพีมีโอกาสผนวกรวมจุดแข็งของเทสโก้ โลตัส กับธุรกิจค้าปลีกอื่นๆ ในเครือ เช่น เซเว่น-อีเลฟเว่น และสยามแม็คโคร
- พัฒนาโมเดลธุรกิจใหม่ที่ผสมผสานออนไลน์และออฟไลน์ (O2O) เข้าด้วยกัน
- นำเสนอบริการที่หลากหลาย ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค
3. การเปลี่ยนแปลงด้านราคา:
- ซีพีมีโอกาสใช้อำนาจเหนือตลาด ควบคุมราคาสินค้า
- กลยุทธ์ด้านราคาอาจเปลี่ยนแปลงไป เน้นการแข่งขันด้านราคา หรือ นำเสนอสินค้าราคาประหยัด
- ผู้บริโภคอาจได้รับประโยชน์จากราคาสินค้าที่ถูกลง หรือ มีตัวเลือกสินค้าหลากหลาย
4. การพัฒนาเทคโนโลยี:
- ซีพีมีศักยภาพในการลงทุนด้านเทคโนโลยี พัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์
- นำเสนอบริการใหม่ เช่น ช้อปปิ้งออนไลน์ บริการจัดส่งสินค้า
- ผู้บริโภคมีโอกาสเข้าถึงสินค้าและบริการที่สะดวก รวดเร็ว
5. การจ้างงาน:
- ซีพีมีนโยบายรักษาพนักงานเทสโก้ โลตัส ไว้
- โอกาสในการจ้างงานใหม่ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์และแผนงานของซีพี
- พนักงานอาจต้องปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร
6. ผลกระทบต่อเศรษฐกิจไทย:
- การเทคโอเวอร์ครั้งนี้ ส่งผลต่อเศรษฐกิจไทยทั้งด้านบวกและด้านลบ
- ด้านบวก: กระตุ้นการลงทุน พัฒนาธุรกิจค้าปลีก
- ด้านลบ: SME ไทยอาจได้รับผลกระทบ
โดยสรุป การเทคโอเวอร์กิจการเทสโก้ โลตัส ของกลุ่มซีพี จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทยอย่างมีนัยสำคัญ เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งด้าน格局การแข่งขัน โมเดลธุรกิจ ราคา เทคโนโลยี การจ้างงาน และเศรษฐกิจไทย ผู้บริโภค ธุรกิจค้าปลีก และภาครัฐ จำเป็นต้องติดตามความเปลี่ยนแปลงนี้อย่างใกล้ชิด | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54089 | Retail | Tim Cook ได้ส่ง Memo ถึงพนักงานทั้งหมดให้สามารถทำงานโดยไม่ต้องเข้าออฟฟิศ หรือ “Work From Home” โดยระบุในจดหมายว่าอย่างไร | จากที่ก่อนหน้านี้ บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง Apple เคยออกมาประกาศปิดร้านค้าในประเทศกลุ่มเสี่ยงอย่างจีนแผ่นดินใหญ่ รวมทั้งสั่งให้พนักงานในรัฐแคลิฟอร์เนีย กับซีแอทเทิลทำงานได้จากที่บ้านมาแล้ว ล่าสุดซีอีโอ Apple อย่าง Tim Cook ได้ส่ง Memo ถึงพนักงานทั้งหมดให้สามารถทำงานโดยไม่ต้องเข้าออฟฟิศ หรือ “Work From Home” ได้แล้ว โดย Tim Cook ระบุในจดหมายว่า “please feel free to work remotely if your job allows” หรือก็คือ ถ้าเนื้องานไม่จำเป็นต้องเข้าออฟฟิศก็อนุญาตให้พนักงาน Apple ในเวลานี้สามารถทำงานจากที่ไหนก็ได้ feel แต่ที่แน่ ๆ คำสั่งดังกล่าวมีผลกับพนักงานของ Apple ในรัฐแคลิฟอร์เนีย และซีแอทเทิล ประเทศสหรัฐอเมริกา, เกาหลีใต้, ญี่ปุ่น, อิตาลี, ฝรั่งเศส, เยอรมนี, สวิตเซอร์แลนด์ และอังกฤษ เนื่องจากเป็นประเทศกลุ่มเสี่ยงของการแพร่ระบาด เบื้องต้นให้มีผลเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ ตั้งแต่วันนี้ ถึง 13 มีนาคม แต่นอกจากการอนุญาตให้พนักงานทำงานจากที่บ้านกันแล้ว อีกหนึ่งความท้าทายที่เพิ่มเข้ามาก็คือ Apple มีธุรกิจค้าปลีกของตนเองให้ต้องดูแล ซึ่งในจุดนี้ Apple เผยว่า พนักงานที่ได้รับค่าจ้างเป็นรายชั่วโมงก็จะได้รับค่าจ้างตามปกติเช่นเดิม ไม่เพียงเท่านั้น Tim Cook ยังได้แนะนำให้พนักงานที่มีอาการป่วยไม่ต้องมาทำงานจนกว่าจะหายดี รวมถึงล้างมือให้สะอาดบ่อย ๆ และอย่านำมือไปจับใบหน้าด้วย ส่วนใครที่ไปประเทศกลุ่มเสี่ยงมาก็ควรรับผิดชอบต่อสังคมด้วยการกักบริเวณตามระยะเวลาที่กำหนด การที่ Tim Cook ต้องออกมาประกาศให้ทำงานจากบ้านกันนั้น เรื่องของผลประกอบการจะบอกว่าไม่กระทบก็คงเป็นไปไม่ได้ โดยล่าสุด Apple ได้มีการแจ้งนักลงทุนว่า ไตรมาสนี้อาจไม่สามารถทำรายได้ได้ตามเป้าที่วางไว้แล้ว เนื่องจากสถานการณ์เปลี่ยนไปมาก โดยเฉพาะในจีนแผ่นดินใหญ่ที่ Apple ต้องปิดร้านค้าปลีกไปเป็นจำนวนมาก และถึงกลับมาเปิดแล้วก็ไม่ได้เปิดทำการตามเวลาปกติ และ Traffic ของลูกค้าก็ลดลงกว่าที่เคย อีกทั้งยังมีการคาดการณ์กันว่า การเปิดตัว iPhone และ iPad เวอร์ชันใหม่อาจต้องล่าช้าออกไปจากกำหนดเดิมด้วย นอกจาก Apple แล้ว Tech Company ระดับโลกอย่าง Facebook และ Twitter ก็มีนโยบายทำงานจากที่บ้านเช่นกัน สถานการณ์นี้ทำให้กระทบสังคมคนทำงานในกลุ่มเทคโนโลยี ซึ่งนอกเหนือจากการที่ต้องเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในการทำงานแล้ว ผลจาก Covid-19 ทำให้ราคาหุ้นของบริษัทเทคโนโลยีเหล่านี้แกว่ง อย่างมาก ขณะที่ Google, Twitter, Apple, Microsoft และ Facebook ปรับตัวลดลง แต่ Slack และ Zoom กลับขยับสูงขึ้น เนื่องจากเป็นเครื่องมือช่วยให้คนทำงานที่บ้าน ส่วนที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดก็คงจะเป็นกลุ่ม Ride-sharing อย่าง Uber และ Lyft เนื่องจากผู้คนเดินทางน้อยล | ซีอีโอ Apple อย่าง Tim Cook ได้ส่ง Memo ถึงพนักงานทั้งหมดให้สามารถทำงานโดยไม่ต้องเข้าออฟฟิศ หรือ “Work From Home” ได้แล้ว
โดย Tim Cook ระบุในจดหมายว่า “please feel free to work remotely if your job allows” หรือก็คือ ถ้าเนื้องานไม่จำเป็นต้องเข้าออฟฟิศก็อนุญาตให้พนักงาน Apple ในเวลานี้สามารถทำงานจากที่ไหนก็ได้
แต่ที่แน่ ๆ คำสั่งดังกล่าวมีผลกับพนักงานของ Apple ในรัฐแคลิฟอร์เนีย และซีแอทเทิล ประเทศสหรัฐอเมริกา, เกาหลีใต้, ญี่ปุ่น, อิตาลี, ฝรั่งเศส, เยอรมนี, สวิตเซอร์แลนด์ และอังกฤษ เนื่องจากเป็นประเทศกลุ่มเสี่ยงของการแพร่ระบาด เบื้องต้นให้มีผลเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ จนถึงวันที่ 13 มีนาคม 2020
| null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54095 | Retail | กลยุทธ์หลักของซีพี ออลล์ในการช่วยเหลือเอสเอ็มอีมีอะไรบ้าง | null | กลยุทธ์หลักของซีพี ออลล์ในการช่วยเหลือเอสเอ็มอี ประกอบไปด้วย 3 กลยุทธ์หลัก ดังนี้
1. กลยุทธ์ด้านการสนับสนุน:
มอบรางวัล “เซเว่น อีเลฟเว่น เอสเอ็มอีไทยยั่งยืน” เพื่อเชิดชูเอสเอ็มอีที่มีศักยภาพ จัดเสวนาให้ความรู้แก่เอสเอ็มอีเกี่ยวกับการพัฒนาสินค้าและบริการ ให้คำแนะนำในการพัฒนาด้านต่างๆ อย่างต่อเนื่อง ทั้งมาตรฐานสินค้า ความปลอดภัย ราคา ความต่อเนื่องในการผลิต การนำเทคโนโลยีมาใช้
2. กลยุทธ์ด้านการตลาด:
เปิดโอกาสให้เอสเอ็มีนำสินค้ามาวางจำหน่ายในร้านเซเว่น อีเลฟเว่น และทเวนตี้โฟร์ ช้อปปิ้ง
จัดกิจกรรมส่งเสริมการขายสินค้าเอสเอ็มอี พัฒนาระบบการให้ความรู้ในการดำเนินธุรกิจแบบครบวงจร (SME Academy 365)
3. กลยุทธ์ด้านการเงิน:
ร่วมกับ สสว. ผลักดันให้ SME เข้าสู่กระบวนการจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐ พัฒนาระบบคูปองเพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์สำหรับวิสาหกิจรายย่อยและวิสาหกิจชุมชน
ตัวอย่างการนำกลยุทธ์ไปใช้จริง:
- ซีพี ออลล์ มอบรางวัล “เซเว่น อีเลฟเว่น เอสเอ็มอีไทยยั่งยืน” ให้แก่เอสเอ็มอี 21 ราย ในงาน “วันแห่งโอกาสดี@CP ALL 2020”
- ซีพี ออลล์ จัดเสวนาพิเศษหัวข้อ “SME Key Success : สำเร็จได้ ถ้ารู้เคล็ดลับ” และ “จะขายสินค้ากับเซเว่นฯ และ 24 Shopping ให้รุ่งต้องทำอย่างไร”
- ซีพี ออลล์ ร่วมกับ สสว. พัฒนาระบบคูปองเพื่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์สำหรับวิสาหกิจรายย่อยและวิสาหกิจชุมชน
ผลลัพธ์ที่คาดหวัง:
- เอสเอ็มอีมีศักยภาพและสามารถแข่งขันในตลาดได้
- สินค้าเอสเอ็มอีมีคุณภาพและมาตรฐาน
- เอสเอ็มอีมีรายได้เพิ่มขึ้น
- เศรษฐกิจไทยเติบโต
สรุป:
ซีพี ออลล์ มุ่งเน้นช่วยเหลือเอสเอ็มอีผ่านกลยุทธ์หลัก 3 ประการ คือ กลยุทธ์ด้านการสนับสนุน กลยุทธ์ด้านการตลาด และกลยุทธ์ด้านการเงิน โดยหวังผลลัพธ์ที่จะช่วยให้เอสเอ็มอีมีศักยภาพและสามารถแข่งขันในตลาดได้
คำอธิบายเพิ่มเติม:
- เอสเอ็มอีมีบทบาทสำคัญต่อเศรษฐกิจไทย
- เอสเอ็มอีเผชิญกับความท้าทายจากการแข่งขัน
- ซีพี ออลล์ ในฐานะผู้นำธุรกิจค้าปลีก มีหน้าที่ช่วยเหลือเอสเอ็มอี
ตัวอย่างคู่แข่ง:
- เทสโก้ โลตัส
- บิ๊กซี
- แม็คโคร
บทวิเคราะห์:
กลยุทธ์ของซีพี ออลล์ในการช่วยเหลือเอสเอ็มอีนั้น มีความน่าสนใจและสามารถตอบสนองความต้องการของเอสเอ็มอีในปัจจุบันได้เป็นอย่างดี อย่างไรก็ดี ซีพี ออลล์ จำเป็นต้องติดตามผลและประเมินผลลัพธ์ของกลยุทธ์ดังกล่าวอย่างต่อเนื่อง เพื่อปรับให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
ประเด็นสำคัญเพิ่มเติม:
- ซีพี ออลล์ มุ่งเน้นการช่วยเหลือเอสเอ็มอีในหลากหลายประเภทสินค้า
- ซีพี ออลล์ ให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะความรู้แก่เอสเอ็มอี
- ซีพี ออลล์ ร่วมมือกับภาครัฐและภาคเอกชนในการช่วยเหลือเอสเอ็ม | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54098 | Retail | ร้านค้าปลีก (Retail) จะได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดของ Covid-19 หรือไม่? | null | ใช่ เหตุผลดังนี้
- การชะลอตัวของเศรษฐกิจ: การแพร่ระบาดของ Covid-19 ส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจโลก ผู้คนมีรายได้น้อยลง
- การจำกัดการเดินทาง: รัฐบาลหลายประเทศออกมาตรการจำกัดการเดินทาง ส่งผลให้จำนวนนักท่องเที่ยวลดลง
- การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภค: ผู้บริโภคเริ่มกังวลเรื่องสุขภาพ นิยมซื้อสินค้าออนไลน์
ตัวอย่าง:
- ร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าฟุ่มเฟือย เช่น เสื้อผ้า เครื่องประดับ จะได้รับผลกระทบหนัก
- ร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าจำเป็น เช่น อาหาร ยา ยังมีโอกาสเติบโต
- ร้านค้าปลีกที่ปรับตัวมาขายสินค้าออนไลน์ ยังสามารถทำธุรกิจต่อไปได้
อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยบางประการที่อาจทำให้ร้านค้าปลีกได้รับผลกระทบน้อยลง เช่น:
- การมีสินค้าที่จำเป็น: ร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าจำเป็น เช่น อาหาร ยา ยังมีโอกาสเติบโต
- การมีช่องทางออนไลน์: ร้านค้าปลีกที่มีช่องทางออนไลน์ ยังสามารถทำธุรกิจต่อไปได้
- การมีฐานลูกค้าที่แข็งแกร่ง: ร้านค้าปลีกที่มีฐานลูกค้าที่แข็งแกร่ง ยังมีโอกาสรักษาธุรกิจไว้ได้
สรุป:
- ร้านค้าปลีกจะได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดของ Covid-19
- ร้านค้าปลีกควรปรับตัว เช่น ขายสินค้าออนไลน์ ลดต้นทุน รักษาฐานลูกค้า
ข้อคิดสำหรับธุรกิจค้าปลีก:
- ธุรกิจค้าปลีกควรศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภค
- ธุรกิจค้าปลีกควรพัฒนาช่องทางออนไลน์
- ธุรกิจค้าปลีกควรลดต้นทุน
- ธุรกิจค้าปลีกควรรักษาฐานลูกค้า | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54106 | Retail | แคมเปญ “กุมภาพันธ์…ฉัน ช้อป เธอ” ของเจดีเซ็นทรัล น่าสนใจสำหรับนักช้อปหรือไม่? | null | น่าสนใจ
เหตุผล คือ:
1. ตรงกับความต้องการของผู้บริโภค:
- ผลสำรวจพบว่า 41.3% ของคนไทยคาดหวังให้คู่รักบอกรัก
- 25.7% ของคนไทยคาดหวังจะได้รับของขวัญ
2. มีโปรโมชั่นที่ดึงดูดใจ:
- สินค้าลดราคากว่า 70%
ซื้อเป็นคู่ ถูกกว่า
- สินค้าเริ่มต้นเพียง 2 บาท
3. มีกิจกรรมที่สร้างความน่าสนใจ:
- กิจกรรม “Joy Time” บอกรักผ่านแอป JD CENTRAL
- โปรโมชั่น V Day surprise รางวัลพิเศษสำหรับผู้สั่ง สินค้าเป็นลำดับที่ 14 ของทุกวัน
4. มีสินค้าหลากหลายจากแบรนด์ชั้นนำ:
- Xiaomi, Huawei, Philips, LocknLock, Lesasha, Adidas, FitFlop,Dutchmill, King Cat, Logitech, Mamypoko, Avent, Benice และ Konvy
5. สะดวก รวดเร็ว:
- ช้อปออนไลน์ได้ทุกที่ ทุกเวลา
- จัดส่งสินค้ารวดเร็ว
อย่างไรก็ตาม ยังมีบางประการที่ควรพิจารณาเพิ่มเติม เช่น:
1. การแข่งขันในตลาดอีคอมเมิร์ซ:
- แพลตฟอร์มออนไลน์อื่น ๆ ก็มีแคมเปญวาเลนไทน์
2. การสร้างประสบการณ์ที่แตกต่าง:
- ทำอย่างไรให้ลูกค้าจดจำแคมเปญของ JD CENTRAL ได้
3. กลยุทธ์ด้านราคา:
- แข่งขันกับร้านค้าออนไลน์อื่น ๆ
โดยสรุป: แคมเปญ “กุมภาพันธ์…ฉัน ช้อป เธอ” ของเจดีเซ็นทรัล น่าสนใจสำหรับนักช้อป มีโอกาสดึงดูดลูกค้าและเพิ่มยอดขาย แต่ต้องติดตามผลและปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ของตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54108 | Retail | ธุรกิจอีคอมเมิร์ซในประเทศจีนได้รับผลกระทบจากการระบาดของ COVID-19 หรือไม่? | null | ใช่ เหตุผล:
ยอดสั่งซื้อหน้ากากอนามัย: ยอดสั่งซื้อหน้ากากอนามัยจากประเทศจีนผ่านแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซต่าง ๆ สูงเป็นประวัติการณ์
สินค้าขาดตลาด: สินค้าประเภทหน้ากากอนามัยมีจำนวนจำกัด ทำให้เกิดภาพภาพคนจีนจำนวนหนึ่งต่อคิวยาวอยู่หน้าร้านค้าปลีกเพื่อรอซื้อ
การจัดส่งล่าช้า: ธุรกิจขนส่งในบางประเทศไม่สามารถรองรับการจัดส่งสินค้าที่เพิ่มขึ้นอย่างท่วมท้นนี้ได้ทัน
การทำงานจากที่บ้าน: ผู้คนเลือกที่จะเก็บตัวอยู่แต่ในบ้าน เพื่อหลีกเลี่ยงการออกไปพบปะผู้คน ส่งผลให้เกิดการทำงานจากที่บ้านเพิ่มขึ้น
ธุรกิจ Co-Working Space ได้รับผลกระทบ: ผู้คนไม่ออกจากบ้าน ส่งผลต่อบรรยากาศภายใน Co-Working Space
ตัวอย่าง:
สินค้า: หน้ากากอนามัย
แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ: JD.com, Taobao, Amazon Japan, Amazon Germany
ธุรกิจขนส่ง: Buyandship, ไปรษณีย์ของญี่ปุ่น
สรุป: จากข้อมูลข้างต้น ธุรกิจอีคอมเมิร์ซในประเทศจีนได้รับผลกระทบจากการระบาดของ COVID-19 ทั้งในแง่ของยอดขาย สินค้าคงคลัง การจัดส่ง และรูปแบบการทำงาน | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54122 | Retail | การรีโนเวท "ธนิยะ พลาซา" ครั้งใหญ่ในรอบ 3 ทศวรรษ มีโอกาสประสบความสำเร็จหรือไม่? | null | มีโอกาสประสบความสำเร็จ เหตุผล:
1. ตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่:
ผู้บริโภคต้องการความสะดวก รวดเร็ว ครบครัน
