Datasets:

airesearch

/

WangchanThaiInstruct

like 24

Follow

VISTEC-depa AI Research Institute of Thailand 43

Retail_54909

Retail

เอเจนซี่ด้านการตลาดและโฆษณาสามารถช่วยธุรกิจค้าปลีก (Retail) ปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับเทรนด์ใหม่ ๆ ได้อย่างไร

เอเจนซี่ด้านการตลาดและโฆษณาสามารถช่วยธุรกิจค้าปลีก (Retail) ปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับเทรนด์ใหม่ ๆ ได้ดังนี้ 1. วิเคราะห์เทรนด์และกลุ่มเป้าหมาย: ศึกษาเทรนด์ใหม่ ๆ ในธุรกิจค้าปลีก เช่น การใช้เทคโนโลยี AI, Big Data, AR/VR, การช้อปปิ้งออนไลน์ วิเคราะห์พฤติกรรมและความต้องการของกลุ่มเป้าหมาย ระบุเทรนด์ที่มีความเกี่ยวข้องกับกลุ่มเป้าหมาย 2. พัฒนากลยุทธ์ที่สอดคล้องกับเทรนด์: พัฒนากลยุทธ์การตลาดที่ตอบโจทย์เทรนด์ใหม่ ๆ ออกแบบประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ผสมผสานช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ นำเสนอสินค้าและบริการที่ตรงใจกลุ่มเป้าหมาย 3. เลือกใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม: เลือกใช้เทคโนโลยีที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน พัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์ที่ใช้งานง่ายและสะดวก นำเสนอโซลูชั่นใหม่ ๆ เช่น บริการ Chatbot, ระบบการชำระเงินออนไลน์ 4. สร้างคอนเทนต์ที่ดึงดูดใจ: พัฒนาคอนเทนต์ที่ให้ข้อมูล ความรู้ และความบันเทิง นำเสนอคอนเทนต์ที่ตรงกับความสนใจของกลุ่มเป้าหมาย ใช้ช่องทางโซเชียลมีเดียเพื่อโปรโมทสินค้าและบริการ 5. วัดผลและติดตามผล: วิเคราะห์ผลลัพธ์ของกลยุทธ์การตลาด ปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมตามผลลัพธ์ที่ได้ ติดตามเทรนด์ใหม่ ๆ อยู่เสมอ ตัวอย่างเพิ่มเติม: พัฒนาแอปพลิเคชั่นมือถือสำหรับการช้อปปิ้ง นำเสนอบริการ Personalization เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าแต่ละราย ใช้ Influencer Marketing เพื่อโปรโมทสินค้าและบริการ จัดกิจกรรมส่งเสริมการขายผ่านช่องทางออนไลน์ ร่วมงานกับพันธมิตรทางธุรกิจเพื่อขยายฐานลูกค้า ข้อควรระวัง: เทคโนโลยีมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ธุรกิจค้าปลีกจำเป็นต้องติดตามเทรนด์ใหม่ ๆ อยู่เสมอ การใช้เทคโนโลยีมากเกินไปอาจส่งผลต่อประสบการณ์การช้อปปิ้งของลูกค้า ธุรกิจค้าปลีกจำเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างการใช้เทคโนโลยีและการให้บริการลูกค้า สรุป: เอเจนซี่ด้านการตลาดและโฆษณาสามารถช่วยธุรกิจค้าปลีก (Retail) ปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับเทรนด์ใหม่ ๆ ได้ โดยการวิเคราะห์เทรนด์และกลุ่มเป้าหมาย พัฒนากลยุทธ์ที่สอดคล้องกับเทรนด์ เลือกใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม สร้างคอนเทนต์ที่ดึงดูดใจ และวัดผลและติดตามผล

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_54914

Retail

อะไรคือกลยุทธ์หลักที่บิ๊กซีใช้เพื่อเอาชนะคู่แข่งในธุรกิจค้าปลีก?

กลยุทธ์หลักที่บิ๊กซีใช้เพื่อเอาชนะคู่แข่งในธุรกิจค้าปลีกมีดังนี้ 1. Personalized CRM: บิ๊กซีลงทุน 1,000 ล้านบาทใน 5 ปี เพื่อพัฒนาระบบ CRM รูปแบบใหม่ ที่สามารถเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าแบบเชิงลึก วิเคราะห์ข้อมูลการซื้อสินค้า และนำเสนอโปรโมชั่น สินค้า บริการ ตรงใจลูกค้าแต่ละกลุ่ม 2. Seamless Omni-Channel: บิ๊กซีพัฒนาประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบ Omnichannel ที่ไร้รอยต่อ เชื่อมต่อทุกช่องทางทั้งออนไลน์และออฟไลน์ ลูกค้าสามารถสะสมแต้ม แลกแต้ม เปรียบเทียบราคา สั่งซื้อสินค้า ตรวจสอบสถานะ จ่ายเงิน และรับสินค้าได้อย่างสะดวก ผ่านแอป Big C Plus เว็บไซต์ ร้านค้า หรือโทรศัพท์ 3. Big Point โฉมใหม่: ปรับโฉมโปรแกรม Big Point ให้สะสมแต้มง่าย แลกแต้มได้คุ้มค่ามากขึ้น แลกเป็นส่วนลดเงินสด แลกสินค้า และใช้สิทธิประโยชน์ต่างๆ ได้ทุกวัน 4. พันธมิตร: บิ๊กซีจับมือกับพันธมิตรชั้นนำหลายราย เช่น เอไอเอส เคแบงก์ อิออน เจมาร์ท และบางจาก มอบสิทธิประโยชน์พิเศษ แลกแต้มข้ามแบรนด์ 5. เข้าใจลูกค้า: บิ๊กซีให้ความสำคัญกับการรับฟังเสียงของลูกค้า วิเคราะห์ข้อมูล คิดวิเคราะห์ พัฒนาสินค้าและบริการ ตอบสนองความต้องการของลูกค้าอย่างตรงใจ ตัวอย่างผลลัพธ์จากกลยุทธ์: -ยอดแลกสิทธิประโยชน์ของสมาชิก Big Point เพิ่มขึ้นจาก 60% เป็น 75% -ค่าความพึงพอใจของลูกค้าต่อการให้บริการที่บิ๊กซี (CSI) สูงถึง 93% -ลูกค้าสมาชิกมีการจับจ่ายมากกว่าลูกค้าที่ไม่ได้เป็นสมาชิกถึง 3 เท่า สรุป: -กลยุทธ์ Personalized CRM, Seamless Omni-Channel, Big Point โฉมใหม่, พันธมิตร และการเข้าใจลูกค้า ช่วยให้บิ๊กซีสามารถมอบประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ดี ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า สร้างความพึงพอใจ และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง ส่งผลให้บิ๊กซีสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืนในธุรกิจค้าปลีกที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน คำอธิบายเพิ่มเติม: -กลยุทธ์ Personalized CRM ช่วยให้บิ๊กซีเข้าใจลูกค้าแต่ละกลุ่มอย่างลึกซึ้ง นำเสนอสินค้า บริการ และโปรโมชั่นที่ตรงใจ เพิ่มโอกาสในการซื้อสินค้าและสร้างความภักดีต่อแบรนด์ Seamless Omni-Channel ช่วยให้ลูกค้าสะดวกสบาย เลือกซื้อสินค้าได้ทุกช่องทาง ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ยุคปัจจุบัน -Big Point โฉมใหม่ เพิ่มแรงจูงใจให้ลูกค้าสะสมแต้ม แลกแต้ม และใช้จ่ายมากขึ้น -พันธมิตร ช่วยให้บิ๊กซีขยายฐานลูกค้า มอบสิทธิประโยชน์ที่หลากหลาย เพิ่มความน่าสนใจ -การเข้าใจลูกค้า ช่วยให้บิ๊กซีมุ่งพัฒนาสินค้าและบริการ ตอบสนองความต้องการของลูกค้า สร้างความพึงพอใจและความภักดีต่อแบรนด์ ผลลัพธ์ที่ได้: -กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้บิ๊กซีมี KPI ที่ดีขึ้น เช่น ยอดขาย กำไร ค่าความพึงพอใจของลูกค้า (CSI) Net Promoter Score (NPS)

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_54923

Retail

กลุ่มเป้าหมายหลักของ “โรงแรมฮอลิเดย์ อินน์ เอ็กซ์เพรส ระยอง มาบตาพุด” คือใคร และ ทำไม