ต้องการสินค้าและบริการที่หลากหลาย ตรงใจ
ต้องการประสบการณ์การช้อปปิ้งที่แปลกใหม่ ทันสมัย
2. สอดคล้องกับเทรนด์อสังหาริมทรัพย์:
มิกซ์ยูสกำลังได้รับความนิยม
ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์คนเมือง
เพิ่มโอกาสในการดึงดูดลูกค้า
3. เสริมสร้างจุดแข็งของ "ธนิยะ พลาซา:
รักษาเอกลักษณ์ร้านดัง "โซน Golf Center"
เพิ่มเติม "ไลฟ์สไตล์ช็อป" ตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าใหม่
ทำเลทองบนถนนสีลม
4. กลยุทธ์การรีโนเวท:
ปรับพื้นที่ให้เหมาะสมกับร้านค้า
เพิ่มพื้นที่ส่วนกลาง
ปรับสัญญาเช่าระยะสั้น
ดึงดูดแบรนด์ดัง
อย่างไรก็ตาม การรีโนเวทครั้งนี้ยังมีข้อจำกัดบางประการ เช่น:
ต้นทุนการลงทุนสูง
ใช้เวลานาน
คู่แข่งในตลาดมีจำนวนมาก
ดังนั้น "ธนิยะ พลาซา" จำเป็นต้อง:
วางแผนกลยุทธ์การตลาดอย่างมีประสิทธิภาพ
พัฒนาบริการต่างๆ ให้ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า
รักษาความสะอาด ความปลอดภัย และความสะดวกสบาย
หาก "ธนิยะ พลาซา" สามารถดำเนินการตามแผนได้ การรีโนเวทครั้งนี้มีโอกาสประสบความสำเร็จ
สรุป:
การรีโนเวท "ธนิยะ พลาซา" ครั้งใหญ่ มีโอกาสประสบความสำเร็จ ขึ้นอยู่กับการดำเนินกลยุทธ์ต่างๆ | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54123 | Retail | การระดมทุนของ CRC ผ่าน IPO ครั้งนี้ จะช่วยให้ CRC ขยายธุรกิจค้าปลีกในต่างประเทศได้หรือไม่? | null | ใช่ เหตุผล คือ
1. แผนการขยายธุรกิจ
CRC วางแผนใช้เงินระดมทุน 15,000 ล้านบาท สำหรับการขยายธุรกิจทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศ โดย 60-70% ของเงินลงทุนจะใช้ในประเทศไทย ส่วนที่เหลือจะใช้ในต่างประเทศ โดยเฉพาะในเวียดนามและอิตาลี
2. ศักยภาพของตลาด
CRC มองเห็นศักยภาพของตลาดค้าปลีกในเวียดนามและอิตาลี
2.1 เวียดนาม
-มีประชากรวัยหนุ่มสาวจำนวนมาก
-เศรษฐกิจกำลังเติบโต
-CRC เป็นบริษัทค้าปลีกข้ามชาติที่ใหญ่ที่สุดในเวียดนาม
2.2 อิตาลี
-CRC เป็นผู้ประกอบการห้างสรรพสินค้าที่มีขนาดใหญ่ที่สุด
-มีโอกาสในการเข้าซื้อกิจการ (M&A)
3. ประสบการณ์และความเชี่ยวชาญ
CRC มีประสบการณ์กว่า 7 ทศวรรษในธุรกิจค้าปลีก
-มีแบรนด์สินค้าหลากหลาย (Multi-category)
-มีแพลตฟอร์มธุรกิจหลากหลาย (Multi-format)
-มีแบรนด์ค้าปลีกชั้นนำมากมาย (Multi-market)
4. เงินทุน
เงินทุนที่ได้จาก IPO จะช่วยให้ CRC มีศักยภาพในการขยายธุรกิจ
-ลงทุนในโครงการใหม่
-เข้าซื้อกิจการ (M&A)
-พัฒนาเทคโนโลยี
ตัวอย่าง
-โครงการ: CRC วางแผนเปิดศูนย์การค้า GO! เพิ่มเติม 7 แห่งในเวียดนาม
การเข้าซื้อกิจการ: CRC มองหาโอกาสในการเข้าซื้อกิจการ (M&A) ในอิตาลี
-เทคโนโลยี: CRC ลงทุนในเทคโนโลยีเพื่อพัฒนาธุรกิจออนไลน์
สรุป
การระดมทุนของ CRC ผ่าน IPO ครั้งนี้ จะช่วยให้ CRC มีศักยภาพในการขยายธุรกิจค้าปลีกในต่างประเทศ โดยเฉพาะในเวียดนามและอิตาลี | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54129 | Retail | OPPO Biggest Flagship Store นำเสนอประสบการณ์แบบออฟไลน์อย่างไรเพื่อดึงดูดลูกค้าในยุคดิจิทัล? | null | OPPO Biggest Flagship Store นำเสนอประสบการณ์แบบออฟไลน์ที่ไม่เหมือนใคร ดึงดูดลูกค้าในยุคดิจิทัลด้วยกลยุทธ์ดังต่อไปนี้:
1. เน้นการมีส่วนร่วม (Engagement) ผ่านนวัตกรรม:
โซน Cloud Game: นำเสนอ AR Glasses ให้ลูกค้าได้ลองเล่นเกมแบบสมจริง ดึงดูดกลุ่มเป้าหมายสายเกม
Creative Micro Scene: ทดสอบฟีเจอร์ต่างๆ ของสมาร์ทโฟน เช่น Ultra Steady Mode เทคโนโลยีชาร์จไว VOOC
Music Experience Wall: สัมผัสประสบการณ์เสียงเหนือระดับ
2. นำเสนอโซลูชั่นครบวงจร:
IoT & 5G Zone: แสดงอุปกรณ์เทคโนโลยีสุดล้ำ และเทคโนโลยีเครือข่าย 5G
OPPO Service Center: บริการหลังการขาย ซ่อมเสร็จภายใน 1 ชั่วโมง ตรวจเช็คสภาพเครื่อง และอัพเกรดซอฟต์แวร์
3. มอบสิทธิพิเศษสุดคุ้ม:
โปรโมชั่นพิเศษเฉพาะที่ OPPO Biggest Flagship Store เท่านั้น
ของสมนาคุณสำหรับลูกค้าที่ซื้อสมาร์ทโฟนรุ่นต่างๆ
4. สร้างบรรยากาศที่น่าประทับใจ:
พื้นที่กว้างขวาง ดีไซน์ทันสมัย สะดวกสบาย
5. ผสมผสานประสบการณ์ออนไลน์และออฟไลน์:
ลูกค้าสามารถลองสินค้าจริงก่อนตัดสินใจซื้อ
เชื่อมต่อกับช่องทางออนไลน์ของ OPPO
ผลลัพธ์:
กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้ OPPO Biggest Flagship Store ดึงดูดลูกค้าในยุคดิจิทัลได้สำเร็จ โดยสร้างประสบการณ์แบบออฟไลน์ที่ไม่เหมือนใคร ผสมผสานเทคโนโลยี นวัตกรรม บริการ และความคุ้มค่า
ข้อเสนอแนะ:
OPPO Biggest Flagship Store ควรจัดกิจกรรมพิเศษอย่างต่อเนื่อง เพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่และรักษาฐานลูกค้าเก่า
พัฒนาโซลูชั่นใหม่ ๆ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าในยุคดิจิทัล เช่น บริการ Personal Shopper
วิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าเพื่อนำเสนอสินค้าและบริการที่ตรงใจ
โดยสรุป: OPPO Biggest Flagship Store เป็นตัวอย่างที่ดีของการนำเสนอประสบการณ์แบบออฟไลน์ที่ดึงดูดลูกค้าในยุคดิจิทัล ผสมผสานเทคโนโลยี นวัตกรรม บริการ และความคุ้มค่า | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54136 | Retail | อุตสาหกรรมอีคอมเมิร์ซในประเทศไทยมีอัตราการเติบโตอย่างก้าวกระโดด ในช่วงปีพศ. 2558 ถึง ปีพศ. 2562 มีอัตราการเติบโตถึง 54% ใช่หรือไม่ | null | ใช่ ภาพรวมอุตสาหกรรมอีคอมเมิร์ซของประเทศไทย เปรียบเสมือนยังอยู่ใน “วัยเยาว์” ที่มีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง
1. อุตสาหกรรมอีคอมเมิร์ซในประเทศไทยมีอัตราการเติบโตอย่างก้าวกระโดด ในช่วงปีพศ. 2558 ถึง ปีพศ. 2562 มีอัตราการเติบโตถึง 54% โดยยอดมูลค่าสินค้ารวม (Gross Merchandise Value: GMV) ของอุตสาหกรรมอีคอมเมิร์ซในประเทศไทยมีมูลค่าสูงถึง 5 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ และคาดว่าจะขยายตัวอย่างต่อเนื่อง ผลักดันให้อุตสาหกรรมอีคอมเมิร์ซเติบโตขึ้นอีก 24% ภายในปีพศ. 2568 พร้อมยอดมูลค่าสินค้ารวมที่สูงถึง 18 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ
2. นอกจากอัตราการขยายตัวอย่างรวดเร็วและต่อเนื่องแล้ว ประเทศไทยยังนับว่าเป็นประเทศที่มีกลุ่มชาวดิจิทัลโดยกำเนิด หรือ ‘Digital Native’ มากถึง 38 ล้านคน จากประชากรทั้งหมด 68 ล้านคน
- อัตราการเข้าถึงสมาร์ทโฟนสูงถึง 71%
- จำนวนผู้สามารถเข้าถึงบริการทางธนาคาร (Banked Population) ที่ 78% สูงกว่ากลุ่มประเทศอาเซียน +6 ซึ่งมีเพียง 41%
- และมี 51% ของผู้บริโภคชาวไทยซื้อของผ่านแพลตฟอร์มโซเซียลมีเดีย อีกด้วย
3. อย่างไรก็ตามภาพรวมอุตสาหกรรมอีคอมเมิร์ซของประเทศไทย ยังเปรียบเสมือนอยู่ในช่วงเริ่มต้น เพราะเมื่อเปรียบเทียบกับประเทศอย่างสาธารณรัฐประชาชนจีนซึ่งมีสัดส่วนของอีคอมเมิร์ซต่ออุตสาหกรรมค้าปลีกทั้งหมดสูงถึง 30% ในปี พศ. 2561 ประเทศไทยมีสัดส่วนเพียง 2% เท่านั้น
4. ดร. สันติธาร เสถียรไทย Group Chief Economist แห่ง Sea (Group) กล่าว “ในช่วงปี 2562 ที่ผ่านมา นับว่าเป็นอีกหนึ่งปีที่ดีสำหรับอุตสาหกรรมอีคอมเมิร์ซของประเทศไทย เราได้เห็นแนวโน้มการเติบโตของอีคอมเมิร์ซอย่างรวดเร็วและต่อเนื่อง
- Sea Insights หรือหน่วยงานวิจัยของ Sea จัดทำการศึกษา ‘E-Commerce & SMEs Uncovering Thailand’s Hidden Assets’ ในครั้งนี้ ซึ่งนับว่าเป็น การสำรวจผู้ขายบนแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซที่ใหญ่ที่สุดของประเทศไทย โดยสำรวจจากผู้ขายและร้านค้าบนช้อปปี้ราว 7,000 ราย เพื่ออยากจะสร้างเข้าใจเชิงลึกเกี่ยวกับบทบาทของอีคอมเมิร์ซ ในการสร้าง ‘การเติบโตแบบทั่วถึง’ หรือ Inclusive Growth ทั้งในเชิงรายได้ การจ้างงาน เชิงโลเคชั่น และประสิทธิภาพในการดำเนินงานทางธุรกิจ
- โดยผลการศึกษาชี้ให้เห็นว่าเทคโนโลยีอีคอมเมิร์ซสามารถมีบทบาทสำคัญในการช่วยความเจริญทางเศรษฐกิจสามช่องทางหลักๆ คือ
(1) การเพิ่มความสามารถทางการแข่งขันให้ SME
(2) การเพิ่มโอกาสทางเศรษฐกิจให้คนนอกกรุงเทพ
(3) และการเปิดช่องทางคนที่อาจอยู่นอกตลาดแรงงาน เช่น นักเรียน แม่บ้าน ผู้สูงอายุ มีรายได้เสริม หรือกลุ่มที่เราเรียกว่าเป็น ‘Hidden Entrepreneurs’
5. ทางทีมหวังว่าองค์ความรู้นี้จะมีประโยชน์ไม่ใช่แค่กับทางบริษัทแต่กับทั้งภาครัฐและเอกชนที่มีบทบาทในการร่วมกันพัฒนาระบบนิเวศน์แห่งเศรษฐกิจดิจิทัล เพราะเราเชื่อว่าความร่วมมือระหว่างรัฐ-เอกชน จะมีความสำคัญอย่างมากในการพัฒนาเศรษฐกิจนี้" | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54137 | Retail | นันยาง ได้มอบ Nanyang Bag เป็นของขวัญปีใหม่ ปี 2020 ให้บรรดาดีลเลอร์ร้านค้าตัวแทนจำหน่ายทั่วประเทศ ใช่หรือไม่ | null | ใช่ สำหรับ “นันยาง” กับ Movement ล่าสุดที่เกาะติดเทรนด์ Say No to Single-Use Plastic ด้วยการมอบ Nanyang Bag เป็นของขวัญปีใหม่ให้บรรดาดีลเลอร์ร้านค้าตัวแทนจำหน่ายทั่วประเทศ ที่นอกจากจะเข้ากระแสลดใช้ถุงพลาสติกแล้ว ถุงนันยางใบนี้ ยังมีความเท่และคลาสสิกในแบบของนันยาง ซึ่งมองๆ ดูแล้วให้อารมณ์เหมือนใช้กระเป๋ารักษ์โลกแบรนด์ดังจากสวิตฯ ได้อีกด้วย
เมื่อลงลึกถึงไอเดียของการผลิตกระเป๋านันยางนี้ ก็มาจากแนวคิดในการนำวัสดุรีไซเคิลมาต่อยอดให้เกิดประโยชน์ตามวิถี Circular Way ที่เน้นการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด รู้จักหมุนเวียนกลับมาใช้ใหม่ เพื่อช่วยรักษาทรัพยากร และลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมเช่นเดียวกันอีกด้วย โดยข้อมูลจาก คุณจั๊ก- จักรพล จันทวิมล ผู้จัดการทั่วไป บริษัท นันยางมาร์เก็ตติ้ง จำกัด ให้ข้อมูลเกี่ยวกับถุงนันยางคอลเล็คชั่นนี้ไว้ ดังต่อไปนี้
– สำหรับ Nanyang Vinyl Bag นี้ ทางนันยางตั้งใจผลิตขึ้นมาใช้กันเองภายในองค์กร รวมทั้งมอบให้กับร้านค้าตัวแทนจำหน่ายทั่วประเทศ และถือเป็นส่วนหนึ่งของโครงการ “Be a part of solution” เพื่อให้ธุรกิจมีส่วนร่วมในการเข้าไปแก้ปัญหาต่างๆ ในสังคม รวมทั้งเรื่องของสิ่งแวดล้อม ซึ่งมีโปรเจ็กต์ก่อนหน้านี้ที่ออกมาคือ รองเท้าแตะ KHYA (ขยะ) นั่นเอง
– เป้าหมายของ “Be a Part of Solution” คือ การเป็นส่วนหนึ่งที่สามารถสร้างแนวทางหรือใช้โซลูชันส์มาช่วยแก้ปัญหาในสังคมตามแบบของแต่ละคน และเป็นแรงบันดาลใจให้สังคมในการคิดวิธีแก้ปัญหาในแบบของตนคนละ 1 อย่าง เพื่อช่วยสร้างสรรค์ประโยชน์และมอบเป็นของขวัญคืนให้สังคมได้ในแบบของตัวเอง
– นันยางจึงมีแนวคิดนำป้ายไวนิลที่มีกว่า 10,000 ชิ้น ในแต่ละปี หรือประมาณ 50,000 ตารางเมตร มาผลิตเป็นถุง ซึ่งด้านนอกจะทำมาจากแผ่นป้ายไวนิลโฆษณารองเท้านันยาง ขณะที่ด้านในทำมาจากผ้าที่เหลือจากการกระบวนการในการผลิตรองเท้านันยาง เพื่อเป็นการนำของเหลือใช้มาสร้างประโยชน์
– โดยเฉพาะป้ายไวนิลที่มักจะใช้ในการสื่อสารแคมเปญการตลาดในช่วงเวลาหนึ่ง และเมื่อหมดแคมเปญก็จะมีการปลดป้ายเดิมลง เพื่อนำไปทิ้งหรือนำไปคลุมไว้กันฝุ่นโดยไม่ได้เกิดประโยชน์มากนัก นันยางจึงเลือกใช้มาผลิตเป็นถุง สำหรับทำกิจกรรมกับร้านค้าที่ติดแผ่นป้ายโฆษณานันยางที่บริเวณหน้าร้าน ซึ่งตามปกติมักจะมีการเปลี่ยนป้ายโฆษณาตามแคมเปญการตลาดในแต่ละช่วงเวลา โดยแคมเปญที่กำลังจะมาถึงในช่วงเดือนเมษายนนี้ คือ Back to school ซึ่งตามปกติในแต่ละปี จะมีป้ายไวนิลราว 4-5 แบบในแต่ละปี
– ทางนันยางวางแผนที่จะทำโปรเจ็กต์นี้อย่างต่อเนื่องในอนาคต โดยทุกๆ ครั้งที่มีการนำป้ายใหม่ไปติดให้กับร้านค้าที่มีกว่า 4,000 แห่งทั่วประเทศ ก็จะนำป้ายไวนิลเดิมที่เก็บคืนมาจากร้านค้าไปทำกระเป๋าล็อตใหม่ เพื่อนำกลับมามอบให้กับร้านค้าแต่ละแห่งใหม่ในครั้งต่อๆ ไป
– สำหรับถุงนันยางแต่ละใบจะมีความยูนีค เพราะแม้อาจจะมีรูปแบบคล้ายกันบ้างตามเวอร์ชั่นป้ายในแต่ละช่วงแคมเปญ ซึ่งแม้ว่าอาจจะเก่า หรือดูเยินๆ ไปบ้าง แต่ก็สามารถนำมาสร้างประโยชน์ได้ รวมทั้งยังมีร่องรอยความเก่า เรื่องราวหรือตำนานต่างๆ ที่อยู่บนกระเป๋าแต่ละใบที่แตกต่างกันไปด้วย
– คุณจั๊ก ยังทิ้งท้าย สำหรับแฟนๆ ที่รอ Limited Edition ใหม่จากนันยาง ปี 2020 นี้ ยังคงมีทีเด็ดให้ได้ติดตามกันอีกแน่นอน รอติดตามความเคลื่อนไหวจากเพจนันยางกันได้เลย | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54139 | Retail | สรุปบทความเรื่อง ทรู อินคิวบ์ จัด True Startup Day ในโครงการ True Incube Incubation & ScaleUp Program Batch 6 – Rising Startup Together ให้หน่อย | กลุ่มทรู โดย ดร.ธีระพล ถนอมศักดิ์ยุทธ (แถวยืน-ที่ 3 จากขวา) หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านนวัตกรรมและความยั่งยืน และ RISE สถาบันเร่งสปีดนวัตกรรมองค์กรระดับภูมิภาคตะวันออกเฉียงใต้ โดย นางสาวนัททินี แซ่โฮ (แถวยืน-ที่ 3 จากซ้าย) Entrepreneur in Residence ร่วมจัดงาน True Startup Day 2019 ประกาศความสำเร็จโครงการ True Incube Incubation & ScaleUp Program Batch 6 – Rising Startup Together จับคู่ต่อยอดธุรกิจสตาร์ทอัพดาวรุ่ง 4 ทีม ที่ผ่านการคัดเลือกเข้า Bootcamp หลักสูตรอบรมเข้มข้นและเวิร์คชอปที่ออกแบบโดย RISE เพื่อพัฒนาทักษะในการทำงานร่วมกันระหว่างองค์กรขนาดใหญ่และสตาร์ทอัพ พร้อมรุกสานต่อพันธมิตรธุรกิจกับกลุ่มทรูและบริษัทในเครือเจริญโภคภัณฑ์ ตอกย้ำความมุ่งมั่นของ ทรู อินคิวบ์ ในการให้บริการแบบครบวงจรแก่สตาร์ทอัพด้วยระบบนิเวศสมบูรณ์แบบที่สนับสนุนสตาร์ทอัพและผู้ประกอบการด้านเทค (Tech Entrepreneur) เพื่อสร้างธุรกิจนวัตกรรมในระดับภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ โดยจัดโครงการบ่มเพาะและต่อยอดธุรกิจสตาร์ทอัพกับบริษัทในกลุ่มทรูและเครือเจริญโภคภัณฑ์ รวมถึงการลงทุนในธุรกิจสตาร์ทอัพที่มีศักยภาพ เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้แก่ผู้ประกอบการธุรกิจเทครุ่นใหม่ของไทย ทั้งนี้ สตาร์ทอัพ 4 ทีมที่ผ่านเข้ารอบสุดท้ายในโครงการ True Incube Incubation & ScaleUp Program Batch 6 – Rising Startup Together ได้แก่ 1. แอดอีซี่ (Adezy) ผู้ให้บริการสื่อนอกบ้าน ร่วมกับทรู อะนาไลติกส์ ในการพัฒนาแพลตฟอร์มให้บริการสื่อโฆษณานอกบ้านที่สามารถระบุกลุ่มเป้าหมายได้อย่างชัดเจนและแม่นยำ 2. มอร์มีต (MoreMeat) นวัตกรรมโปรตีนทางเลือก ที่จับคู่กับซีพีเอฟ นำเทคโนโลยีอาหาร (Food Tech) มาพัฒนาโปรตีนจากพืชที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคชาวไทยที่รักสุขภาพ 3. ฟิลกู๊ดส์ (Fillgoods) ผู้ให้บริการระบบบริหารจัดการร้านค้าออนไลน์ที่เชื่อมต่อกับผู้ให้บริการจัดส่งแบบครบวงจรสำหรับผู้ประกอบการโซเชียลคอมเมิร์ซ ที่ได้ยักษ์ค้าปลีกอย่างซีพีออลล์มาช่วยพัฒนาธุรกิจผ่านโมเดลธุรกิจ 3 แบบ คือ โลจิสติกส์ โซเชียลคอมเมิร์ซ และดรอปชิปปิ้ง (Dropshipping) 4. เดย์เวิร์ก (DayWork) แพลตฟอร์มออนไลน์ที่ทำให้ผู้หางานพาร์ทไทม์และนายจ้างสามารถหางานที่ตรงกับคนได้จากทุกที่ทุกเวลา ที่ได้ทรู ดิจิทัล กรุ๊ป มาช่วยพัฒนาโซลูชั่นส์ต่างๆ สำหรับแพลตฟอร์ม เพื่อให้สามารถขยายธุรกิจไปยังธุรกิจอื่นๆ ต่อไป สำหรับสตาร์ทอัพที่พลาดโอกาสในโครงการนี้ สามารถติดตามโครงการและการสนับสนุนสตาร์ทอัพจากทรู อินคิวบ์ ได้ที่ www.trueincube.com หรือ FB: TrueIncube | กลุ่มทรูและ RISE สถาบันเร่งสปีดนวัตกรรมองค์กรระดับภูมิภาคตะวันออกเฉียงใต้ ร่วมจัดงาน True Startup Day 2019 ประกาศความสำเร็จโครงการ True Incube Incubation & ScaleUp Program Batch 6 – Rising Startup Together จับคู่ต่อยอดธุรกิจสตาร์ทอัพดาวรุ่ง 4 ทีม ที่ผ่านการคัดเลือกเข้า Bootcamp หลักสูตรอบรมและเวิร์คชอป ได้แก่
1. แอดอีซี่ (Adezy)
2. มอร์มีต (MoreMeat)
3. ฟิลกู๊ดส์ (Fillgoods)
4. เดย์เวิร์ก (DayWork) | null | Summarization | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54147 | Retail | กลยุทธ์ของ xCash ในการจับมือกับ TG FONE ส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกอย่างไร? | null | กลยุทธ์ของ xCash ในการจับมือกับ TG FONE ส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีก ดังนี้
1. เพิ่มช่องทางการใช้แต้มสะสม
– ลูกค้าสามารถนำแต้มสะสมจากบัตรต่างๆ มาใช้แลกซื้อสินค้าไอทีในร้าน TG FONE ได้
– ช่วยให้ลูกค้ามีตัวเลือกในการใช้แต้มสะสมมากขึ้น
– กระตุ้นให้ลูกค้าใช้แต้มสะสมที่มีอยู่
2. ขยายฐานลูกค้า
– xCash เข้าถึงกลุ่มลูกค้าของ TG FONE ที่มีจำนวนมาก
– TG FONE เข้าถึงกลุ่มลูกค้าของ xCash ที่เป็นคนรุ่นใหม่ ชอบใช้เทคโนโลยี
– ช่วยให้ทั้งสองธุรกิจมีโอกาสขยายฐานลูกค้าใหม่
3. เพิ่มยอดขาย
– ลูกค้านำแต้มมาแลกซื้อสินค้า กระตุ้นให้เกิดการซื้อซ้ำ
– ลูกค้าได้รับ Cashback เพิ่มเติม เป็นแรงจูงใจให้ซื้อสินค้า
– ช่วยให้ทั้งสองธุรกิจมีโอกาสเพิ่มยอดขาย
4. เสริมสร้างภาพลักษณ์
– xCash แสดงถึงความทันสมัย เข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภค
– TG FONE แสดงถึงความหลากหลาย ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ลูกค้า
– ช่วยให้ทั้งสองธุรกิจมีภาพลักษณ์ที่ดีขึ้น
5. สร้างการจดจำแบรนด์
– แคมเปญร่วมกันสร้างการรับรู้และจดจำแบรนด์ xCash และ TG FONE
– กระตุ้นให้ลูกค้าพูดถึงและแชร์ข้อมูลเกี่ยวกับแคมเปญ
– ช่วยให้ทั้งสองธุรกิจมี Brand Awareness มากขึ้น
ข้อเสนอแนะเพิ่มเติม
– พัฒนาแคมเปญส่งเสริมการขายเพิ่มเติม
– ขยายความร่วมมือไปยังธุรกิจค้าปลีกอื่นๆ
– พัฒนาแพลตฟอร์ม xCash เพิ่มเติม เช่น เพิ่มฟีเจอร์ใหม่
– พัฒนาบริการหลังการขาย
บทสรุป
กลยุทธ์ของ xCash ในการจับมือกับ TG FONE ส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกหลายประการ ช่วยเพิ่มช่องทางการใช้แต้มสะสม ขยายฐานลูกค้า เพิ่มยอดขาย เสริมสร้างภาพลักษณ์ และสร้างการจดจำแบรนด์ ทั้งนี้ ธุรกิจค้าปลีกอื่นๆ สามารถนำกลยุทธ์นี้ไปปรับใช้เพื่อเพิ่มโอกาสในการเติบโตในยุคดิจิทัล | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54149 | Retail | ธุรกิจ Ride-Hailing ข้ามามีบทบาทในสังคมไทยอย่างไรบ้าง | null | เข้ามาเปลี่ยนภาพของสังคมไทย โดยเฉพาะสังคมเมืองให้พลิกไปอย่างชนิดหน้ามือเป็นหลังมือก็คือบริการ Ride-Hailing และ Food Delivery ที่กลายเป็นสมรภูมิการแข่งขันของแบรนด์ต่างชาติอย่างดุเดือด ไม่ว่าจะเป็น Grab จากสิงคโปร์ หรือ GET บริษัทลูกของ GOJEK จากอินโดนีเซียที่เพิ่งเปิดตัวอย่างเป็นทางการเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ที่ผ่านมา และอีกมากมายหลากหลายแบรนด์ที่ให้บริการอยู่ในตลาดไทยมาก่อนหน้านี้แล้วอย่าง LINE MAN และ Food Panda
สิ่งที่ตามมาจากการแข่งขันของบริการ Food Delivery เหล่านี้ก็คืองานวิจัยหลาย ๆ ชิ้นที่สะท้อนภาพของสังคมยุคใหม่ เช่น เรื่องของ Lazy Economy หรือสังคมแห่งคนขี้เกียจที่จัดทำโดยวิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล (CMMU) กับปรากฏการณ์คนรุ่นใหม่เสียดายเวลา และพร้อมจะจ่ายเงินแลกกับการมอบงานบางอย่างให้เป็นหน้าที่ของคนอื่นเพื่อที่ตนเองจะได้ทำงานที่สำคัญจริง ๆ
ขณะที่งานวิจัยจากต่างชาติอย่าง e-Conomy SEA 2019 ของ Google ร่วมกับ Temasek และ Bain & Company ก็ให้ภาพทางด้านเศรษฐกิจที่ชัดเจน โดยชี้ว่า ธุรกิจ Ride-Hailing ซึ่งประกอบด้วย 2 บริการหลัก ๆ อย่าง Food Delivery และการขนส่ง (Transportation) นั้น กำลังเป็นหนึ่งในตัวแปรสำคัญของการขับเคลื่อนเศรษฐกิจดิจิทัลของภูมิภาคนี้เลยทีเดียว กับมูลค่าทางเศรษฐกิจที่ 1,300 ล้านเหรียญสหรัฐ (ในปี 2019) และมีแนวโน้มจะแตะ 5,000 ล้านเหรียญสหรัฐในปี 2025
หนึ่งในเหตุผลที่ Ride-Hailing มีส่วนในการสร้างการเติบโตของภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้นั้นมาจาก ตัวเลขจำนวนผู้ใช้งาน (Active Users) ที่ในปี 2015 เคยมีอยู่ราว 8 ล้านคน มาในปี 2019 ได้เพิ่มขึ้นเป็น 40 ล้านคน ซึ่งถือว่าเป็นการเพิ่มที่รวดเร็วมาก อีกทั้งบรรดาแพลตฟอร์มยังมีการขยายตัวไปสู่บริการทางการเงิน – ประกันภัย ฯลฯ เพิ่มเติมในช่วงครึ่งปีหลัง ซึ่งคาดการณ์ว่าจะนำไปสู่รายได้ที่มากขึ้น | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54155 | Retail | ปอร์โต เดอ ภูเก็ต มีเป้าหมายอย่างไรในการลงทุนและบริหารงานในครั้งนี้ ? | หลังแถลงลงทุนโครงการครั้งใหม่ในภูเก็ตไปตั้งแต่ต้นปี วันนี้ “ปอร์โต เดอ ภูเก็ต” (Porto de Phuket) ไลฟ์สไตล์ ช้อปปิ้ง มอลล์ โมเดลใหม่ มูลค่าลงทุนกว่า 1,500 ล้านบาท ภายใต้การลงทุนและบริหารงานของกลุ่มเซ็นทรัล เริ่มเปิดให้บริการอย่างเป็นทางการแล้ว โดยตั้งเป้าให้เป็นอีกหนึ่งแลนด์มาร์กสำคัญของคนในภูเก็ต และเป็นการพัฒนาโมเดลค้าปลีกที่ทางกลุ่มเซ็นทรัลการันตีว่า จะสร้างเป็นต้นแบบเพื่อทำให้เห็นว่าไลฟ์สไตล์ ช้อปปิ้ง มอลล์ ที่แท้จริงนั้นเป็นอย่างไร สำหรับ ปอร์โต เดอ ภูเก็ต ถูกพัฒนาขึ้นด้วยคอนเซ็ปต์ “ที่สุดแห่งประสบการณ์การใช้ชีวิต” (The Finest Living Experience) ลงทุนและพัฒนาโดย BU ที่ชื่อว่า Corporate Business Development ซึ่งมีหน้าที่โดยตรงในการหาแนวทางการเติบโตใหม่ๆ ให้กับกลุ่มเซ็นทรัล ทั้งการคิดค้น พัฒนาโมเดลธุรกิจที่แตกต่าง เพื่อโอกาสในการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ทำให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างก้าวกระโดดมากกว่าการโตตามปกติแบบ Organic Growth ในแต่ละปี ดังนั้น ปอร์โต เดอ ภูเก็ต จึงถือได้ว่าเป็นไลฟ์สไตล์ ช้อปปิ้ง มอลล์ ที่ไม่เคยมีมาก่อนในประเทศไทย คุณพงศ์ ศกุนตนาค กรรมการผู้จัดการใหญ่ สายพัฒนาธุรกิจ กลุ่มเซ็นทรัล กล่าวว่า ที่ผ่านมาไลฟ์สไตล์ ช้อปปิ้ง มอลล์ที่เคยเห็นหรือได้ยินมานั้น ยังไม่สามารถตอบโจทย์รูปแบบการใช้ชีวิตของผู้คนได้อย่างแท้จริง หรือจะบอกว่าโมเดลที่มีอยู่ในตลาดขณะนี้นั้น ที่ผ่านมายังไม่มีโครงการใดที่เป็นไลฟ์สไตล์ มอลล์ อย่างแท้จริง นอกจากชื่อเรียกเท่านั้น แต่ปอร์โต เดอ ภูเก็ต จะเป็นโครงการแรกในประเทศไทยที่จะเข้ามาสร้างต้นแบบความเป็นไลฟ์สไตล์ ช้อปปิ้ง มอลล์ที่แท้จริง ที่จะสามารถคอนเน็คศูนย์การค้าเข้ากับวิถีการใช้ชีวิตของลูกค้าได้ครบทุกไลฟ์สไตล์อย่างแท้จริง “การจะเป็นไลฟ์สไตล์ มอลล์ ที่แท้จริง ต้องตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมายได้มากกว่าแค่การช้อปปิ้ง ต้องเข้าใจวิถีชีวิตและความเป็นอยู่ของผู้คนที่อยู่ในพื้นที่โดยรอบ ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมายหลักของโครงการ และทำให้โครงการกลมกลืนกลายเป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่ เพื่อให้ผู้คนเข้ามาใช้บริการมากกว่าแค่การซื้อของ เพราะต้องเป็นมากกว่าศูนย์การค้า แต่ต้องเป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิตของคนในพื้นที่ได้อย่างครบถ้วน ทั้งสถานที่ออกกำลังกาย เล่นกีฬา ทำสปา สวนสาธารณะ สนามเด็กเล็ก พื้นที่สำหรับสัตว์เลี้ยง ศูนย์การเรียนรู้ทางธรรมชาติและศิลปะ หรือเป็นพื้นที่จัดกิจกรรมต่างๆ ของคนในพื้นที่ และมีความหลากหลายมากพอสำหรับทุกกลุ่มไม่ว่าจะเป็นกลุ่มครอบครัว คนรุ่นใหม่ และทุกไลฟ์สไตล์อย่างแท้จริง ซึ่งที่ผ่านมาไลฟ์สไตล์มอลล์ทั่วๆ ไป อาจจะไม่ได้มีครบถ้วนทั้งหมดอยู่ภายในโครงการเดียวเช่นนี้มาก่อน” นอกจากนี้ ที่ผ่านมาไลฟ์สไตล์มอลล์ส่วนใหญ่ยังเป็นแบบ Closed Mall ทำให้มีข้อจำกัดที่ไ่มสามารถรองรับรูปแบบไลฟ์สไตล์ที่หลากหลายได้ครบถ้วน แต่สำหรับโครงการนี้จะเป็น Opened Mall ที่เปิดให้บริการตั้งแต่เช้าจนถึงดึก ช่วงตั้งแต่ 8.00 -22.00 น. ทำให้คนในพื้นที่สามารถเข้ามาใช้บริการได้ตลอดเวลา แม้แต่ในช่วงที่ห้างยังไม่เปิดให้บริการ ก็สามารถเข้ามาสัมผัสกับธรรมชาติในโครงการได้ โดยยังมีรายละเอียดและไฮไลท์ต่างๆ ที่น่าสนใจของโครงการอีกมาก ประกอบด้วย 1. การออกแบบโครงการให้ความสำคัญกับการรักษาความเป็นธรรมชาติตามสภาพเดิมของพื้นที่ไว้ ด้วยการรักษาต้นไม้ใหญ่ในพื้นที่ ที่มีกว่า 300 ต้น ไว้เช่นเดิม และมีการเก็บบันทึกข้อมูลของต้นไม้แต่ละต้นไว้ด้วย โดยดีไซน์พื้นที่ให้ผสมผสานกันทั้งความเป็นธรรมชาติ ศิลปะ และไลฟ์สไตล์ต่างๆ ทำให้พื้นที่กว่า 2 ใน 3 จากกว่า 40,000 ตารางเมตร กลายเป็นพื้นที่สีเขียว และตกแต่งสไตล์ คอนเทมโพรารี่ แวร์เฮ้าส์ เพื่อให้ผู้เข้ามาในโครงการได้ใกล้ชิดกับธรรมชาติให้มากที่สุด
2. กลุ่มเป้าหมายหลักที่วางไว้จะเน้นกลุ่ม Local 60-65% ซึ่งไม่ใช่เพียงแค่คนไทยเท่านั้น แต่ยังหมายความรวมทั้งกลุ่ม Expat หรือกลุ่มนักท่องเที่ยวลองสเตย์ ที่เลือกพำนักในภูเก็ตเป็นระยะเวลานาน ซึ่งถือเป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อสูง และทำให้โครงการมีจำนวนทราฟฟิกที่ยั่งยืนมากกว่ากลุ่มนักท่องเที่ยวซึ่งอาจจะอ่อนไหวต่อปัจจัยภายนอกได้ง่าย โดยกลุ่มนักท่องเที่ยวจะโฟกัสที่กลุ่มกำลังซื้อสูงเช่นกัน โดยจะเน้นใน 2 กลุ่ม คือ กลุ่ม FIT หรือกลุ่มท่องเที่ยวด้วยตัวเอง เช่น จีน เกาหลี ญี่ปุ่น และสิงคโปร์ และกลุ่มตะวันตก เช่น รัสเซีย เยอรมนี อังกฤษ และอเมริกา ที่เน้นเข้ามาพักผ่อนระยะยาว 3. เพื่อความสมบูรณ์ในฐานะแลนด์มาร์กของภูเก็ต ทำให้ ปอร์โต เดอ ภูเก็ต รวบรวมร้านค้าและบริการที่ตอบโจทย์รูปแบบการใช้ชีวิตของคนภูเก็ตไว้ได้อย่างครบถ้วน โดยเฉพาะในกลุ่มพรีเมียมเพื่อให้สอดคล้องกับกลุ่มเป้าหมายที่อยู่ในพื้นที่ รวมทั้งเป้าหมายการเป็น Premium Food Destination ซึ่งเป็นหนึ่งจุดเด่นของภูเก็ตที่มีอาหารที่ขึ้นชื่อและหลากหลาย ทำให้โครงการนี้มี Food Business เป็นแม็กเน็ตสำคัญด้วยสัดส่วนราว 70% ทั้งอาหารระดับมิชลิน เชฟกระทะเหล็ก และร้านที่เป็นที่นิยมในพื้นที่ เช่น ร้านตู้กับข้าว ร้านดังในภูเก็ตที่ไม่เคยเปิดสาขาที่ไหนมาก่อน ร้านสวย อาหารฟิวชั่นไทย-ตะวันตก ร้านจำปา ร้านอาหารออแกนิกส์ ในเครือ PRU ร้านอาหารระดับมิชลินสตาร์ 1 ดาว แห่งเดียวในภูเก็ต รวมทั้งยังมีร้านอาหารนานาชาติทั้งรัสเซีย ฝรั่งเศส สเปน เป็นต้น 4. นอกจากนี้ ยังมีเซ็นทรัล ฟู้ด ฮอลล์ อีกหนึ่งธุรกิจในเครือของกลุ่มเซ็นทรัล ที่มาให้บริการแบบ Stand Alone ที่อยู่นอกศูนย์การค้าครั้งแรกของเซ็นทรัล ฟู้ด ฮอลล์ และยังถือเป็นฟู้ดสโตร์ที่ดีทีสุดในเอเชีย ทั้งจากโลเกชั่นที่เหมาะสม และขนาดที่มากพอสำหรับการมีเซ็กเม้นต์สินค้าได้อย่างหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นเนื้อสัตว์หรือซีฟู้ด โซนจำหน่ายเบียร์ Wine Cellar โซนผักผลไม้ออแกนิกส์ และโซนเบเกอรี่ที่อบใหม่ทุกวันด้วยสูตรเฉพาะ เป็นต้น 5. สำหรับร้านค้าในกลุ่มอื่นๆ อีก 30% ทั้งแฟชั่น บิวตี้ และไลฟ์สไตล์ ที่เปิดให้บริการในโครงการ มีทั้งร้านที่เลือกขยายสาขาเป็นครั้งแรกที่นี่ รวมทั้งการเปิดแฟลกชิพสโตร์ด้วยคอนเซ็ปต์ที่ยังไม่เคยมีมาก่อน เช่น Let’s Relax สปาระดับพรีเมียม ซึ่งออกแบบเหมือนการทำเหมืองแร่ดีบุกของเมืองภูเก็ต และผสมผสานความเป็นธรรมชาติเช่นเดียวกับคอนเซ็ปต์โครงการ หรือแม้แต่ B2S และซูเปอร์สปอร์ต ซึ่งเป็น BU ในเครือเซ็นทรัลก็ออกแบบ Concept Store ด้วยแนวคิดใหม่ ด้วยการวางเลย์เอ้าท์ร้านค้าแบบเชื่อมต่อกัน โดยไม่มีผนังร้านมากั้น รวมทั้งร้านค้าชั้นนำต่างๆ ที่อยู่ภายในโครงการ 6. ทางกลุ่มเซ็นทรัล มั่นใจว่าการเปิด ปอร์โต เดอ ภูเก็ต จะประสบความสำเร็จเป็นอย่างดี เพราะทำการศึกษาก่อนลงทุนโครงการอย่างรอบด้าน ทั้งการศึกษากำลังซื้อและคู่แข่งในตลาดมากว่า 2 ปี ประกอบกับมองเห็นช่องว่างในพื้นที่ภูเก็ตตอนบน ที่ยังไม่มีศูนย์การค้าให้บริการในโซนดังกล่าว ส่วนใหญ่จะไปเปิดที่ตัวเมืองและป่าตอง ซึ่งการจราจรไปต้องใช้เวลาเดินทางไม่ต่ำกว่าชั่วโมง การเลือกโลเกชั่นบริเวณถนนบ้านดอน -เชิงทะเล ในช่วงบน และใกล้สนามบินเพียง 30 นาที จึงเป็นการเพิ่มโอกาสจากการรองรับดีมานด์ในพื้นที่ และครอบคลุมได้ทั้งจังหวัด รวมทั้งจังหวัดที่ติดต่อกันในแถบด้านบน เช่น พังงา เป็นต้น 7. แม้ภูเก็ตจะมีศูนย์การค้าเซ็นทรัลอยู่แล้วถึง 3 แห่ง ภายใต้การดูแลของเซ็นทรัลพัฒนา ทั้งเซ็นทรัล ภูเก็ต