จากบทความ "เปิดตัว “ฮอลิเดย์ อินน์ เอ็กซ์เพรส ระยอง มาบตาพุด” เติมเต็มประสบการณ์การพักผ่อน บนทำเลศักยภาพ" ได้กล่าวถึงกลุ่มเป้าหมายหลักของ “โรงแรมฮอลิเดย์ อินน์ เอ็กซ์เพรส ระยอง มาบตาพุด” ดังนี้ 1. นักธุรกิจ -ระยองเป็นเมืองอุตสาหกรรมที่แข็งแกร่ง -มีบริษัททั้งไทยและต่างชาติเข้ามาลงทุนในพื้นที่ -โรงแรมมีห้องประชุม 6 ห้อง รองรับผู้ร่วมประชุมได้สูงสุด 270 คน 2. นักท่องเที่ยว -ระยองเป็นเมืองท่องเที่ยวที่มีหาดและเกาะชื่อดัง -โรงแรมตั้งอยู่ใกล้แหล่งท่องเที่ยว -โรงแรมมีสิ่งอำนวยความสะดวกครบครัน 3. ครอบครัว -โรงแรมมีห้องพักแบบ Connecting room -โรงแรมมีสระว่ายน้ำ สระเด็ก และ Kids club เหตุผล 1. นักธุรกิจ -โรงแรมตั้งอยู่บนทำเลศักยภาพ ติดกับถนนสุขุมวิท -โรงแรมมีราคาจับต้องได้ -โรงแรมมีสิ่งอำนวยความสะดวกครบครัน -โรงแรมมีห้องประชุม 2. นักท่องเที่ยว -โรงแรมมีราคาจับต้องได้ -โรงแรมมีสิ่งอำนวยความสะดวกครบครัน -โรงแรมตั้งอยู่ใกล้แหล่งท่องเที่ยว 3. ครอบครัว -โรงแรมมีราคาจับต้องได้ -โรงแรมมีสิ่งอำนวยความสะดวกครบครัน -โรงแรมมีบริการสำหรับเด็ก สรุป “โรงแรมฮอลิเดย์ อินน์ เอ็กซ์เพรส ระยอง มาบตาพุด” มีกลุ่มเป้าหมายหลัก 3 กลุ่ม คือ นักธุรกิจ นักท่องเที่ยวและครอบครัว โดยโรงแรมฯ มีจุดเด่นในเรื่องของทำเลที่ตั้ง ราคา สิ่งอำนวยความสะดวก และบริการ

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_54924

Retail

การเปลี่ยนโฉม Family Mart เป็น Tops Daily โดยเน้นแนวคิด "Joy-Venience Store" จะเป็นกลยุทธ์ที่ใช่สำหรับการตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคในปัจจุบันหรือไม่?

ใช่ เหตุผล คือ 1. ตอบโจทย์เทรนด์ผู้บริโภค -ความสะดวก รวดเร็ว: Tops Daily เน้นความสะดวก รวดเร็ว ตรงกับความต้องการของผู้บริโภคในยุคปัจจุบันที่ต้องการความรวดเร็ว ประหยัดเวลา ตัวอย่างเช่น ตู้กดไอศกรีมซอฟต์เสิร์ฟ ตู้ต้มบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปสไตล์เกาหลี -สินค้าหลากหลาย: Tops Daily นำเสนอสินค้าหลากหลาย ครบครัน ตอบโจทย์ทุกความต้องการ ทั้ง-สินค้าพร้อมทาน สินค้าในชีวิตประจำวัน สินค้าเฉพาะของ Tops -สินค้าคุณภาพ: Tops Daily คัดสรรสินค้าคุณภาพมาตรฐานจนถึงระดับพรีเมียม -การเข้าถึงง่าย: Tops Daily มีสาขากระจายทั่วประเทศ 525 สาขา สะดวกต่อการเข้าถึง 2. ตอบโจทย์พฤติกรรมการซื้อ -ความต้องการสินค้าพร้อมทาน: Tops Daily ตอบโจทย์เทรนด์การซื้ออาหารพร้อมทานที่เติบโตอย่างต่อเนื่อง -ความต้องการสินค้าเฉพาะ: Tops Daily นำเสนอสินค้าเฉพาะที่ไม่เหมือนใคร ดึงดูดลูกค้าให้กลับมาซื้อซ้ำ -ความต้องการสินค้าคุณภาพ: ผู้บริโภคในปัจจุบันให้ความสำคัญกับสินค้าที่มีคุณภาพ 3. สร้างจุดแข็งเหนือคู่แข่ง -กลยุทธ์ 4 Joy: Joy Eat, Joy Fresh, Joy Fun, Joy Connect -แนวคิด "Joy-Venience Store": ผสมผสานความสะดวก รวดเร็ว กับความสนุกสนาน เพลิดเพลิน -การต่อยอดกลยุทธ์ 1 BRAND: รวมทุกโมเดลค้าปลีกให้เป็นหนึ่งเดียว สร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกค้า 4. เพิ่มโอกาสทางธุรกิจ -ขยายฐานลูกค้า -เพิ่มยอดขาย -เสริมสร้างภาพลักษณ์แบรนด์ อย่างไรก็ตาม -กลยุทธ์นี้ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น จำเป็นต้องติดตามผลอย่างต่อเนื่อง -การแข่งขันในธุรกิจค้าปลีกยังคงสูง -จำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับบริบทของแต่ละพื้นที่ โดยสรุป การเปลี่ยนโฉม Family Mart เป็น Tops Daily โดยเน้นแนวคิด "Joy-Venience Store" มีแนวโน้ม ที่จะเป็นกลยุทธ์ที่ใช่สำหรับการตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคในปัจจุบัน แต่จำเป็นต้องมีการติดตามผลอย่างต่อเนื่อง ปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ และเตรียมพร้อมรับมือกับการแข่งขันที่เข้มข้น