เซ็นทรัล ฟอร์เรสต้า และเซ็นทรัล ป่าตอง แต่ทางกลุ่มเซ็นทรัลก็ไม่มีความกังวลว่าการเปิดปอร์โต เดอ ภูเก็ต จะกระทบกับธุรกิจที่มีอยู่ เพราะด้วยความห่างของพื้นที่ ซึ่งพฤติกรรมของคนในพื้นที่ส่วนใหญ่จะไม่ขับรถระยะทางใกลๆ เพียงเพื่อไปศูนย์การค้า แต่เลือกที่จะใช้บริการที่สะดวก รวมทั้งกลุ่มเป้าหมายของแต่ละศูนย์ที่วางไว้ก็แตกต่างกัน จึงไม่มีความกังวลในเรื่องดังกล่าว แต่ความกังวลหลักกลับเป็นการปรับตัวของทีมงาน เนื่องจากเป็นโมเดลใหม่ของกรุ๊ปที่ยังไม่เคยมีมาก่อน จึงต้องมีการปรับเปลี่ยนลักษณะการทำงานให้มีความคล่องตัวและเหมาะสมกับรูปแบบที่เปลี่ยนไป รวมทั้งสถานการณ์การท่องเที่ยวในระยะสั้นของภูเก็ตว่ากลับมาฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็วเพียงใด แต่ระยะยาวทางกลุ่มเซ็นทรัลยังมั่นใจกับศักยภาพที่มีอยู่ในระดับสูงของภูเก็ต 8. กลุ่มเซ็นทรัลเตรียมงบสำหรับการใช้ในช่วงเปิดตัวปอร์โต เดอ ภูเก็ต 20 ล้านบาท โดยเน้นการประชาสัมพันธ์เพื่อสร้างการรับรู้ให้กับคนในพื้นที่ซึ่งเป็นกลุ่มเป้าหมาย รวมทั้งการขับเคลื่อนโครงการผ่านกลยทุธ์ Event Marketing ที่จะจัดต่อเนื่องตลอดทั้งปี เพื่อสร้าง Community ที่หลากหลายให้ครอบคลุมทุกรูปแบบการใช้ชีวิตของผู้คนในพื้นที่ และให้ทุกคนสามารถเข้ามาใช้บริการได้ทุกวัน โดยคาดจำนวนคนเช้ามาใช้บริการที่ราว 1 -1.3 หมื่นคนต่อวัน หรือประมาณ 3 ล้านคนต่อปี และคาดว่าจะเพิ่มมากขึ้นในปีหน้า โดยเฉพาะเมื่อเฟส 1 เปิดให้บริการได้ครบทั้ง 100% 9. ในช่วงแรกของเฟส 1 โครงการยังเปิดให้บริการเพียง 80% และจะเปิดอย่างสมบูรณ์ทั้ง 100% ในปลายไตรมาสแรกปีหน้า โดยจะเพิ่มแม็กเน็ตสำคัญอย่าง เดอะ เมอร์คาโด้ (THE MERCADO) ซึ่งเป็นการพัฒนาฟู้ดสโตร์ในคอนเซ็ปต์ใหม่ที่ไม่เคยมีมาก่อน ผ่านคอนเซ็ปต์ Tin Mining Factory จำลองบรรยากาศเหมืองแร่โบราณผสมผสานกับสถาปัตยกรรมสไตล์ ซิโน-โปรตุกิส โดยที่ร้านอาหารต่างๆ ภายในโซนนี้จะไม่มีการกั้นผนัง เพื่อแยกร้านแต่ละร้านแยกออกจากกัน มาพร้อมอาการในระดับเวิลด์คลาสจากนานาชาติ เพื่อตอกย้ำภาพความเป็น Premium Food Destination ได้อย่างชัดเจนยิ่งขึ้น 10. ภายใต้งบลงทุน 1,500 ล้านบาท เป็นการลงทุนสำหรับเฟส 1 ราวหนึ่งพันล้านบาท ซึ่งหลังจากเฟสแรกเสร็จสมบูรณ์แล้ว จะมีการลงทุนในเฟสที่สองต่อเนื่องในปีหน้าเช่นกัน ภายใต้งบอีก 500 ล้านบาท บนพื้นที่ส่วนที่เหลืออีก 21 ไร่ จากพื้นที่ทั้งหมดของโครงการรวม 56 ไร่ โดยสิ่งที่จะเพิ่มเติมเข้ามายังมีอีกหลากหลายโซน อาทิ โรงภาพยนตร์, ฟิตเนส, Indoor Playground, Edutainment รวมถึง Art Home and Decorative ซึ่งคาดว่าจะเริ่มก่อสร้างพร้อมแล้วเสร็จ และเปิดให้บริการได้ในช่วงปลายปี 2563 | “ปอร์โต เดอ ภูเก็ต” (Porto de Phuket) โดยตั้งเป้าให้เป็นอีกหนึ่งแลนด์มาร์กสำคัญของคนในภูเก็ต และเป็นการพัฒนาโมเดลค้าปลีกที่ทางกลุ่มเซ็นทรัลการันตีว่า จะสร้างเป็นต้นแบบเพื่อทำให้เห็นว่าไลฟ์สไตล์ ช้อปปิ้ง มอลล์ ที่แท้จริงนั้นเป็นอย่างไร
สำหรับ ปอร์โต เดอ ภูเก็ต ถูกพัฒนาขึ้นด้วยคอนเซ็ปต์ “ที่สุดแห่งประสบการณ์การใช้ชีวิต” (The Finest Living Experience) ลงทุนและพัฒนาโดย BU ที่ชื่อว่า Corporate Business Development ซึ่งมีหน้าที่โดยตรงในการหาแนวทางการเติบโตใหม่ๆ ให้กับกลุ่มเซ็นทรัล ทั้งการคิดค้น พัฒนาโมเดลธุรกิจที่แตกต่าง เพื่อโอกาสในการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ทำให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างก้าวกระโดดมากกว่าการโตตามปกติแบบ Organic Growth ในแต่ละปี ดังนั้น ปอร์โต เดอ ภูเก็ต จึงถือได้ว่าเป็นไลฟ์สไตล์ ช้อปปิ้ง มอลล์ ที่ไม่เคยมีมาก่อนในประเทศไทย
| null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54157 | Retail | ช่วยสรุปเรื่อง เจาะวิถีชีวิตหรูคนเอเชีย-ชาวไทย ได้ไหม | หากนักการตลาดและแบรนด์ต้องการเป็น “ผู้เปลี่ยนเกม” (Game Changers) เจาะกำลังซื้อกลุ่มรายได้สูงที่ไม่ได้รับผลกระทบกับภาวะเศรษฐกิจ ก็ต้องตามให้ทันเทรนด์ความหรูหราที่ได้กลายเป็น Truly Luxury หรือความหรูหราที่แท้จริง ไม่ใช่เพียงแค่สิ่งของภายนอก แต่สะท้อนมาจากไลฟ์สไตล์ของแต่ละบุคคล เรียกได้ว่าเป็น “วิถีชีวิตที่หรูหราแบบใหม่” “อิปซอสส์” บริษัทวิจัยระดับโลกได้จัดทำรายงานผลสำรวจ “วิถีชีวิตกลุ่มคนมั่งคั่งในเอเชีย” (Affluent Asia) เป็นการศึกษากลุ่มคนมั่งคั่งขนาดใหญ่และวิจัยอย่างต่อเนื่องกว่า 20 ปี นับตั้งแต่ปี 1997 ถึงปัจจุบัน วิเคราะห์พฤติกรรมของกลุ่มคนมีฐานะในหลากหลายมุม ไม่ว่าจะเป็นการใช้สื่อ การใช้จ่าย การท่องเที่ยว รวมถึงความสนใจต่อสินค้าลักชัวรี่ และความสนใจส่วนตัว การสำรวจล่าสุดปี 2019 ทุกภูมิภาคทั่วโลก 11 ตลาด ในกลุ่ม “ฐานะดี” อายุ 25-64 ปี หากเปรียบเทียบอายุเฉลี่ย กลุ่มรายได้สูงชาวไทยมีอายุเฉลี่ยต่ำสุดที่ 39 ปี เอเชีย 41 ปี, ยุโรป 47 ปี สหรัฐ 45 ปี จากสถิติพบว่าในเอเชียแปซิฟิกมีจำนวนคนมั่งคั่ง 18% ของประชากรทั้งหมด หรือมีจำนวน 20.64 ล้านคน รายได้ต่อปีรวม 679,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ส่วนประเทศไทยมีจำนวน 1.8 ล้านคน รายได้ต่อปีรวม 42,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ชาวเอเชียกลุ่มฐานะดีมีรายได้เฉลี่ยต่อครัวเรือนอยู่ที่ 1.6 แสนบาทต่อเดือน ขณะที่กลุ่มฐานะดีชาวไทยมีรายได้ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของเอเชีย โดยเฉลี่ยต่อเดือนอยู่ 1.4 แสนบาท นิยามของกลุ่มคนฐานะดี ในผลสำรวจแบ่งเป็น 2 กลุ่ม คือ รายได้สูง (Affluent) และมั่งคั่ง (Ultra Affluent) สำหรับประเทศไทย กลุ่มรายได้สูง เฉลี่ย 75,000 บาทต่อเดือน ส่วนกลุ่มมั่งคั่ง เฉลี่ย 275,000 บาทต่อเดือน “หญิงไทย” รายได้สูงมีจำนวนมากกว่าผู้ชาย การสำรวจพบว่า “ผู้หญิงไทย” กลุ่มรายได้สูง มีสัดส่วน 58% และกลุ่มมั่งคั่ง 52% สูงกว่าภูมิภาคอื่นๆ และมีสัดส่วนมากกว่า “ผู้ชายไทย” ในกลุ่มฐานะดี เช่นเดียวกันกับกลุ่มมิลเลนเนียล “ผู้หญิงไทย” มีสัดส่วนมากกว่าผู้ชายไทย โดยกลุ่มรายได้สูง อายุเฉลี่ย 39 ปี สัดส่วน 58% และกลุ่มมั่งคั่ง อายุเฉลี่ย 30 ปี สัดส่วนผู้หญิงถึง 62% คุณอิษณาติ วุฒิธนากุล ผู้อำนวยการฝ่ายองค์กรลูกค้า บริษัท อิปซอสส์ (ประเทศไทย) จำกัด ผู้นำวิจัยตลาดและสำรวจความคิดเห็นผู้บริโภค อธิบายว่าเกือบทุกประเทศทั่วโลกประชากรผู้หญิงมีจำนวนมากกว่าผู้ชายอยู่แล้ว ผู้หญิงยังเป็นกลุ่มที่ทำงานในออฟฟิศมากกว่าผู้ชาย อีกทั้งได้ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารระดับสูงเป็นผู้นำองค์กรมากขึ้น ทำให้แนวโน้มผู้หญิงที่มีรายได้สูงสัดส่วนจึงมากกว่าผู้ชาย รวมทั้งในประเทศไทย อีกตัวเลขที่น่าสนใจคือกลุ่มมิลเลนเนียลฐานะดีชาวไทย ที่มีความมั่งคั่ง หรือ Ultra Affluent ผู้หญิงมีสัดส่วนถึง 62% อายุเฉลี่ย 30 ปี สะท้อนถึงชีวิตการทำงานของคนมิลเลนเนียลที่ประสบความสำเร็จเร็วขึ้น โดยเฉพาะธุรกิจสตาร์ทอัป ที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ทั้งในเอเชียและไทย “คนรวย”พร้อมจ่ายแพงสินค้ารักษ์โลก พฤติกรรมการช้อปปิ้งของกลุ่มคนที่มีรายได้สูง ในรอบ 12 เดือนที่ผ่านมา เอเชียและไทย มีการใช้จ่ายไปกับ จิวเวลรี่ราว 3 แสนบาท, เครื่องดื่มแอลกอฮอลล์ต่างๆ 1.5 แสนบาท, นาฬิกาหรู 60,000 บาท โดยคนรวยไทย จ่ายเงินไปกับนาฬิกาหรู 46% สูงกว่าชาวเอเชียที่ 35% ส่วนกระเป๋าแบรนด์เนมและเครื่องหนังค่าเฉลี่ยใกล้กันที่กว่า 30% กลุ่มมั่งคั่งชาวเอเชีย 53% พร้อมจ่ายเงินมากกว่าสำหรับสินค้าหรือบริการที่ให้ความสำคัญต่อสิ่งแวดล้อม และอีก 47% ยินดีซื้อหรืออุดหนุนสินค้าที่ผลิตภายในประเทศ เป็นที่น่าสนใจว่ากลุ่มคนมีฐานะชาวไทย 63% ยอมจ่ายมากกว่าสำหรับสินค้าหรือบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และ 53% พร้อมอุดหนุนสินค้าที่ผลิตภายในประเทศ ซึ่งไม่ได้ติดยึดกับแบรนด์เนมหรูต่างประเทศเท่านั้น ซึ่งเป็นอัตราที่สูงกว่ากลุ่มคนมั่งคั่งชาวเอเชีย เห็นได้ว่ากระแสการดูแลสิ่งแวดล้อมด้วยการ “งด” ให้ถุงพลาสติกของผู้ประกอบการค้าปลีกที่จะเริ่มใช้ในวันที่ 1 ม.ค.2563 ไม่มีผู้ต่อต้าน และยินดีทำตามทุกกลุ่ม รายได้สูงชาวไทยนิยมท่องเที่ยวเชิงแพทย์-ศัลยกรรม ด้านไลฟ์สไตล์ท่องเที่ยวของกลุ่มคนมีฐานะชาวเอเชีย มีการเดินทางไปต่างประเทศอย่างน้อย 4 ครั้งต่อปี โดยกว่า 33% ของกลุ่มคนรวยในไทย และ 22% ของคนในเอเชียแปซิฟิกเลือกที่จะไปประเทศญี่ปุ่น มาเป็นอันดับแรก 19% ตามด้วยฮ่องกง 14% รูปแบบการท่องเที่ยวที่ได้รับความนิยมสูงในกลุ่มคนมั่งคั่งในประเทศไทยคือ การท่องเที่ยวเชิงการแพทย์ หรือเพื่อสุขภาพ รวมทั้งการท่องเที่ยวเพื่อศัลยกรรม ซึ่งมีค่าเฉลี่ยมากกว่าภูมิภาคถึง 1 เท่าตัว จะเห็นได้ว่าคนไทยเปิดรับการทำศัลยกรรมเพื่อความงามมากขึ้น และเริ่มทำตั้งแต่อายุยังน้อย คนมั่งคั่งเอเชีย-ไทยติดสื่อโซเชียล พฤติกรรมการเสพสื่อที่กลุ่มมั่งคั่งในเอเชียชื่นชอบ เรียกได้ว่าครอบคลุมแทบทุกแพลตฟอร์ม แต่มีการใช้เวลากับ เว็บไซต์และแอปพลิเคชั่นต่างๆ สูงสุด ตามมาด้วย ทีวี หนังสือพิมพ์ และแมกกาซีน ส่วนกลุ่มคนมีรายได้สูงชาวไทย จะใช้เวลากับ แอปและเว็บไซต์ มากกว่าค่าเฉลี่ยของเอเชีย โดยชอบทั้ง 2 แพลตฟอร์มทั้งสื่อรูปแบบดั้งเดิมและสื่อใหม่ดิจิทัล คนมั่งคั่งในเอเชียแปซิฟิก 44% และคนมีรายได้สูงชาวไทย 50% ต่างมีความนิยมในการเสพสื่อทีวี และนิตยสารต่างประเทศเหมือนๆกัน ส่วนสื่อโซเชียล นับได้ว่าเป็นสื่อที่แทบจะถือเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตของกลุ่มคนมั่งคั่งเอเชียและไทย โดยกลุ่มคนมั่งคั่งชาวเอเชีย นิยมใช้ Facebook 69% รองมาเป็น YouTube 63% Instagram 42% และ LinkedIn 21% ส่วนคนรวยชาวไทย นิยมใช้ Facebook 94%, YouTube 90%, Instagram 61% และ LinkedIn 18% กลุ่มคนมีฐานะในประเทศไทยใช้เวลากับโซเชียลมีเดียต่างๆ สูงกว่าค่าเฉลี่ยของกลุ่มคนมั่งคั่งในเอเชีย คนไทยใช้เวลากับแพลตฟอร์มเหล่านี้มากกว่า 500 นาที หรือ 8 ชั่วโมงต่อสัปดาห์ ค่าเฉลี่ยของเอเชียอยู่ที่ 6 ชั่วโมงต่อสัปดาห์เท่านั้น จากวิถีชีวิตหรูของชาวเอเชียและไทย สะท้อนพฤติกรรมการซื้อสินค้า ท่องเที่ยวและเสพสื่อ ที่นักการตลาดและแบรนด์ต่างๆ สามารถใช้เป็นช่องทางในการเข้าถึงกลุ่มคนเหล่านี้ ที่มีพฤติกรรม Technology Savvy ชีวิตติดมือถืออย่างหนัก เป็นปัจจัยขับเคลื่อนการเติบโตของ “ดิจิทัล เพย์เมนต์” ในภูมิภาคเอเชีย และยังเชื่อมั่นในสินค้าที่โฆษณาผ่านสื่อต่างๆ ที่จะช่วยสร้างความมั่นใจในการใช้แบรนด์ที่มีคนทั่วไปรู้จัก | อิปซอสส์ รายงานผลสำรวจ “วิถีชีวิตกลุ่มคนมั่งคั่งในเอเชีย” นับตั้งแต่ปี 1997 ถึงปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นการใช้สื่อ การใช้จ่าย การท่องเที่ยว รวมถึงความสนใจต่อสินค้าลักชัวรี่ และความสนใจส่วนตัว ล่าสุดปี 2019 กลุ่ม “ฐานะดี” อายุ 25-64 ปี กลุ่มรายได้สูงชาวไทยมีอายุเฉลี่ยต่ำสุดที่ 39 ปี เอเชีย 41 ปี, ยุโรป 47 ปี สหรัฐ 45 ปี ผลสำรวจแบ่งเป็น 2 กลุ่ม คือ รายได้สูง และมั่งคั่ง ประเทศไทย กลุ่มรายได้สูง เฉลี่ย 75,000 บาทต่อเดือน ส่วนกลุ่มมั่งคั่ง เฉลี่ย 275,000 บาทต่อเดือน ผู้หญิงไทย รายได้สูงมีจำนวนมากกว่าผู้ชาย กลุ่มมั่งคั่งชาวเอเชีย 53% พร้อมจ่ายเงินมากกว่าสำหรับสินค้าหรือบริการที่ให้ความสำคัญต่อสิ่งแวดล้อม และอีก 47% ยินดีซื้อหรืออุดหนุนสินค้าที่ผลิตภายในประเทศ ชาวไทย 63% ยอมจ่ายมากกว่าสำหรับสินค้าหรือบริการที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และ 53% พร้อมอุดหนุนสินค้าที่ผลิตภายในประเทศ 33% ของกลุ่มคนรวยในไทย และ 22% ของคนในเอเชียแปซิฟิกเลือกที่จะไปประเทศญี่ปุ่น มาเป็นอันดับแรก 19% ตามด้วยฮ่องกง 14% ความนิยม คือ การท่องเที่ยวเชิงการแพทย์ หรือเพื่อสุขภาพ รวมทั้งการท่องเที่ยวเพื่อศัลยกรรม กลุ่มคนมั่งคั่งชาวเอเชีย นิยมใช้ Facebook 69% รองมาเป็น YouTube 63% Instagram 42% และ LinkedIn 21% ส่วนคนรวยชาวไทย นิยมใช้ Facebook 94%, YouTube 90%, Instagram 61% และ LinkedIn 18% | null | Summarization | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54161 | Retail | แม็คโครมีกลยุทธ์อย่างไรในการขยายตลาดบรรจุภัณฑ์รักษ์โลกสำหรับธุรกิจค้าปลีกและร้านอาหาร? | null | แม็คโครมีกลยุทธ์ 5 ประการ ดังนี้
1. ขยายสาขาที่หยุดจำหน่ายกล่องโฟมบรรจุอาหาร:
แม็คโครขยายสาขาที่หยุดจำหน่ายกล่องโฟมบรรจุอาหารจาก 13 สาขา เป็น 34 สาขาทั่วประเทศ
แม็คโครตั้งเป้าที่จะเลิกจำหน่ายกล่องโฟมบรรจุอาหารภายในปี 2565 สอดคล้องกับเป้าหมายของกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม
2. เพิ่มสัดส่วนสินค้ากลุ่มบรรจุภัณฑ์รักษ์โลก:
แม็คโครตั้งเป้าเพิ่มสัดส่วนสินค้ากลุ่มบรรจุภัณฑ์รักษ์โลกเป็น 20% ภายในสิ้นปี 2562
แม็คโครนำเสนอสินค้าบรรจุภัณฑ์รักษ์โลกหลากหลายประเภท ตอบสนองความต้องการของผู้ประกอบการ
แม็คโครจับมือพันธมิตรทางธุรกิจเพื่อเพิ่มตัวเลือกสินค้ารักษ์โลก
3. นำเสนอโปรโมชั่นพิเศษ:
แม็คโครนำเสนอโปรโมชั่นพิเศษสำหรับสินค้าบรรจุภัณฑ์รักษ์โลก ตลอดทั้งปี
โปรโมชั่นพิเศษเหล่านี้ช่วยดึงดูดผู้ประกอบการให้หันมาใช้บรรจุภัณฑ์รักษ์โลก
4. รณรงค์สร้างความรู้ความเข้าใจ:
แม็คโครรณรงค์สร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับความสำคัญของการใช้บรรจุภัณฑ์รักษ์โลก
แม็คโครจัดกิจกรรมต่างๆ เช่น เวิร์คช็อป สัมมนา เพื่อให้ความรู้แก่ผู้ประกอบการ
แม็คโครสื่อสารข้อมูลเกี่ยวกับบรรจุภัณฑ์รักษ์โลกผ่านช่องทางต่างๆ เช่น เว็บไซต์ สื่อสังคมออนไลน์
5. สนับสนุนผู้ประกอบการ:
แม็คโครให้คำปรึกษาแก่ผู้ประกอบการเกี่ยวกับการใช้บรรจุภัณฑ์รักษ์โลก
แม็คโครช่วยผู้ประกอบการหาแหล่งซื้อบรรจุภัณฑ์รักษ์โลก
แม็คโครสนับสนุนผู้ประกอบการที่ใช้บรรจุภัณฑ์รักษ์โลก
ผลลัพธ์:
แม็คโครสามารถลดปริมาณขยะถุงพลาสติกลงสู่สิ่งแวดล้อมได้ถึงกว่า 200 ล้านใบต่อปี