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_54925

Retail

กลยุทธ์ Retail หลัก ๆ ของเซ็นทรัลพัฒนา ในการรักษาทำเลทอง “เซ็นทรัลลาดพร้าว” มีอะไรบ้าง?

กลยุทธ์ Retail หลัก ๆ ของเซ็นทรัลพัฒนา ในการรักษาทำเลทอง “เซ็นทรัลลาดพร้าว” มีดังนี้: 1. การต่อสัญญาเช่าพื้นที่: เซ็นทรัลพัฒนาแสดงเจตนารมณ์ชัดเจนในการต่อสัญญาเช่าพื้นที่กับการรถไฟฟ้าขนส่งมวลชนแห่งประเทศไทย (รฟท.) โดยมั่นใจว่าสามารถต่อสัญญาได้สำเร็จด้วยเหตุผลดังนี้ - ความสัมพันธ์อันยาวนาน: เซ็นทรัลพัฒนาเช่าพื้นที่เซ็นทรัลลาดพร้าวกับ รฟท. มาเป็นเวลานานกว่า 42 ปี และสร้างผลงานที่ประสบความสำเร็จ - ศักยภาพของทำเล: เซ็นทรัลลาดพร้าวตั้งอยู่บนทำเลยุทธศาสตร์ใจกลางห้าแยกลาดพร้าว ซึ่งเป็นศูนย์กลางการค้าและธุรกิจที่สำคัญของกรุงเทพโซนเหนือ - กำลังซื้อที่แข็งแกร่ง: เซ็นทรัลลาดพร้าวมีฐานลูกค้าที่เหนียวแน่น โดยเฉพาะกลุ่ม Wealth ที่มีจำนวนมากเป็นอันดับ 2 รองจากเซ็นทรัลชิดลม - แผนพัฒนาที่ชัดเจน: เซ็นทรัลพัฒนามีแผนพัฒนาเซ็นทรัลลาดพร้าวอย่างต่อเนื่อง เพื่อรักษาความเป็นผู้นำในตลาดค้าปลีก 2. การพัฒนาศูนย์การค้าอย่างต่อเนื่อง: เซ็นทรัลพัฒนาลงทุนปรับปรุงและพัฒนาเซ็นทรัลลาดพร้าวอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น - การปรับปรุงพื้นที่ภายในศูนย์การค้า: เพิ่มพื้นที่ร้านค้าใหม่ ปรับปรุงร้านค้าเดิม และสร้างบรรยากาศที่ทันสมัย - การนำเทคโนโลยีมาใช้: พัฒนาระบบการชำระเงินออนไลน์ บริการ Click & Collect และบริการอื่น ๆ - การจัดกิจกรรมส่งเสริมการขาย: จัดโปรโมชั่น แคมเปญ และอีเวนต์ต่าง ๆ เพื่อดึงดูดลูกค้า 3. การขยายอาณาจักรค้าปลีก: เซ็นทรัลพัฒนาขยายอาณาจักรค้าปลีกในกรุงเทพโซนเหนืออย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น - การเปิดตัวเซ็นทรัลพหลโยธิน: เมกะโปรเจกต์มิกซ์ยูสมูลค่ากว่า 2 หมื่นล้านบาท ที่จะเพิ่มตัวเลือกให้กับลูกค้า - การพัฒนาเซ็นทรัลรามอินทรา: ปรับปรุงและขยายพื้นที่ศูนย์การค้าเพื่อรองรับความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มมากขึ้น - การเปิดตัวเซ็นทรัล อีสวิลต์: ศูนย์การค้าไลฟ์สไตล์บนถนนประดิษฐ์มนูญธรรม 4. การสร้าง Synergy กับธุรกิจอื่น ๆ: เซ็นทรัลพัฒนาสร้าง Synergy กับธุรกิจอื่น ๆ ในเครือ เช่น - การเชื่อมต่อกับโรงแรมเซ็นทาราแกรนด์แอทเซ็นทรัลพลาซา: เพิ่มความสะดวกสบายให้กับลูกค้า - การผสานกับธุรกิจออนไลน์: พัฒนาระบบ Omni-channel เพื่อรองรับลูกค้า Omnichannel 5. การสร้างประสบการณ์ที่แตกต่าง: เซ็นทรัลพัฒนาสร้างประสบการณ์ที่แตกต่างให้กับลูกค้า เช่น - การจัดกิจกรรมพิเศษ: จัดงานอีเวนต์และคอนเสิร์ตที่ดึงดูดลูกค้า - การให้บริการพิเศษ: บริการลูกค้าระดับ VIP บริการรับฝากเด็ก และบริการอื่น ๆ - การสร้างบรรยากาศที่น่าดึงดูด: การตกแต่งร้านค้า แสง สี เสียง และกลิ่น