แม็คโครสามารถลดปริมาณกล่องโฟมบรรจุอาหารลงสู่สิ่งแวดล้อมได้ถึง 74 ล้านชิ้น
แม็คโครเป็นผู้นำในการขับเคลื่อนการใช้บรรจุภัณฑ์รักษ์โลกในธุรกิจค้าปลีกและร้านอาหาร
บทเรียน:
ผู้บริโภคมีความต้องการสินค้าและบริการที่รักษ์โลก
ธุรกิจค้าปลีกและร้านอาหารสามารถสร้างโอกาสทางธุรกิจจากการใช้บรรจุภัณฑ์รักษ์โลก
การใช้บรรจุภัณฑ์รักษ์โลกเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม
สรุป: แม็คโครมีกลยุทธ์ที่ชัดเจนในการขยายตลาดบรรจุภัณฑ์รักษ์โลกสำหรับธุรกิจค้าปลีกและร้านอาหาร กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้แม็คโครบรรลุเป้าหมายในการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและสร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจ | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54169 | Retail | จงแต่งเรื่องสั้นโดยสอนเรื่อง....ธุรกิจขนาดเล็กสามารถแข่งขันกับธุรกิจขนาดใหญ่ได้ด้วยการใช้เทคโนโลยีและข้อมูล | null | รอยยิ้มจากคะแนน
ณ ใจกลางเมืองหลวงอันแสนคึกคัก ร้านขายของชำเล็ก ๆ ชื่อ "ร้านป้าสมศรี" กำลังเผชิญความท้าทายจากห้างสรรพสินค้าขนาดใหญ่ที่เพิ่งเปิดตัว ป้าสมศรี เจ้าของร้านวัย 50 กว่าปี กำลังกังวลว่าลูกค้าประจำจะน้อยลง รายได้ของร้านจะลดลง
อยู่มาวันหนึ่ง ป้าสมศรีได้พบกับ "คุณนัท" ตัวแทนจาก The 1 BIZ แพลตฟอร์ม CRM อันดับหนึ่งของไทย คุณนัทอธิบายถึงโซลูชั่นที่ The 1 BIZ นำเสนอ เพื่อช่วยให้ร้านค้าขนาดเล็กอย่างร้านป้าสมศรีสามารถแข่งขันกับธุรกิจขนาดใหญ่ได้
ป้าสมศรีตัดสินใจลองใช้ The 1 BIZ เริ่มต้นด้วยการสมัครเป็นพันธมิตรกับ The 1 ซึ่งทำให้ลูกค้าสามารถสะสมและแลกคะแนน The 1 ได้ที่ร้านของป้าสมศรี
คุณนัทแนะนำให้ป้าสมศรีใช้แอปพลิเคชั่น The 1 Business เพื่อติดตามข้อมูลลูกค้า วิเคราะห์พฤติกรรมการซื้อ และสร้างโปรโมชั่นที่ตรงใจลูกค้า
ป้าสมศรีเริ่มนำเทคโนโลยีมาใช้ในธุรกิจ เธอเรียนรู้วิธีสร้างบัญชี LINE Official Account ของร้าน โพสต์โปรโมชั่น และตอบแชทลูกค้า
หลังจากใช้ The 1 BIZ ไปได้เพียง 3 เดือน ป้าสมศรีก็เริ่มเห็นผลลัพธ์ ลูกค้าประจำกลับมาซื้อของที่ร้านมากขึ้น มีลูกค้าใหม่ ๆ เข้ามาลองใช้บริการ
ป้าสมศรีรู้สึกดีใจ เธอเริ่มมีรอยยิ้มอีกครั้ง เธอขอบคุณ The 1 BIZ ที่ช่วยให้ธุรกิจของเธอเติบโต | null | Creative writing | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54170 | Retail | กลยุทธ์ของ CRG ที่ใช้โมเดล "อร่อยดี" ในการขยายธุรกิจอาหารสตรีทฟู้ด มีโอกาสประสบความสำเร็จหรือไม่? อะไรคือจุดแข็งและจุดอ่อนของกลยุทธ์นี้ เมื่อเทียบกับการขยายสาขาแบบดั้งเดิม? | null | กลยุทธ์ของ CRG ในการใช้โมเดล "อร่อยดี" ขยายธุรกิจอาหารสตรีทฟู้ด มีโอกาสประสบความสำเร็จ แต่ ก็มีความท้าทายอยู่หลายประการ
จุดแข็ง ของกลยุทธ์นี้ เมื่อเทียบกับการขยายสาขาแบบดั้งเดิม มีดังนี้
-ลงทุนน้อย: โมเดล "อร่อยดี" ใช้พื้นที่น้อยกว่าร้านอาหารแบบดั้งเดิม requiring less upfront investment.
-ขยายสาขาได้รวดเร็ว: โมเดลนี้สามารถขยายสาขาได้รวดเร็วผ่านระบบแฟรนไชส์
-เข้าถึงลูกค้าได้หลากหลาย: โมเดลนี้สามารถเข้าถึงลูกค้าได้หลากหลายช่องทาง เช่น ผ่านแอปพลิเคชันเดลิเวอรี่, Dine-in, Take Away และ Grab&Go
-สร้างรายได้เสริม: โมเดลนี้สามารถสร้างรายได้เสริมให้กับ CRG ผ่านค่าแฟรนไชส์
จุดอ่อน ของกลยุทธ์นี้ มีดังนี้
-การแข่งขันสูง: ตลาดอาหารสตรีทฟู้ดมีการแข่งขันสูง
-ควบคุมคุณภาพได้ยาก: โมเดลนี้ควบคุมคุณภาพอาหารได้ยากกว่าการขยายสาขาแบบดั้งเดิม
-สร้างแบรนด์ได้ยาก: โมเดลนี้สร้างแบรนด์ได้ยากกว่าการขยายสาขาแบบดั้งเดิม
-ค่าธรรมเนียมจากแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่: โมเดลนี้ต้องจ่ายค่าธรรมเนียมให้กับแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่
โอกาส ของกลยุทธ์นี้
-ตลาดอาหารสตรีทฟู้ดมีขนาดใหญ่: ตลาดอาหารสตรีทฟู้ดในประเทศไทยมีขนาดใหญ่
-ผู้บริโภคมีความต้องการอาหารสตรีทฟู้ด: ผู้บริโภคมีความต้องการอาหารสตรีทฟู้ดที่สะดวก รวดเร็ว และราคาไม่แพง
-เทคโนโลยีช่วยให้การสั่งอาหารออนไลน์สะดวก: เทคโนโลยีช่วยให้การสั่งอาหารออนไลน์สะดวก รวดเร็ว และง่ายดาย
อุปสรรค ของกลยุทธ์นี้
-การแข่งขันจากแพลตฟอร์มเดลิเวอรี่: แพลตฟอร์มเดลิเวอรี่มีบทบาทสำคัญในตลาดอาหาร
-การควบคุมคุณภาพอาหาร: การควบคุมคุณภาพอาหารให้คงที่เป็นสิ่งท้าทาย
-การสร้างแบรนด์: การสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จักและจดจำเป็นสิ่งท้าทาย
โดยสรุป กลยุทธ์ของ CRG ในการใช้โมเดล "อร่อยดี" ขยายธุรกิจอาหารสตรีทฟู้ด มีโอกาสประสบความสำเร็จ แต่ ก็มีความท้าทายอยู่หลายประการ CRG จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่ชัดเจนในการเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้ | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54182 | Retail | ในยุคที่อีคอมเมิร์ซเติบโตอย่างก้าวกระโดด กลยุทธ์ "Shoppertainment" ของ Lazada จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมอย่างไร? | null | กลยุทธ์ "Shoppertainment" ของ Lazada ส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม ดังนี้
1. ท้าทายรูปแบบการช้อปปิ้งแบบดั้งเดิม
-ผู้บริโภคมีทางเลือกในการช้อปปิ้งมากขึ้น
-ผู้บริโภคสามารถเปรียบเทียบราคาและสินค้าได้ง่าย
-ผู้บริโภคสามารถสั่งซื้อสินค้าได้ทุกที่ทุกเวลา
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมต้องปรับตัวเพื่อดึงดูดลูกค้า
2. กระตุ้นให้เกิดการแข่งขัน
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมต้องพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดใหม่ ๆ
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมต้องนำเทคโนโลยีมาใช้
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมต้องปรับปรุงประสบการณ์การช้อปปิ้ง
3. โอกาสในการร่วมมือ
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมสามารถร่วมมือกับแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมสามารถนำเสนอสินค้าและบริการบนแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมสามารถใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีของแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ
4. อนาคตของธุรกิจค้าปลีก
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมต้องผสมผสานช่องทางออนไลน์และออฟไลน์
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมต้องนำเสนอประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ไม่เหมือนใคร
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมต้องปรับตัวให้เข้ากับความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ
ตัวอย่าง
-ห้างสรรพสินค้า CentralWorld จับมือกับ Lazada เปิดตัว "Central LazMall" บนแพลตฟอร์ม Lazada
-ร้านค้าปลีก Watsons นำเสนอสินค้าและบริการบนแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ
-ร้านอาหาร KFC นำเสนอบริการสั่งอาหารออนไลน์
คำแนะนำ
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมควรศึกษาพฤติกรรมของผู้บริโภค
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมควรพัฒนากลยุทธ์ทางการตลาดที่เหมาะสม
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมควรนำเทคโนโลยีมาใช้
-ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมควรปรับปรุงประสบการณ์การช้อปปิ้ง
บทสรุป
กลยุทธ์ "Shoppertainment" ของ Lazada ส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมอย่างมาก ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมต้องปรับตัวเพื่อดึงดูดลูกค้าและอยู่รอดในยุคอีคอมเมิร์ซ | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54195 | Retail | จากบทเรียนของ Adidas แบรนด์ค้าปลีกอื่น ๆ จะสามารถนำไปปรับใช้กับกลยุทธ์การตลาดดิจิทัลของตัวเองได้อย่างไร | null | บทเรียนของ Adidas นั้นเป็นบทเรียนที่มีค่าสำหรับแบรนด์ค้าปลีกอื่น ๆ ที่ต้องการประสบความสำเร็จในยุคดิจิทัล ดังนี้
1. การหาสมดุลระหว่างประสิทธิภาพและประสิทธิผล:
- แบรนด์ควรหาสมดุลระหว่างการใช้ KPI ที่วัดผลระยะสั้น เช่น ROI, ROAS กับ KPI ที่วัดผลระยะยาว เช่น การรับรู้แบรนด์ การจดจำแบรนด์
- แบรนด์ควรลงทุนใน Performance Ads ควบคู่ไปกับการสร้างแบรนด์ โดยอาจใช้งบประมาณในอัตราส่วน 60:40
- แบรนด์ควรใช้เครื่องมือวิเคราะห์ข้อมูล ติดตามผล วัดผล ประสิทธิภาพ ของแคมเปญ
- แบรนด์ควรเลือกใช้สื่อที่เหมาะสม ตรงกลุ่มเป้าหมาย
- แบรนด์ควรสร้างเนื้อหาที่มีคุณภาพ น่าสนใจ ดึงดูดความสนใจ
- แบรนด์ควรสร้างกิจกรรม แคมเปญ ส่งเสริมการขาย กระตุ้นยอดขาย
2. เน้นการสร้างแบรนด์:
- แบรนด์ควรสร้าง Brand Awareness ให้ผู้บริโภครู้จัก จดจำ
- แบรนด์ควรสร้าง Brand Identity เอกลักษณ์ ความแตกต่าง
- แบรนด์ควรสร้าง Brand Positioning ตำแหน่งทางการตลาด
- แบรนด์ควรสร้าง Brand Story เรื่องราว ความน่าสนใจ
- แบรนด์ควรสร้าง Brand Experience ประสบการณ์ ความประทับใจ
3. ให้ความสำคัญกับ Earned Media:
- แบรนด์ควรสร้างเนื้อหา กิจกรรม แคมเปญ กระตุ้นให้ผู้บริโภค พูดถึง แชร์
- แบรนด์ควรสร้าง Influencer Marketing ร่วมมือกับ Influencer รีวิว แนะนำ
- แบรนด์ควรสร้าง User Generated Content กระตุ้นให้ผู้บริโภค สร้างเนื้อหา
- แบรนด์ควรสร้าง Social Media Marketing ใช้ประโยชน์จาก Social Media
4. เรียนรู้และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง:
- แบรนด์ควรติดตาม เทรนด์ พฤติกรรม ผู้บริโภค
- แบรนด์ควรทดสอบ แคมเปญ กลยุทธ์ ใหม่ ๆ
- แบรนด์ควรวิเคราะห์ ข้อมูล ผลลัพธ์
- แบรนด์ควรปรับปรุง พัฒนา กลยุทธ์
โดยสรุป แบรนด์ค้าปลีกควรเรียนรู้จากบทเรียนของ Adidas นำไปปรับใช้กับกลยุทธ์การตลาดดิจิทัลของตัวเอง หาสมดุลระหว่างประสิทธิภาพและประสิทธิผล เน้นการสร้างแบรนด์ ให้ความสำคัญกับ Earned Media เรียนรู้และปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54196 | Retail | กลยุทธ์สำคัญสำหรับธุรกิจค้าปลีกในยุคดิจิทัลมีอะไรบ้าง จงอธิบาย | null | 1. มุ่งเน้นประสบการณ์ของลูกค้า:
- มอบประสบการณ์ที่ราบรื่นทั้งออนไลน์และออฟไลน์ (Omnichannel)
- นำเสนอบริการที่ตอบสนองความต้องการเฉพาะของลูกค้า
- เน้นการสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า
2. ลงทุนในเทคโนโลยี:
- พัฒนาแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซที่มีประสิทธิภาพ
- ใช้ประโยชน์จากข้อมูลเชิงลึกเพื่อวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้า
- นำเทคโนโลยีใหม่ ๆ เช่น ปัญญาประดิษฐ์ (AI) และ แมชชีนเลิร์นนิ่ง (ML) มาใช้
3. ปรับกลยุทธ์การจัดจำหน่าย:
- นำเสนอตัวเลือกการจัดส่งที่หลากหลาย
- พัฒนาโมเดลธุรกิจใหม่ เช่น การสมัครสมาชิก
- เน้นการกระจายสินค้าแบบ omnichannel
4. พัฒนาสินค้าและบริการ:
- นำเสนอสินค้าที่มีความเฉพาะตัวและตรงกับความ ต้องการของลูกค้า
- พัฒนารูปแบบการให้บริการที่สะดวก รวดเร็ว และเชื่อถือได้
- เน้นการนำเสนอสินค้าและบริการที่มีคุณค่า
5. เน้นกลยุทธ์ด้านราคา:
- นำเสนอราคาที่แข่งขันได้
พัฒนากลยุทธ์การตั้งราคาแบบไดนามิก
- เสนอโปรโมชั่นและส่วนลดที่ดึงดูดใจ
6. สร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่ง:
- พัฒนาเอกลักษณ์ของแบรนด์ที่ชัดเจน
- สื่อสารแบรนด์อย่างมีประสิทธิภาพ
- สร้างการมีส่วนร่วมกับลูกค้า
ตัวอย่างเพิ่มเติม:
1. การนำเสนอบริการเสริม: - ตัวอย่างเช่น
- บริการจัดส่งสินค้าภายในวันเดียว
- บริการห่อของขวัญ
- บริการรับซ่อมแซม
2. การนำเสนอโปรโมชั่นและส่วนลด: ตัวอย่างเช่น
- โปรโมชั่นซื้อ 1 แถม 1
- โปรโมชั่นส่วนลดสำหรับสินค้าใหม่
- โปรโมชั่นสำหรับลูกค้าสมาชิก
3. การเข้าร่วมงานอีเวนต์: ตัวอย่างเช่น
- งานแสดงสินค้า
- งานลดราคา
- งานประชุม
4. การทำกิจกรรม CSR: ตัวอย่างเช่น
- การบริจาคเงิน
- การสนับสนุนโครงการต่าง ๆ
สรุป:
ธุรกิจค้าปลีกที่ประสบความสำเร็จในยุคดิจิทัลจำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป กลยุทธ์ที่สำคัญ ได้แก่ การมุ่งเน้นประสบการณ์ของลูกค้า การลงทุนในเทคโนโลยี การปรับกลยุทธ์การจัดจำหน่าย การพัฒนาสินค้าและบริการ การเน้นกลยุทธ์ด้านราคา และการสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่ง ธุรกิจที่สามารถนำกลยุทธ์เหล่านี้มาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จะสามารถเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและดึงดูดลูกค้าในยุคดิจิทัลได้ | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54203 | Retail | การปิดโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ เป็นเวลา 4 ปี จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในบริเวณนั้นหรือไม่? | null | ไม่ เหตุผล คือ
1. การสูญเสียลูกค้า
โรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ เป็นสถานที่สำคัญในย่านสีลม มีลูกค้าประจำจำนวนมาก ทั้งนักท่องเที่ยวและคนไทย การปิดโรงแรมจะส่งผลให้ลูกค้ากลุ่มนี้หายไป ส่งผลกระทบต่อธุรกิจค้าปลีกในบริเวณนั้น
2. การสูญเสียแรงดึงดูด
โรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ เป็นสถานที่ที่มีชื่อเสียงและเป็นจุดหมายปลายทางของนักท่องเที่ยว การปิดโรงแรมจะทำให้ย่านสีลมสูญเสียแรงดึงดูด ส่งผลกระทบต่อธุรกิจค้าปลีกในบริเวณนั้น
3. การก่อสร้าง
โครงการมิกซ์ยูสที่สร้างขึ้นแทนที่โรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ จะใช้เวลา 4 ปีในการก่อสร้าง การก่อสร้างจะสร้างมลพิษทางเสียง ฝุ่นละออง และความแออัด ส่งผลกระทบต่อบรรยากาศและความน่าสนใจของย่าน ส่งผลกระทบต่อธุรกิจค้าปลีกในบริเวณนั้น
4. การเปลี่ยนแปลงกลุ่มเป้าหมาย
โครงการมิกซ์ยูสที่สร้างขึ้นใหม่จะเน้นกลุ่มเป้าหมายที่มีรายได้สูง ซึ่งอาจแตกต่างจากกลุ่มเป้าหมายเดิมของธุรกิจค้าปลีกในบริเวณนั้น ส่งผลกระทบต่อยอดขายและรายได้ของธุรกิจ
5. การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น
โครงการมิกซ์ยูสที่สร้างขึ้นใหม่จะมีพื้นที่ค้าปลีกจำนวนมาก ส่งผลให้เกิดการแข่งขันที่สูงขึ้นในธุรกิจค้าปลีก
อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยบางประการที่อาจส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในบริเวณนั้น เช่น
-การจ้างงาน โครงการมิกซ์ยูสที่สร้างขึ้นใหม่จะสร้างงานจำนวนมาก ส่งผลให้มีเงินหมุนเวียนในย่านเพิ่มขึ้น
-การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน โครงการมิกซ์ยูสอาจมีการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานในบริเวณนั้น เช่น ถนน ทางเท้า สวนสาธารณะ ส่งผลให้ย่านมีความน่าสนใจมากขึ้น
-ภาพลักษณ์ใหม่ โครงการมิกซ์ยูสอาจสร้างภาพลักษณ์ใหม่ให้กับย่านสีลม ส่งผลดึงดูดลูกค้าใหม่
โดยสรุป
การปิดโรงแรมดุสิตธานี กรุงเทพ เป็นเวลา 4 ปี มีแนวโน้มที่จะส่งผลเสียต่อธุรกิจค้าปลีกในบริเวณนั้นมากกว่าผลดี | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54207 | Retail | เทสโก้ โลตัส มันนี่ เซอร์วิสเซส จะใช้กลยุทธ์ใดเพื่อดึงดูดลูกค้าในยุคดิจิทัล ที่ผู้บริโภคมีตัวเลือกในการซื้อสินค้าและบริการทางการเงินมากมาย | null | เทสโก้ โลตัส มันนี่ เซอร์วิสเซส สามารถใช้กลยุทธ์ดังต่อไปนี้เพื่อดึงดูดลูกค้าในยุคดิจิทัล
1. พัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์ที่ใช้งานง่ายและสะดวก
-พัฒนาแอปพลิเคชั่นมือถือที่ให้บริการครบวงจร เช่น สมัครบัตรเครดิต บัตรสินเชื่อ ซื้อประกันภัย ชำระค่าสินค้าและบริการ ตรวจสอบยอดคงเหลือ ฯลฯ
-ออกแบบอินเทอร์เฟซผู้ใช้ (UI) และประสบการณ์ผู้ใช้ (UX) ที่ใช้งานง่าย สะดวก รวดเร็ว และปลอดภัย
-พัฒนาฟีเจอร์ใหม่ ๆ ที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า เช่น บริการ chatbot บริการชำระค่าบิลออนไลน์ บริการโอนเงินออนไลน์ ฯลฯ
2. เสนอโปรโมชั่นและสิทธิประโยชน์ที่ดึงดูดใจ
-เสนอส่วนลด แคชแบ็ก คะแนนสะสม และรางวัลพิเศษสำหรับลูกค้าที่ใช้บริการผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์
-จัดแคมเปญส่งเสริมการขายร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจ
-เสนอโปรแกรมสมาชิกพิเศษที่มีสิทธิประโยชน์เหนือระดับ
3. มุ่งเน้นการให้บริการลูกค้าที่มีประสิทธิภาพ
-พัฒนาระบบตอบคำถามอัตโนมัติ (FAQ) บนเว็บไซต์และแอปพลิเคชั่น
-เพิ่มช่องทางการติดต่อสื่อสาร เช่น Live Chat, Call Center, Social Media
-ฝึกอบรมพนักงานให้มีความรู้ความเชี่ยวชาญเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และบริการ
-มอบบริการหลังการขายที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ
4. นำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้
-นำปัญญาประดิษฐ์ (AI) มาวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้าเพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่ตรงใจ
-นำเทคโนโลยีบล็อกเชนมาเพิ่มความปลอดภัยและโปร่งใสในการทำธุรกรรม
-นำเทคโนโลยี FinTech มาพัฒนารูปแบบการให้บริการใหม่ ๆ
5. มุ่งเน้นสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า
-พัฒนาเคาน์เตอร์บริการที่มีบรรยากาศอบอุ่นและสะดวกสบาย
-จัดกิจกรรมส่งเสริมการขายและเวิร์คช็อปเกี่ยวกับการเงิน
-มอบบริการพิเศษสำหรับลูกค้า VIP
ตัวอย่าง
-เทสโก้ โลตัส มันนี่ เซอร์วิสเซส พัฒนาแอปพลิเคชั่นมือถือ "Lotus's Money" ที่ให้บริการครบวงจร เช่น สมัครบัตรเครดิต บัตรสินเชื่อ ซื้อประกันภัย ชำระค่าสินค้าและบริการ ตรวจสอบยอดคงเหลือ ฯลฯ
-เทสโก้ โลตัส มันนี่ เซอร์วิสเซส เสนอโปรโมชั่น cashback 5% สำหรับลูกค้าที่สมัครบัตรเครดิตใหม่ผ่านแอปพลิเคชั่น "Lotus's Money"
-เทสโก้ โลตัส มันนี่ เซอร์วิสเซส จัดกิจกรรมเวิร์คช็อปเกี่ยวกับการวางแผนการเงินสำหรับลูกค้า | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54213 | Retail | OneSiam Application ต่างจากแอปพลิเคชั่นของศูนย์การค้าอื่นอย่างไร? | null | OneSiam Application ต่างจากแอปพลิเคชั่นของศูนย์การค้าอื่นในหลายประการ ดังนี้
1. มุ่งเน้นไปที่การสร้างประสบการณ์พิเศษ:
-OneSiam Application ไม่ได้เป็นเพียงแอปพลิเคชั่นสำหรับหาข้อมูลร้านค้าและโปรโมชั่น แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยสร้างประสบการณ์พิเศษให้กับลูกค้า
-แอปพลิเคชั่นนี้มีฟีเจอร์ต่างๆ มากมาย เช่น Lucky Draw เกม และสิทธิพิเศษเฉพาะสำหรับสมาชิก VIZ Card
-ฟีเจอร์เหล่านี้ช่วยสร้างความตื่นเต้นและดึงดูดให้ลูกค้ากลับมาใช้แอปพลิเคชั่นนี้อยู่เสมอ
2. นำเสนอข้อมูลแบบครบวงจร
-OneSiam Application รวบรวมข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับศูนย์การค้ากลุ่ม OneSiam ไว้ในแอปพลิเคชั่นเดียว
-ลูกค้าสามารถค้นหาร้านค้า ค้นหาสินค้า ตรวจสอบโปรโมชั่น และดูข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆ ได้อย่างสะดวก
-แอปพลิเคชั่นนี้ยังมีระบบนำทาง (Navigation) ภายในศูนย์การค้า ช่วยให้ลูกค้าสามารถค้นหาร้านค้าและจุดต่างๆ ได้ง่ายขึ้น
3. เน้นการสื่อสารแบบ Personalized
-OneSiam Application วิเคราะห์พฤติกรรมการใช้จ่ายและความสนใจของลูกค้า เพื่อนำเสนอข้อมูลและโปรโมชั่นที่ตรงใจ
-ลูกค้าจะได้รับข้อมูลเกี่ยวกับร้านค้าและสินค้าที่ตรงกับความต้องการของตัวเอง
-แอปพลิเคชั่นนี้ยังช่วยให้ลูกค้าค้นพบสินค้าและบริการใหม่ๆ ที่น่าสนใจ
4. รองรับนักท่องเที่ยวต่างชาติ
-OneSiam Application รองรับภาษาไทย ภาษาอังกฤษ และภาษาจีน
-ลูกค้าสามารถอ่านข้อมูลเกี่ยวกับร้านค้า โปรโมชั่น และกิจกรรมต่างๆ ได้ในภาษาที่ตัวเองเข้าใจ
-แอปพลิเคชั่นนี้ช่วยดึงดูดนักท่องเที่ยวต่างชาติให้มาช้อปปิ้งที่ศูนย์การค้ากลุ่ม OneSiam
5. สนับสนุนร้านค้าผู้เช่า
-OneSiam Application เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ร้านค้าผู้เช่าสามารถเข้าถึงลูกค้าได้โดยตรง
-ร้านค้าสามารถใช้แอปพลิเคชั่นนี้เพื่อนำเสนอข้อมูลสินค้า โปรโมชั่น และกิจกรรมต่างๆ ของตัวเอง
-แอปพลิเคชั่นนี้ช่วยให้ร้านค้าเพิ่มยอดขายและสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า
สรุป
OneSiam Application เป็นแอปพลิเคชั่นที่ออกแบบมาเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าในยุคดิจิทัล แอปพลิเคชั่นนี้มุ่งเน้นไปที่การสร้างประสบการณ์พิเศษ นำเสนอข้อมูลแบบครบวงจร เน้นการสื่อสารแบบ Personalized รองรับนักท่องเที่ยวต่างชาติ และสนับสนุนร้านค้าผู้เช่า OneSiam Application ถือเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับศูนย์การค้าในยุคปัจจุบัน
เพิ่มเติม
-OneSiam Application พัฒนาโดยทีมงานที่มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีและธุรกิจค้าปลีก
แอปพลิเคชั่นนี้ได้รับการออกแบบให้ใช้งานง่ายและสะดวก
-OneSiam Application เป็นแอปพลิเคชั่นที่ฟรี โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายใดๆ
ผลลัพธ์
-OneSiam Application ได้รับการตอบรับจากลูกค้าเป็นอย่างดี
-มีผู้ดาวน์โหลดแอปพลิเคชั่นนี้แล้วกว่า 300,000 คน
-OneSiam Application ช่วยให้ศูนย์การค้ากลุ่ม OneSiam เพิ่มยอดขายและสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54217 | Retail | เจดี เซ็นทรัล มุ่งเน้นการสร้างโครงสร้างพื้นฐานอีคอมเมิร์ซให้แข็งแกร่งหรือไม่? | null | ใช่ เหตุผล:
เจดี เซ็นทรัล ให้ความสำคัญกับการสร้างโครงสร้างพื้นฐานอีคอมเมิร์ซที่แข็งแกร่ง เห็นได้จากความร่วมมือกับหน่วยงานภาครัฐ ในเรื่องของการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของ SMEs ไทย การส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ การบูรณาการระบบการขนส่งด้วยอีโลจิสติกส์จากเจดีดอทคอม และการคุ้มครองผู้บริโภคในการซื้อขายสินค้าและบริการในตลาดออนไลน์
เจดี เซ็นทรัล มุ่งเน้นการสร้าง ecosystem ให้ครบวงจร โดยการร่วมมือกับแบรนด์พันธมิตรมากมาย ในการบูรณาการกลยุทธ์ O2O ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจในเครือเซ็นทรัลกรุ๊ป หรือกลุ่มธุรกิจประเภทอื่น ๆ เช่น ธนาคาร ร้านอาหาร โทรคมนาคม แอปพลิเคชันอื่น ๆ
เจดี เซ็นทรัล มีการร่วมมือกับ เจดี ดอทคอม เพื่อช่วยให้ผู้ประกอบการทั้งรายเล็กและรายใหญ่เติบโตไปสู่สายตาชาวโลก โดยการสนับสนุนให้มีช่องทางการจำหน่ายสินค้าไปสู่ประเทศจีน บน JD Thailand Official Flagship Store
ตัวอย่าง
– เจดี เซ็นทรัล ร่วมมือกับไปรษณีย์ไทย พัฒนาระบบการจัดส่งสินค้า "JD Express" ให้สามารถจัดส่งสินค้าได้ภายใน 24 ชั่วโมง
– เจดี เซ็นทรัล ร่วมมือกับกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ จัดโครงการ "JD CENTRAL x DITP SME Go Online" เพื่อช่วยให้ SMEs ไทยเข้าถึงตลาดออนไลน์
– เจดี เซ็นทรัล เปิดตัว "JD CENTRAL GLOBAL" ศูนย์รวมสินค้าจากต่างประเทศ
สรุป:
จากหลักฐานข้างต้น แสดงให้เห็นว่า เจดี เซ็นทรัล ให้ความสำคัญกับการสร้างโครงสร้างพื้นฐานอีคอมเมิร์ซให้แข็งแกร่ง เพื่อรองรับการเติบโตของธุรกิจอีคอมเมิร์ซในประเทศไทย และช่วยให้ผู้ประกอบการไทยสามารถเข้าถึงตลาดออนไลน์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54220 | Retail | จงแต่งเรื่องสั้นโดยสอนเรื่อง....ในยุคดิจิทัล ธุรกิจค้าปลีก จำเป็นต้องปรับตัว หันมา embrace เทคโนโลยี และพัฒนาแพลตฟอร์มช้อปปิ้งออนไลน์ | null | ในเมืองเล็กๆ ที่มีชื่อว่า "บานประตู" มีร้านขายของชำเล็กๆ ชื่อว่า "สินค้าฮาเฮ" ที่เป็นที่รู้จักในหมู่บ้านตั้งแต่รุ่นพ่อแม่ของมโน และได้รับความนิยมจากชาวบ้านอย่างมาก เพราะสินค้าที่นี่มีคุณภาพและราคาย่อมเยา มโน เจ้าของร้านเป็นคนใจดีและรักลูกค้าเสมอ แต่เมื่อยุคดิจิทัลเริ่มเข้ามา ความเปลี่ยนแปลงก็เริ่มก่อตัวขึ้น
วันหนึ่ง มโนได้ยินข่าวว่าร้านค้าออนไลน์เริ่มมาแรง ชาวบ้านเริ่มหันไปช้อปปิ้งออนไลน์กันมากขึ้น เขารู้สึกวิตกกังวล เพราะยอดขายของร้านเริ่มลดลงอย่างเห็นได้ชัด ลูกค้าเก่าๆ ที่เคยมาเลือกซื้อของที่ร้าน เริ่มหายหน้าไป เขาจึงเริ่มคิดถึงการปรับตัวให้เข้ากับยุคดิจิทัล
มโนได้ตัดสินใจเข้าร่วมอบรมเกี่ยวกับการทำธุรกิจออนไลน์ ซึ่งเป็นการเริ่มต้นใหม่ที่ท้าทาย เขาได้เรียนรู้เกี่ยวกับการสร้างเว็บไซต์ การใช้โซเชียลมีเดียในการโปรโมตร้าน และการพัฒนาระบบจัดส่งสินค้า หลังจากเรียนรู้ได้สักพัก มโนรู้สึกมั่นใจขึ้น เขาจึงเริ่มสร้างแพลตฟอร์มช้อปปิ้งออนไลน์สำหรับ "สินค้าฮาเฮ"
เมื่อเว็บไซต์เปิดตัว มโนได้ทำการโปรโมตผ่านทาง Facebook และ Instagram โดยใช้ภาพสินค้าที่สวยงามและข้อความที่ดึงดูด เขายังจัดโปรโมชั่นพิเศษสำหรับลูกค้าที่สั่งซื้อออนไลน์ ซึ่งช่วยกระตุ้นให้ลูกค้าเก่าๆ กลับมาซื้อของอีกครั้ง นอกจากนี้ เขายังเปิดให้ลูกค้าสามารถเลือกชำระเงินผ่านทางออนไลน์ได้อีกด้วย
ภายในเวลาไม่นาน ร้าน "สินค้าฮาเฮ" ก็เริ่มกลับมามีชีวิตชีวาอีกครั้ง ยอดขายออนไลน์เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ และมโนเริ่มได้รับข้อความจากลูกค้าที่พอใจในบริการใหม่ๆ เขารู้สึกดีใจมากที่เขาตัดสินใจปรับตัวให้เข้ากับยุคสมัย
ในที่สุด มโนได้เรียนรู้ว่า การ embrace เทคโนโลยีไม่ใช่เพียงแค่การปรับเปลี่ยนวิธีการขายสินค้า แต่ยังเป็นการรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้า เขาสามารถให้บริการที่ดีขึ้น และทำให้ลูกค้ารู้สึกใกล้ชิดกับร้านของเขามากขึ้น
“สินค้าฮาเฮ” ไม่เพียงแค่เป็นร้านค้าอีกต่อไป แต่ได้กลายเป็นชุมชนออนไลน์ที่ลูกค้าสามารถแชร์ความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนประสบการณ์กันได้ มโนรู้สึกว่าเขาได้เติบโตขึ้นไปพร้อมกับธุรกิจของเขา และในที่สุดก็ได้สร้างอนาคตที่มั่นคงให้กับร้านที่เขารัก
เรื่องราวของมโนสอนให้รู้ว่า ในยุคดิจิทัล ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับตัวและ embrace เทคโนโลยี เพื่อไม่ให้พลาดโอกาสในการเติบโตและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างยั่งยืน | null | Creative writing | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54225 | Retail | จี.พี.อะไหล่ นำกลยุทธ์ใดมาประยุกต์ใช้เพื่อพัฒนาระบบ Retail ของบริษัทจนประสบความสำเร็จและคว้ารางวัลสุดยอดเอสเอ็มอีแห่งชาติประจำปี 2562? | บริษัท จี.พี.อะไหล่ จำกัด ผู้ค้าส่งอะไหล่แท้รถยนต์รายใหญ่ของประเทศไทยยกระดับการบริหารองค์กรสู่มาตรฐานสากล ผ่านการรับรองระบบบริหารคุณภาพ ISO 9001:2015 พร้อมนำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติมาประยุกต์ใช้ในการบริหารองค์กรจนได้รับรางวัลสุดยอด เอสเอ็มอีแห่งชาติประจำปี 2562 นายกวีศิลป์ ศิริมณีธรรม กรรมการผู้จัดการ บริษัท จี.พี.อะไหล่ จำกัด กล่าวว่า “กว่า 38 ปี ที่บริษัทฯได้รับความไว้วางใจจากลูกค้าร้านอะไหล่อู่และศูนย์บริการรถยนต์ บริษัทประกัน กลุ่มฟลีทรวมถึงเจ้าของรถยนต์ทั่วไป หลายพันรายทั่วประเทศ เราไม่เคยหยุดนิ่งในการพัฒนาปรับปรุงองค์กรเพื่อมุ่งสู่การเป็นศูนย์จำหน่ายอะไหล่รถยนต์ชั้นนำครบวงจรที่เติบโตอย่างยั่งยืน โดยมุ่งมั่นทำให้ได้ตามข้อกำหนดของลูกค้าและข้อกำหนดต่างๆที่องค์กรประยุกต์ใช้ เพื่อตอบสนองความต้องการและสร้างความพึงพอใจสูงสุดแก่ลูกค้าและพัฒนาปรับปรุงระบบบริหารคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