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_54927

Retail

อะไรคือกลยุทธ์หลักที่ "GO Wholesale" นำมาใช้เพื่อดึงดูดลูกค้ากลุ่มร้านค้าปลีกและโชห่วย?

"GO Wholesale" นำกลยุทธ์หลักหลายประการมาใช้เพื่อดึงดูดลูกค้ากลุ่มร้านค้าปลีกและโชห่วย ดังนี้ 1. สินค้าหลากหลาย ราคาดี: "GO Wholesale" นำเสนอสินค้ากว่า 20,000 รายการ ครอบคลุมสินค้าอุปโภคบริโภค อาหารสด อาหารแห้ง วัตถุดิบสำหรับร้านอาหาร สินค้า FMCG สินค้าแบรนด์ดัง และสินค้าเฉพาะกลุ่ม ในราคาที่แข่งขันได้ มีการจัดโปรโมชั่นและส่วนลดพิเศษสำหรับลูกค้ากลุ่มร้านค้าปลีกและโชห่วย เสนอราคาขายส่งที่ถูกลงเมื่อซื้อสินค้าในปริมาณมาก 2. เน้นสินค้าสดคุณภาพดี: "GO Wholesale" ให้ความสำคัญกับสินค้าสดเป็นพิเศษ มีการคัดเลือกวัตถุดิบสดใหม่ คุณภาพดี จากทั้งในประเทศและต่างประเทศ มีบริการตัดแต่งสินค้าตามความต้องการ มีห้องเย็นมาตรฐานสำหรับเก็บรักษาสินค้าสด 3. บริการที่ตอบโจทย์: "GO Wholesale" มีพนักงานขายที่มีความรู้และประสบการณ์ คอยให้คำปรึกษาและแนะนำสินค้าแก่ลูกค้า มีบริการจัดส่งสินค้าถึงร้าน มีระบบการสั่งซื้อสินค้าออนไลน์ที่สะดวก รวดเร็ว มีบริการชำระเงินที่หลากหลาย 4. สร้างประสบการณ์ที่ดี: "GO Wholesale" ออกแบบพื้นที่ขายให้กว้างขวาง สะดวกสบาย ค้นหาสินค้าได้ง่าย มีสิ่งอำนวยความสะดวกครบครัน เช่น ห้องน้ำ ที่จอดรถ มีกิจกรรมส่งเสริมการขายและเวิร์คช็อปต่างๆ 5. เข้าถึงลูกค้า: "GO Wholesale" มีแผนขยายสาขาให้ครอบคลุมทั่วประเทศ มีการทำการตลาดออนไลน์และออฟไลน์เพื่อเข้าถึงลูกค้า ร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจเพื่อขยายช่องทางการจำหน่าย กลยุทธ์เหล่านี้ ช่วยให้ "GO Wholesale" ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้ากลุ่มร้านค้าปลีกและโชห่วย ดึงดูดลูกค้า และสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง นอกจากกลยุทธ์หลักเหล่านี้แล้ว "GO Wholesale" ยังมีจุดแข็งอื่นๆ ดังนี้: - เป็นส่วนหนึ่งของเครือเซ็นทรัล ที่มีชื่อเสียง น่าเชื่อถือ และมีประสบการณ์ในธุรกิจค้าปลีกมายาวนาน - มีระบบการจัดการสินค้าและคลังสินค้าที่มีประสิทธิภาพ - มีทีมงานมืออาชีพที่มีความเชี่ยวชาญในธุรกิจค้าส่ง ด้วยกลยุทธ์และจุดแข็งเหล่านี้ "GO Wholesale" มีศักยภาพที่จะเป็นผู้นำในธุรกิจค้าส่ง และช่วยให้ธุรกิจร้านค้าปลีกและโชห่วยเติบโตได้อย่างยั่งยืน