ผ่านการปลูกฝังค่านิยมร่วมในองค์กรของพนักงานทุกระดับ จนทำให้ยอดขายเติบโตต่อเนื่องที่อัตราเฉลี่ยมากกว่า 20% ใน 7 ปีล่าสุด และมีอัตราเติบโต 38% ในปี 2561” “ภูมิทัศน์ทางธุรกิจเปลี่ยนเร็วมากไม่เว้นแม้กระทั่งธุรกิจแบบดั้งเดิมอย่างธุรกิจอะไหล่รถยนต์ การปรับตัวเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่ทางเลือกแต่เป็นทางที่เลี่ยงไม่ได้ เราตัดสินใจนำระบบ ISOเข้ามาเพื่อสร้างมาตรฐานการทำงานให้เป็นระบบมีคุณภาพในทุกกระบวนการ ตรวจสอบย้อนหลังได้ทุกขั้นตอนโดยเราเจาะจงเลือก SGS เป็น Certification Body เพราะมีความชำนาญในธุรกิจชิ้นส่วนยานยนต์และขึ้นชื่อเรื่องมาตรฐานการตรวจที่เข้มข้น” นายกวีศิลป์ กล่าวเสริม นายกวีศิลป์ กล่าวเพิ่มเติมว่า “นอกจากระบบการบริหารงานคุณภาพ ที่มุ่งเน้นด้านลูกค้าเป็นหลักแล้ว จี.พี.อะไหล่ยังต่อยอดด้วยการนำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติที่องค์กรชั้นนำต่างให้การยอมรับว่าเป็นหนึ่งในโมเดลการบริหารธุรกิจที่ดีที่สุดของโลก ซึ่งมีเกณฑ์อยู่ 7 หมวด ได้แก่ บทบาทของผู้บริหารในการนำองค์กร การวางแผนการดำเนินธุรกิจ การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด การวัด วิเคราะห์ และการจัดการความรู้ การบริหารทรัพยากรบุคคล การจัดการกระบวนการ ผลลัพธ์ทางธุรกิจ มาเป็นแนวทางหลักขององค์กรและผลักดันทำให้เราสามารถคว้ารางวัลสุดยอดเอสเอ็มอีแห่งชาติมาครองได้ โดย จี.พี.อะไหล่ ถือเป็นธุรกิจค้าปลีกค้าส่งอะไหล่รถยนต์รายแรกที่ได้รางวัลนี้” การประกวดรางวัลสุดยอดเอสเอ็มอีแห่งชาติ หรือ SME National Awards จัดขึ้นอย่างต่อเนื่องเป็นครั้งที่ 11
โดยสำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว) ได้รับความร่วมมือจากสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ นำแนวทางของเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award – TQA) มาปรับใช้ เพื่อสรรหาเอสเอ็มอีต้นแบบที่มีความสามารถในการดำเนินธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ ตามมาตรฐานที่ดี มีความโปร่งใสและมีธรรมาภิบาล โดยในปีนี้ได้รับเกียรติจาก นายสุริยะ จึงรุ่งเรืองกิจรัฐมนตรีว่าการกระทรวงอุตสาหกรรมเป็นประธานในพิธีประกาศผลและมอบรางวัล “เรามองว่าธุรกิจจำหน่ายอะไหล่รถยนต์ในประเทศยังมีศักยภาพโดยแผนธุรกิจในช่วง 3 ปีต่อจากนี้จะโฟกัสที่การขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ให้มีความหลากหลายควบคู่ไปกับการขยายช่องทางจัดจำหน่ายอย่างต่อเนื่อง รวมถึงปรับเปลี่ยนองค์กรเข้าสู่ยุค Digital Transformation อย่างเต็มตัวเพื่อมุ่งสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า และช่วยหนุนธุรกิจลูกค้าให้เติบโตไปพร้อมกับเรา” นายกวีศิลป์ กล่าวสรุป | จี.พี.อะไหล่ ผู้ค้าส่งอะไหล่รถยนต์รายใหญ่ของประเทศไทย ประสบความสำเร็จในการพัฒนาระบบ Retail ของบริษัทจนคว้ารางวัลสุดยอดเอสเอ็มอีแห่งชาติประจำปี 2562 ด้วยกลยุทธ์หลัก 3 ประการ ดังนี้
1. มุ่งเน้นระบบบริหารคุณภาพมาตรฐานสากล:
- จี.พี.อะไหล่ ยกระดับองค์กรสู่มาตรฐานสากล ผ่านการรับรองระบบบริหารคุณภาพ ISO 9001:2015
- มุ่งมั่นปฏิบัติตามข้อกำหนดของลูกค้าและข้อกำหนดต่างๆ ขององค์กรอย่างเคร่งครัด
- พัฒนาและปรับปรุงระบบบริหารคุณภาพอย่างต่อเนื่อง
- ปลูกฝังค่านิยมร่วมในองค์กร สร้างวัฒนธรรมการทำงานที่มีคุณภาพ
2. นำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติมาประยุกต์ใช้:
- จี.พี.อะไหล่ นำเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติมาเป็นแนวทางหลักในการบริหารองค์กร
- มุ่งเน้น 7 หมวดหมู่หลัก ได้แก่ บทบาทของผู้บริหาร การวางแผน การมุ่งเน้นลูกค้า การวัดผล การบริหารทรัพยากรบุคคล การจัดการกระบวนการ และผลลัพธ์ทางธุรกิจ
- ผลักดันให้เกิดการพัฒนาองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพและยั่งยืน
3. ปรับตัวรับการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ:
- จี.พี.อะไหล่ ตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงของภูมิทัศน์ทางธุรกิจที่รวดเร็ว
- ปรับตัวเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง โดยไม่หยุดนิ่งพัฒนาองค์กร
- นำระบบ ISO มาช่วยสร้างมาตรฐานการทำงานที่มีคุณภาพ ตรวจสอบย้อนหลังได้ทุกขั้นตอน
- มุ่งมั่นสู่การเป็นศูนย์จำหน่ายอะไหล่รถยนต์ชั้นนำครบวงจรที่เติบโตอย่างยั่งยืน
ผลลัพธ์:
กลยุทธ์ทั้ง 3 ประการนี้ ส่งผลให้จี.พี.อะไหล่ ประสบความสำเร็จอย่างมาก ดังนี้
-ยอดขายเติบโตต่อเนื่องที่อัตราเฉลี่ยมากกว่า 20% ใน 7 ปีล่าสุด
- มีอัตราเติบโต 38% ในปี 2561
- ได้รับรางวัลสุดยอดเอสเอ็มอีแห่งชาติประจำปี 2562
- กลายเป็นธุรกิจค้าปลีกค้าส่งอะไหล่รถยนต์รายแรกที่ได้รับรางวัลนี้
ความสำเร็จของจี.พี.อะไหล่ แสดงให้เห็นถึงพลังของกลยุทธ์ Retail ที่มุ่งเน้นระบบบริหารคุณภาพมาตรฐานสากล ปรับตัวรับการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ และนำหลักการบริหารองค์กรที่มีประสิทธิภาพมาประยุกต์ใช้ กลยุทธ์เหล่านี้ ช่วยให้จี.พี.อะไหล่ เติบโตอย่างยั่งยืน คว้ารางวัลอันทรงเกียรติ และกลายเป็นผู้นำในธุรกิจอะไหล่รถยนต์ของประเทศไทย | null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54226 | Retail | ห้างสรรพสินค้าจะสูญเสียความนิยมลงอย่างมากในปี 2025 หรือไม่? | null | มีโอกาสเป็นไปได้
เหตุผล คือ:
1. การเติบโตของอีคอมเมิร์ซ:
- ผู้บริโภคมีแนวโน้มที่จะซื้อสินค้าออนไลน์มากขึ้น
- อีคอมเมิร์ซสะดวก รวดเร็ว และราคาถูกกว่า
- ห้างสรรพสินค้าต้องเผชิญกับคู่แข่งออนไลน์ที่แข็งแกร่ง
2. การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภค:
- ผู้บริโภคมีแนวโน้มที่จะใช้เวลากับหน้าจอมากขึ้น
- ผู้บริโภคต้องการประสบการณ์การช้อปปิ้งที่แตกต่าง
- ห้างสรรพสินค้าต้องปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง
3. ปัญหาเศรษฐกิจ:
- เศรษฐกิจโลกชะลอตัว
ผู้บริโภคมีรายได้น้อยลง
- ผู้บริโภคระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น
อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยบางประการที่อาจช่วยให้ห้างสรรพสินค้าอยู่รอดได้ เช่น:
1. ห้างสรรพสินค้าสามารถนำเสนอประสบการณ์การชอปปิ้งที่ไม่เหมือนใคร
2. ห้างสรรพสินค้าสามารถปรับตัวให้เป็นศูนย์กลางชุมชน
3. ห้างสรรพสินค้าสามารถพัฒนาธุรกิจออนไลน์
ดังนั้น ห้างสรรพสินค้าจำเป็นต้อง:
1. พัฒนาสินค้าและบริการอย่างต่อเนื่อง
2. ปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับสถานการณ์
3. เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน
หากห้างสรรพสินค้าสามารถดำเนินการตามแผนได ห้างสรรพสินค้ามีโอกาสอยู่รอดและเติบโตต่อไปได้
สรุป:
ห้างสรรพสินค้ามีโอกาสสูญเสียความนิยมลงอย่างมากในปี 2025 ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ | null | Classification | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54230 | Retail | จงเสนอไอเดียในการสร้าง Super Human | null | การสร้างการเติบโตทางธุรกิจ เป็นสิ่งที่ทุกองค์กรให้ความสำคัญ แต่การสร้างการเติบโตแบบก้าวกระโดดเป็นสิ่งที่สำคัญมากกว่าสำหรับโลกอนาคต ด้วยการนำเทคโนโลยีมาปรับใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุดทั้งทางธุรกิจ รวมถึงพัฒนาบุคลากร เนื่องในโอกาสครบรอบ 55 ปี สมาคมการจัดการธุรกิจแห่งประเทศไทย (TMA) จึงได้จัดงาน TMA Thailand Management Day 2019 ภายใต้แนวคิด GROWTH: Building for the Future เพื่อมุ่งเน้นให้ทุกองค์กรเพิ่มขีดความสามารถในการพัฒนาทางการตลาด และนำไปสู่หนทางการเติบโตที่ยั่งยืนในทุกมิติ โดยเชิญบรรดากูรูต่างๆ ทั้งนักอนาคต และนักการตลาดมาเผยมุมมองเทรนด์แห่งโลกอนาคต ซึ่งจะเป็นโอกาสให้องค์กรต่างๆ ได้ปรับตัว และใช้เป็นแนวทางการทำงานต่อไป มร. มาร์ติน วีซอฟสกี้ ประธานกรรมการบริหาร ด้านการออกแบบและนักอนาคตศาสตร์ ศูนย์นวัตกรรมของ SAP ผู้ซึ่งติดอันดับ 1 ใน 100 คนที่มีความคิดด้านนวัตกรรมในประเทศเยอรมนี กล่าวว่า เทคโนโลยี AI จะกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในอนาคต เพราะ AI มีขีดความสามารถที่แผ่ขยายไปได้กว้างมาก และเป็นอะไรได้มากกว่าที่เราคิดในปัจจุบัน “เพราะปัจจุบันเริ่มมีการบรรจบกันของเทคโนโลยีที่ทำให้จินตนาการที่เราคิดเป็นจริงได้ และจะเกิดขึ้นอย่างฉับพลันโดยไม่คาดฝัน ยกตัวอย่างตุ๊กตาเพียงหนึ่งตัวสามารถพูดโต้ตอบกับมนุษย์ได้ ทั้งยังบันทึกเหตุการณ์ผ่านกล้องและเซ็นเซอร์ที่ติดไว้ที่ตาของตุ๊กตา เชื่อม WIFI สามารถโทรไปสั่งอาหารแล้วส่งทางโดรนให้กับเด็กที่เล่นตุ๊กตาแล้วหิว หรือแม้กระทั่งส่งข้อมูลไปยังผู้ปกครองหรือตำรวจในกรณีเกิดเหตุการณ์ร้ายแรง จะเห็นได้ว่า Ecosystem ที่เกิดขึ้นกับสินค้าอย่างตุ๊กตาดังกล่าวมีหลายธุรกิจเข้ามาเกี่ยวข้อง และสามารถต่อยอดทางธุรกิจไปได้อีกหลายรูปแบบ” กับกระแสการท่องเที่ยวอวกาศที่กำลังเกิดขึ้นในเวลานี้ ก็เป็นอีกเรื่องหนึ่งที่ปัจจุบันมีหลายธุรกิจกำลังเกิดขึ้นมารองรับตลาดการท่องเที่ยวรูปแบบใหม่ดังกล่าว เช่น สตาร์ทอัพรายหนึ่งในยุโรปที่ใช้จรวดในการเก็บสะเก็ดดวงดาวนำมาวิเคราะห์หาเชื้อเพลิงไว้ใช้ในยามท่องอวกาศ หรือแม้แต่การทำเกษตรกรรม และอุตสาหกรรมบนดาวต่างๆ ด้วย | null | Brainstorming | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54235 | Retail | จากบทความ Tesco Lotus เลือกพัฒนา "โปรแกรมผู้จัดการฝึกหัด" ขึ้นมาด้วยเหตุผลหลักๆ ดังนี้
1. ดึงดูดและคัดกรอง "เด็กรุ่นใหม่" ที่มีความสามารถ
Tesco Lotus มองว่า "พนักงาน" คือ ฟันเฟืองสำคัญที่ทำให้ธุรกิจบรรลุเป้าหมาย
การแข่งขันในธุรกิจค้าปลีกสูง การได้ "พนักงาน" ที่มีความสามารถมาร่วมงานจึงเป็นสิ่งสำคัญ
โปรแกรมผู้จัดการฝึกหัด เป็นกลยุทธ์ดึงดูด "เด็กรุ่นใหม่" ที่มีความสามารถ
โปรแกรมนี้ช่วยคัดกรอง "เด็กรุ่นใหม่" ที่มีความมุ่งมั่น กล้าตัดสินใจ
สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่น ปรับตัวเก่ง และมีทัศนคติเชิงบวก
2. พัฒนา "เด็กรุ่นใหม่" ให้เป็น "ผู้นำ" ขององค์กร
Tesco Lotus มุ่งเน้นการพัฒนาบุคลากรและให้โอกาสงานที่หลากหลาย
โปรแกรมผู้จัดการฝึกหัด ออกแบบมาเพื่อพัฒนา "เด็กรุ่นใหม่" ให้เป็น "ผู้นำ" ขององค์กร
โปรแกรมนี้ช่วยให้ "เด็กรุ่นใหม่" ได้เรียนรู้การทำงานจริง ฝึกการมองภาพใหญ่ของธุรกิจ
ฝึกการขัดเกลาทักษะและวิสัยทัศน์ให้เฉียบคมรอบด้าน
โปรแกรมนี้ช่วยให้ "เด็กรุ่นใหม่" ได้เติบโตไปเป็น "ผู้นำ" ที่มีความสามารถ
3. สร้าง "แต้มต่อ" ให้กับ Tesco Lotus ในการแข่งขันธุรกิจค้าปลีก
การมี "พนักงาน" ที่มีความสามารถและเป็น "ผู้นำ" ย่อมสร้าง "แต้มต่อ" ให้กับ Tesco Lotus
โปรแกรมผู้จัดการฝึกหัด ช่วยให้ Tesco Lotus ได้ "พนักงาน" ที่มีความสามารถและเป็น "ผู้นำ"
โปรแกรมนี้ช่วยให้ Tesco Lotus สามารถแข่งขันในธุรกิจค้าปลีกได้อย่างมีประสิทธิภาพ
โปรแกรมนี้ช่วยให้ Tesco Lotus รักษา "ความเป็นผู้นำ" ในธุรกิจค้าปลีก
4. สร้าง "ภาพลักษณ์ที่ดี" ให้กับ Tesco Lotus
โปรแกรมผู้จัดการฝึกหัด ช่วยสร้าง "ภาพลักษณ์ที่ดี" ให้กับ Tesco Lotus
โปรแกรมนี้แสดงให้เห็นว่า Tesco Lotus เป็นองค์กรที่ "ให้ความสำคัญกับการพัฒนาบุคลากร"
โปรแกรมนี้ช่วยดึงดูด "เด็กรุ่นใหม่" ที่มีความสามารถให้เข้ามาทำงานกับ Tesco Lotus
โปรแกรมนี้ช่วยให้ Tesco Lotus รักษา "ภาพลักษณ์องค์กรชั้นนำ" ไว้ได้
สรุป:
Tesco Lotus เลือกพัฒนา "โปรแกรมผู้จัดการฝึกหัด" ขึ้นมาเพื่อดึงดูดและคัดกรอง "เด็กรุ่นใหม่" ที่มีความสามารถ พัฒนา "เด็กรุ่นใหม่" ให้เป็น "ผู้นำ" ขององค์กร สร้าง "แต้มต่อ" ให้กับ Tesco Lotus ในการแข่งขันธุรกิจค้าปลีก และสร้าง "ภาพลักษณ์ที่ดี" ให้กับ Tesco Lotus
เพิ่มเติม:
จากบทความ โปรแกรมผู้จัดการฝึกหัด ของ Tesco Lotus ประสบความสำเร็จอย่างมาก
มีผู้สมัครเข้าร่วมโปรแกรมจำนวนมาก
ผู้ที่ผ่านโปรแกรมนี้ ได้รับการพัฒนาทักษะและความรู้จนสามารถทำงานในตำแหน่งสำคัญๆ ของ Tesco Lotus
โปรแกรมนี้ช่วยให้ Tesco Lotus รักษา "ความเป็นผู้นำ" ในธุรกิจค้าปลีก
ความคิดเห็น:
โปรแกรมผู้จัดการฝึกหัด ของ Tesco Lotus เป็นตัวอย่างที่ดีของ "กลยุทธ์การพัฒนาบุคลากร" ที่ประสบความสำเร็จ โปรแกรมนี้ช่วยให้ Tesco Lotus ได้ "พนักงาน" ที่มีความสามารถและเป็น "ผู้นำ"
คำถามเพิ่มเติม:
โปรแกรมผู้จัดการฝึกหัด ของ Tesco Lotus มีความแตกต่างจากโปรแ | null | จากบทความ "ความไม่ภักดีต่อแบรนด์กำลังกลายเป็นบรรทัดฐานใหม่" ของนีลเส็น มีการศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคทั่วโลก พบว่า ผู้บริโภคมีความ "ไม่ภักดี" ต่อแบรนด์มากขึ้น มีเพียง 8% เท่านั้นที่บอกว่าตัวเองเป็นผู้ภักดีต่อแบรนด์
ดังนั้น นักค้าปลีกต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรับมือกับเทรนด์นี้ ดังนี้:
1. เข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภค: นักค้าปลีกต้องศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคในยุคปัจจุบัน ว่าอะไรเป็นสิ่งที่ดึงดูดและกระตุ้นให้พวกเขาตัดสินใจซื้อสินค้า อะไรคือปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการเลือกแบรนด์
2. นำเสนอตัวเลือกใหม่ ๆ: ผู้บริโภคในยุคนี้ชอบลองสิ่งใหม่ ๆ นักค้าปลีกจึงต้องหมั่นนำเสนอสินค้าใหม่ ๆ อยู่เสมอ เพื่อดึงดูดความสนใจและสร้างความตื่นเต้นให้กับลูกค้า
3. สร้างประสบการณ์ที่แตกต่าง: นักค้าปลีกต้องสร้างประสบการณ์ที่แตกต่างให้กับลูกค้า เพื่อดึงดูดให้พวกเขากลับมาซื้อสินค้าซ้ำ ประสบการณ์นี้สามารถเป็นได้หลายอย่าง เช่น บริการที่ดี การตกแต่งร้านที่สวยงาม โปรโมชั่นที่น่าสนใจ ฯลฯ
4. เน้นความคุ้มค่า: ผู้บริโภคในยุคนี้ยังให้ความสำคัญกับเรื่องราคา นักค้าปลีกจึงต้องเสนอสินค้าที่มีราคาคุ้มค่า เหมาะสมกับคุณภาพ
5. เข้าถึงลูกค้าผ่านช่องทางออนไลน์: ผู้บริโภคในยุคนี้ใช้เวลากับอินเทอร์เน็ตมากขึ้น นักค้าปลีกจึงต้องเข้าถึงลูกค้าผ่านช่องทางออนไลน์ เช่น เว็บไซต์ แอปพลิเคชั่น โซเชียลมีเดีย ฯลฯ
ตัวอย่าง
ห้างสรรพสินค้า CentralWorld ปรับกลยุทธ์ดึงดูดลูกค้าโดยนำเสนอโซนใหม่ ๆ เช่น โซนอาหาร โซนความงาม โซนสินค้าสำหรับเด็ก
ร้านค้าปลีก 7-Eleven นำเสนอสินค้าใหม่ ๆ อยู่เสมอ เช่น อาหาร เครื่องดื่ม ขนม ของใช้ส่วนตัว
ร้านค้าออนไลน์ Lazada นำเสนอโปรโมชั่นและส่วนลดมากมายเพื่อดึงดูดลูกค้า
แบรนด์ Unilever พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ อยู่เสมอเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค
บทสรุป
ในยุคที่ผู้บริโภคมีความ "ไม่ภักดี" ต่อแบรนด์ นักค้าปลีกต้องปรับกลยุทธ์เพื่อรักษาฐานลูกค้า โดยต้องเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภค นำเสนอตัวเลือกใหม่ ๆ สร้างประสบการณ์ที่แตกต่าง เน้นความคุ้มค่า และเข้าถึงลูกค้าผ่านช่องทางออนไลน์ | null | Open QA | cc-by-nc-4.0 |
Retail_54236 | Retail | ยูดีทาวน์มีเป้าหมายอย่างไรในการพัฒนาศูนย์การค้าให้เติบโตขึ้นเป็น New CBD ? | อีกหนึ่งห้างภูธรที่ยืนหยัดต่อกรกับค้าปลีกรายใหญ่ระดับชาติ ในพื้นที่ จ. อุดรธานี มายาวนานถึง 11 ปีแล้ว สำหรับศูนย์การค้า “ยูดีทาวน์” (UD Town) ของ เสี่ยหนุ่ย คุณธนกร วีรชาติยานุกูล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อุดรพลาซ่า จำกัด จนปัจจุบันยูดีทาวน์กลายเป็นหนึ่งในไลฟ์สไตล์ของคนอุดร ที่เข้ามาใช้ชีวิตหรือทำกิจกรรมต่างๆ ในที่แห่งนี้ รวมทั้งรองรับผู้คนจากประเทศเพื่อนบ้านที่อยู่ใกล้เคียงด้วย สร้างศูนย์ประชุม ปั้น New CBD ให้เมืองอุดรฯ ทว่าเป้าหมายใหม่ของยูดีทาวน์จากนี้ คือ การเพิ่มจิ๊กซอว์ตัวใหม่ เพื่อต่อภาพให้พื้นที่โดยรอบศูนย์การค้าเติบโตขึ้นเป็น New CBD หรือเป็นสเตปใหม่ในการพัฒนาเมืองอุดรฯ ให้กลายเป็นย่านเศรษฐกิจแห่งใหม่ โดยเฉพาะในฟากของการเป็น MICE City ของภาคอิสานตอนบน ตามทิศทางการเติบโตของตลาด MICE ที่เริ่มเห็นการขยายพื้นที่จัดงานจากที่เคยจัดเฉพาะในส่วนกลาง หรือ กทม. ก็เริ่มมาสู่การจัดในต่างจังหวัดเพิ่มเติม โดยเฉพาะงานในสเกลใหญ่ๆ อย่างงานเทรดโชว์ หรือเอ็กซ์โปต่างๆ เช่น งานเกี่ยวกับสินค้าแม่และเด็ก บ้านและสวน หรืองานมหกรรมการเงิน หรือ รถยนต์ เป็นต้น แต่เมื่อมองในแง่ของซัพพลายรองรับ พบว่า อุดรธานี ยังไม่มีศูนย์ประชุมหรือพื้นที่สำหรับรองรับการจัดนิทรรศการในสเกลระดับนานาชาติ มีเพียง Convention Hall เพียงแห่งเดียวเท่านั้นและยังตั้งอยู่ในศูนย์การค้า ทำให้ยูดี ทาวน์ เลือกที่จะเปลี่ยนแผนจากเดิมที่ตั้งใจจะขยาย Lifestyle Mall ด้วยการเติมแม็กเน็ตอย่างโรงภาพยนตร์ ในบริเวณใกล้เคียงกับศูนย์การค้า มาเป็นการสร้าง “มลฑาทิพย์ ฮอลล์” (MONTATIP HALL) ให้เป็นศูนย์การประชุมและจัดแสดงสินค้าระดับนานาชาติที่ใหญ่ที่สุดในจังหวัดอุดรธานี เพื่อรองรับดีมานด์ในตลาดนี้ที่มีแนวโน้มขยายตัวได้ดีและมีโอกาสทางธุรกิจที่สดใสมากกว่า คุณธนกร วีรชาติยานุกูล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อุดรพลาซ่า จำกัด ผู้พัฒนาและบริหารศูนย์ประชุมนานาชาติมลฑาทิพย์ ฮอลล์ กล่าวว่า ด้วยศักยภาพของอุดรธานี ซึ่งเป็นอีกหนึ่งเมืองสำคัญของภาคอิสาน ทั้งการเติบโตและกำลังซื้อ เพราะถือเป็นจังหวัดที่กำลังซื้อของคนในพื้นที่ไม่ค่อยผันผวนมากนัก เนื่องจากมีสัดส่วนรายได้จากแรงงานต่างชาติโอนเข้ามาในพื้นที่ค่อนข้างสูง ประกอบกับการเป็นเมือง Transportation Hub ที่มีโครงสร้างพื้นฐานรองรับการเดินทางเข้ามาในพื้นที่ได้อย่างสะดวกและหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นทางรถยนต์ รถไฟ และเครื่องบิน ซึ่งมีเที่ยวบินต่อวันสูงถึง 58 เที่ยวบิน (ขาเข้า 28 เที่ยวบิน และขาออก 28 เที่ยวบิน) รวมทั้งยังมีเที่ยวบินที่บินตรงระหว่างภูมิภาคโดยไม่ต้องไปแวะ กทม. ก่อน ทำให้มีตัวเลขจำนวนนักท่องเที่ยวเดินทางเข้ามาในปีที่ผ่านมาถึง 3.7 ล้านคน และคาดว่าจะเพิ่มเป็น 4 ล้านคน ในปีนี้ “รวมทั้งศักยภาพในอนาคต ที่จะยิ่งสูงมากขึ้นหลังจากมีรถไฟทางคู่กรุงเทพฯ – หนองคาย ผ่านเข้ามาในพื้นที่ ก็จะยิ่งทำให้เดินทางสะดวกมากขึ้น และเพิ่มปริมาณคนเข้ามาเติมในพื้นที่เพิ่มขึ้นอีก ทำให้การมีมลฑาทิพย์ ฮอลล์ จะเข้ามาช่วยเติมเต็มความเป็น Mice Ciity ให้กับอุดรฯ ด้วยจุดแข็งที่อยู่ใกล้สนามบิน เดินทางเพียง 10 นาที และมีส่ิงอำนวยความสะดวกต่างๆ ทั้งพื้นที่ใช้สอยกว่า 25,000 ตารางเมตร ห้องจัดเลี้ยงให้เลือกตามลักษณะงานถึง 5 ห้อง และเปิดประตูถึงกันได้ เพดานสูงถึง 8-12 เมตร ที่จอดรถรองรับได้กว่า 1 พันคัน สามารถรองรับการจัดงานได้ทั้งงานใหญ่ระดับเทรดโชว์ เอ็กโป ที่มีคนหลักร้อยไปจนถึงหลักหลายพันคนมาร่วมงาน เช่น ประชุมสัมมนา (Meeting & Intensuve) งานจัดแสดงสินค้าและนิทรรศการ (Exibition) งานเปิดตัวสินค้าต่างๆ รวมไปถึงงานแต่งงาน ประกอบกับสถานที่ที่ตั้งเป็น Stand Alone ทำให้ทีมงานอีเวนท์ต่างๆ สามารถเข้าเซ็ตอัพงานได้ตลอดเวลามากกว่าศูนย์ที่อยู่ในห้างฯ จึงช่วยประหยัดคอสต์และเซ็ตอัพงานได้สะดวกและรวดเร็วยิ่งขึ้น” คุณหนุ่ย ตั้งเป้าหมายรายได้ของมลฑาทิพย์ ฮอลล์ ในครึ่งหลังของปีนี้ไว้ที่ 40 ล้านบาท ด้วยจำนวนงานที่จองเข้ามาล่วงหน้าแล้วกว่า 40% ขณะที่รายได้ในปีต่อๆ ไป ซึ่งจะให้บริการเต็มปีคาดว่าจะทำได้ไม่ต่ำกว่า 100 ล้านบาทต่อปี รวมทั้งยังมีการจัด Own Event ที่คาดว่าจะสร้างรายได้แต่ละครั้งไม่ตำ่กว่า 50 ล้านบาท และเชื่อว่าจะสามารถคืนทุนได้ภายใน 5 ปี ลงทุนโรงแรม เติมเต็ม Ecosystem นอกจากการลงทุนสร้างมลฑาทิพย์ ฮอลล์ แล้ว เสตปต่อไปในการยกระดับพื้นที่รอบยูดีทาวน์มากกว่า 10 ไร่ ให้กลายเป็น New CBD เป็นย่านการค้าแห่งใหม่ได้อย่างสมบูรณ์มากขึ้นนั้น คุณหนุ่ย มีแผนลงทุนเติมจิ๊กซอว์ตัวใหม่เพิ่มเข้าไปในพื้นที่ ด้วยการสร้างโรงแรมสี่ดาว จำนวน 80 ห้อง เพื่อรองรับกลุ่มลูกค้าระดับ B+ ขึ้นไปโดยเฉพาะกลุ่มผู้บริหารที่เดินทางมาร่วมประชุมสัมมนา โดยเตรียมงบลงทุนเพิ่มเติมอีก 200 ล้านบาท เพื่อเริ่มเดินหน้าสร้างโรงแรมได้ราวช่วงปลายปี ซึ่งคาดว่าจะใช้เวลาในการก่อสร้างประมาณ 1 ปี และสามารถเริ่มเปิดให้บริการได้ภายในปีต่อไป “เมื่อภาพทุกอย่างเสร็จสมบูรณ์ คาดว่าจะช่วยเพิ่มทราฟฟิกเข้ามาในพื้นที่ได้มากขึ้น จากปัจุบันยูดีทาวน์มีคนเข้ามาใช้บริการเฉลี่ยในวันธรรมดา 1.2 หมื่นคนต่อวัน ขณะที่วันหยุดหรือวันนักขัตฤกษ์ จะอยู่ที่ 1.5-1.8 หมื่นคนต่อวัน และหากเป็นช่วงที่มีอีเวนท์ใหญ่อย่างสงกรานต์ หรือเค้าท์ดาวน์จะมีคนมามากถึง 5 หมื่นคนเลยทีเดียว ซึ่งหากยูดีทาวน์ สามารถเติมเต็มในส่วนธุรกิจไมซ์มารองรับได้อย่างเต็มที่แล้ว จะทำให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างก้าวกระโดดกว่าในปัจจุบัน โดยรายได้จากขาของธุรกิจไมซ์จะสามารถทำรายได้สูงกว่ารายได้จากกลุ่มศูนย์การค้าได้ ภายในไม่เกิน 2-3 ปี จากปัจจุบันรายได้จากธุรกิจศูนย์การค้าทำรายได้ในปีที่ผ่านมา 266 ล้านบาท และคาดว่าจะเติบโตเพิ่มขึ้นในปีนี้ 3-5%” ทั้งนี้ การมีโรงแรม จะทำให้การเป็น Mice Destination ของอุดรฯ โดยเฉพาะในพื้นที่โดยรอบของยูดีทาวน์ เติมเต็มได้มากขึ้น โดยทั้งส่วนของศูนย์ประชุม และโรงแรมใหม่ที่จะเกิดขึ้นในอนาคตนั้น ทางอุดรพลาซ่า เลือกที่จะเป็นผู้บริหารเองทั้งหมด เนื่องจากมองว่า การบริหารธุรกิจด้วยตัวเองทำให้มีความยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวได้ตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้นเฉพาะหน้าได้ดีมากกว่า ประกอบกับ มีความเข้าใจและศึกษาตลาดและอินไซต์ของผู้บริโภคในพื้นที่มาค่อนข้างดี จากการบริหารศูนย์การค้ายูดีทาวน์มากว่าสิบปี ซึ่งการดูแลภาพใหญ่ทั้งหมดจะช่วยให้สามารถวางกลยุทธ์ทางการตลาดต่างๆ ให้สามารถส่งเสริมระหว่างกันได้ดียิ่งขึ้น โดยเฉพาะการมีกลุ่มลูกค้าจากฐานของ Mice เข้ามาเสริมให้กับฟากของศูนย์การค้าให้เติบโตได้เพิ่มมากขึ้นอีกทางหนึ่งด้วย เตรียมพร้อมส่งต่อธุรกิจสู่เจนสอง นอกจากเปิดเผยถึงการแตกแขนงธุรกิจมาใน Area ใหม่แล้ว ในโอกาสเดียวกันนี้ คุณหนุ่ย ยังถือโอกาสแนะนำทายาทที่เริ่มเข้ามาเรียนรู้งานต่อจากคุณพ่ออย่างเป็นทางการ ได้แก่ คุณเอิร์น –อภิชา วีรชาติยานุกุล บุตรสาว วัย 26 ปี ซึ่งจบทางด้าน Fashion Branding and Merchandising จาก London College of Fashion และจะเข้ามาเป็นกำลังสำคัญในการดูแลธุรกิจในกลุ่มศูนย์การค้ายูดีทาวน์ ในตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการ บริษัท อุดรพลาซ่า จำกัด พ่อลูกครอบครัววีรชาติยานุกุล คุณเอิร์ธ- ภาสกร, คุณหนุ่ย -ธนกร และคุณเอิร์น -อภิชา ส่วน คุณเอิร์ธ-ภาสกร วีรชาติยานุกูล บุตรชาย วัย 24 ปี จบทางด้านการบริหารและการจัดการโดยตรงทั้งปริญญาตรีจาก Burnel University และปริญญาโทที่ Coventry University จากลอนดอน ประเทศอังกฤษ ซึ่งได้รับมอบหมายให้เป็นผู้ขับเคลื่อนธุรกิจในฟากของศูนย์ประชุม และธุรกิจในกลุ่ม MICE ประเดิมด้วยตำแหน่งกรรมการผู้จัดการ ศูนย์ประชุมนานาชาติ มลฑาทิพย์ฮอลล์ หนึ่งความหวังใหม่ และฟันเฟืองสำคัญในการยกระดับทั้งย่านโดยรอบยูดีทาวน์ให้กลายเป็นย่านเศรษฐกิจสำคัญ หรือ New CBD ตามแผนที่วางไว้ คุณหนุ่ย พูดถึงการมอบหมายงานให้ทายาททั้งคู่สานต่อ ว่า “การแบ่งงานให้ลูกแต่ละคนดูแลนั้น จะดูจากความถนัดความชอบของแต่ละคน โดยเอิร์นหรือลูกสาวจะชอบเรื่องของครีเอทีฟ แฟชั่น ไลฟ์สไตล์ ก็จะให้รับผิดชอบศูนย์การค้า โดยเฉพาะการครีเอทอีเวน์เพื่อสร้างสีสัน และดึงคนเข้ามาในศูนย์การค้ามากขึ้น ส่วนเอิร์ธจะชอบงานบริหาร การจัดการและจบมาทางสายงานนี้โดยตรง จึงให้มาดูธุรกิจศูนย์ประชุมและผลักดันขาของกลุ่ม Mice ให้แข็งแรง โดยสไตล์การทำงานของบ้านเรา จะเน้นทำงานเป็นทีม ให้ลูกทุกคนสามารถมีส่วนร่วมและเรียนรู้งานในทุกๆ ส่วนเพื่อสร้างความคุ้นเคย รวมทั้งยอมรับฟังความคิดเห็นของลูก เพราะถึงจะเป็นพ่อ แต่ถ้าทำไม่ถูกหรือลูกไม่เห็นด้วยก็มีสิทธิห้าม มีสิทธิแย้งได้ตลอดเวลา” ขณะที่ทั้งคุณเอิร์น และคุณเอิร์ธ ยอมรับว่า คุณพ่อยังเป็นพี่เลี้ยงสำคัญบนเวทีธุรกิจ แต่ก็พยายามที่จะเรียนรู้การทำงาน เพื่อรักษาสิ่งดีๆ ที่คุณพ่อสร้างมา โดยความยาก และท้าทายคือ การต้องพยายามสร้างสิ่งใหม่มาเติมให้ธุรกิจเติบโตได้มากขึ้น โดยเฉพาะการเติมสีสันและแนวทางการทำตลาดใหม่ๆ ให้กับยูดีทาวน์ ซึ่งเป็นฐานสำคัญของธุรกิจในครอบครัว และการผลักดันมลฑาทิพย์ ฮอลล์ อีกหนึ่งธุรกิจสำคัญที่ไม่ใช่เพียงแค่ช่วยขยายความแข็งแกร่งให้กับยูดีทาวน์เท่านั้น แต่เป็นการสร้างความแข็งแรงให้กับจังหวัดอุดรธานี ซึ่งเป็นความตั้งใจที่แน่วแน่มาโดยตลอดของคุณหนุ่ย ที่ต้องการพัฒนาทั้งจังหวัดให้เติบโต ทั้งในแง่ของเศรษฐกิจ รวมทั้งคุณภาพชีวิตของผู้คนในพื้นที่ ซึ่งแนวคิดนี้ได้สานต่อไปให้แก่เจนเนอเรชั่นใหม่ ที่เข้ามารับช่วงต่อในการบริหารธุรกิจต่อด้วย “สิ่งที่คุณพ่อสอนและทำมาให้เห็นโดยตลอด คือ การทำงานหนัก ทำงานแบบไม่มีวันหยุด เพราะธุรกิจห้าง ธุรกิจศูนย์การค้า เป็นธุรกิจที่อยู่ในไลฟ์สไตล์คน หยุดไม่ได้ ถ้าหยุดก็เหมือนหยุดหายใจ เพราะเป็นงานที่ Super Detail และไดนามิคตลอดเวลา ต้องใส่ใจทุกรายละเอียด ถ้าผิดพลาดต้องรีบแก้ไข ช้าไม่ได้ รวมทั้งต้องกล้าที่จะเป็นผู้นำ กล้าลองทำอะไรแปลกใหม่ เพื่อให้คนอยากที่จะเข้ามาเดินเข้ามาใช้ชีวิต และรู้สึกได้ว่าที่นี่เป็นส่วนหนึ่งในชีวิตของผู้คนในย่านนี้” ทั้งคุณเอิร์น และ คุณเอิร์ธ กล่าวถึงสิ่งที่ผู้เป็นพ่อถ่ายทอด และใช้เป็นแนวทางในการขับเคลื่อนธุรกิจต่อไป | เป้าหมายใหม่ของยูดีทาวน์คือ การเพิ่มจิ๊กซอว์ตัวใหม่ เพื่อต่อภาพให้พื้นที่โดยรอบศูนย์การค้าเติบโตขึ้นเป็น New CBD หรือเป็นสเตปใหม่ในการพัฒนาเมืองอุดรฯ ให้กลายเป็นย่านเศรษฐกิจแห่งใหม่:
1. โดยเฉพาะในฟากของการเป็น MICE City ของภาคอิสานตอนบน ตามทิศทางการเติบโตของตลาด MICE ที่เริ่มเห็นการขยายพื้นที่จัดงานจากที่เคยจัดเฉพาะในส่วนกลาง หรือ กทม. ก็เริ่มมาสู่การจัดในต่างจังหวัดเพิ่มเติม โดยเฉพาะงานในสเกลใหญ่ๆ อย่างงานเทรดโชว์ หรือเอ็กซ์โปต่างๆ เช่น งานเกี่ยวกับสินค้าแม่และเด็ก บ้านและสวน หรืองานมหกรรมการเงิน หรือ รถยนต์ เป็นต้น
2. แต่เมื่อมองในแง่ของซัพพลายรองรับ พบว่า:
- อุดรธานี ยังไม่มีศูนย์ประชุมหรือพื้นที่สำหรับรองรับการจัดนิทรรศการในสเกลระดับนานาชาติ มีเพียง Convention Hall เพียงแห่งเดียวเท่านั้นและยังตั้งอยู่ในศูนย์การค้า ทำให้ยูดี ทาวน์ เลือกที่จะเปลี่ยนแผนจากเดิมที่ตั้งใจจะขยาย Lifestyle Mall ด้วยการเติมแม็กเน็ตอย่างโรงภาพยนตร์ ในบริเวณใกล้เคียงกับศูนย์การค้า มาเป็นการสร้าง “มลฑาทิพย์ ฮอลล์” (MONTATIP HALL) ให้เป็นศูนย์การประชุมและจัดแสดงสินค้าระดับนานาชาติที่ใหญ่ที่สุดในจังหวัดอุดรธานี เพื่อรองรับดีมานด์ในตลาดนี้ที่มีแนวโน้มขยายตัวได้ดีและมีโอกาสทางธุรกิจที่สดใสมากกว่า
3. ตั้งเป้าหมายรายได้ของมลฑาทิพย์ ฮอลล์:
- ในครึ่งหลังของปีนี้ไว้ที่ 40 ล้านบาท ด้วยจำนวนงานที่จองเข้ามาล่วงหน้าแล้วกว่า 40% ขณะที่รายได้ในปีต่อๆ ไป ซึ่งจะให้บริการเต็มปีคาดว่าจะทำได้ไม่ต่ำกว่า 100 ล้านบาทต่อปี
- รวมทั้งยังมีการจัด Own Event ที่คาดว่าจะสร้างรายได้แต่ละครั้งไม่ตำ่กว่า 50 ล้านบาท และเชื่อว่าจะสามารถคืนทุนได้ภายใน 5 ปี
4. ลงทุนโรงแรม เติมเต็ม Ecosystem:
- นอกจากการลงทุนสร้างมลฑาทิพย์ ฮอลล์ แล้ว เสตปต่อไปในการยกระดับพื้นที่รอบยูดีทาวน์มากกว่า 10 ไร่ ให้กลายเป็น New CBD เป็นย่านการค้าแห่งใหม่ได้อย่างสมบูรณ์มากขึ้นนั้น
- คุณหนุ่ย มีแผนลงทุนเติมจิ๊กซอว์ตัวใหม่เพิ่มเข้าไปในพื้นที่ ด้วยการสร้างโรงแรมสี่ดาว จำนวน 80 ห้อง เพื่อรองรับกลุ่มลูกค้าระดับ B+ ขึ้นไปโดยเฉพาะกลุ่มผู้บริหารที่เดินทางมาร่วมประชุมสัมมนา
- โดยเตรียมงบลงทุนเพิ่มเติมอีก 200 ล้านบาท เพื่อเริ่มเดินหน้าสร้างโรงแรมได้ราวช่วงปลายปี ซึ่งคาดว่าจะใช้เวลาในการก่อสร้างประมาณ 1 ปี และสามารถเริ่มเปิดให้บริการได้ภายในปีต่อไป
“เมื่อภาพทุกอย่างเสร็จสมบูรณ์ คาดว่า:
- จะช่วยเพิ่มทราฟฟิกเข้ามาในพื้นที่ได้มากขึ้น จากปัจุบันยูดีทาวน์มีคนเข้ามาใช้บริการเฉลี่ยในวันธรรมดา 1.2 หมื่นคนต่อวัน ขณะที่วันหยุดหรือวันนักขัตฤกษ์ จะอยู่ที่ 1.5-1.8 หมื่นคนต่อวัน และหากเป็นช่วงที่มีอีเวนท์ใหญ่อย่างสงกรานต์ หรือเค้าท์ดาวน์จะมีคนมามากถึง 5 หมื่นคนเลยทีเดียว
| null | Closed QA | cc-by-nc-4.0 |