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_54929

Retail

กลยุทธ์หลัก 3 ประการของไทวัสดุ สาขาศรีสะเกษ ในการเข้าถึงลูกค้าในพื้นที่คืออะไร?

กลยุทธ์หลัก 3 ประการของไทวัสดุ สาขาศรีสะเกษ ในการเข้าถึงลูกค้าในพื้นที่คือ: 1. ตอบโจทย์ทุกความต้องการในเชิงลึก: ศึกษาพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้าในพื้นที่ คัดสรรสินค้าและบริการให้ตรงใจลูกค้า มีทีมงานผู้เชี่ยวชาญเรื่องบ้านช่างมือ 1 จากทีม vFIX คอยให้คำปรึกษา 2. ตอบโจทย์ทุกกำลังซื้อ: รวบรวมสินค้าวัสดุก่อสร้าง สินค้าตกแต่งบ้าน เครื่องใช้ไฟฟ้า และสินค้าเพื่อบ้านแบรนด์ดังกว่า 38,000 รายการ ครบทุก Product Range การันตีคุณภาพและความคุ้มค่า ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ ความชอบ และกำลังซื้อของลูกค้าทุกระดับ นำเสนอสินค้าและบริการที่สอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจ 3. ตอบโจทย์ทุกการเข้าถึง: ตั้งอยู่ริมถนนทางหลวงหมายเลข 221 สาย ศรีสะเกษ – อ.กันทรลักษ์ บนพื้นที่ตำบลโพนข่า อำเภอเมือง สะดวกต่อการเดินทาง เชื่อมต่อกับการทำกิจกรรมอื่น ๆ ในพื้นที่ใกล้เคียง คำอธิบายเพิ่มเติม: 1. ตอบโจทย์ทุกความต้องการในเชิงลึก: ไทวัสดุ สาขาศรีสะเกษ เข้าใจว่าลูกค้าในพื้นที่ต้องการอะไร โดยศึกษาพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้าอย่างละเอียดก่อนเปิดบริการ สินค้าและบริการที่นำเสนอจึงตรงใจลูกค้าและตอบโจทย์การใช้งานจริง นอกจากนี้ยังมีทีมงานผู้เชี่ยวชาญเรื่องบ้านช่างมือ 1 จากทีม vFIX คอยให้คำปรึกษา ช่วยให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกสินค้าและบริการได้อย่างถูกต้อง 2. ตอบโจทย์ทุกกำลังซื้อ: ไทวัสดุ สาขาศรีสะเกษ รวบรวมสินค้าหลากหลายประเภท ครบทุก Product Range มากกว่า 38,000 รายการ ลูกค้าสามารถเลือกซื้อสินค้าได้ตามความต้องการ ไลฟ์สไตล์ และกำลังซื้อ สินค้าทุกชิ้นมีคุณภาพดีและคุ้มค่า 3. ตอบโจทย์ทุกการเข้าถึง: ไทวัสดุ สาขาศรีสะเกษ ตั้งอยู่ในทำเลที่สะดวกต่อการเดินทาง บนถนนทางหลวงหมายเลข 221 สาย ศรีสะเกษ – อ.กันทรลักษ์ ลูกค้าสามารถเข้าถึงได้ง่าย เชื่อมต่อกับการทำกิจกรรมอื่น ๆ ในพื้นที่ใกล้เคียง กลยุทธ์ทั้ง 3 ประการนี้ ช่วยให้ไทวัสดุ สาขาศรีสะเกษ เข้าถึงลูกค้าในพื้นที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าทุกกลุ่ม และสร้างความพึงพอใจสูงสุด สำหรับ Retail: กลยุทธ์ของไทวัสดุ สาขาศรีสะเกษ สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับธุรกิจค้าปลีกอื่น ๆ ได้ดังนี้: ศึกษาพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้า คัดสรรสินค้าและบริการให้ตรงใจลูกค้า นำเสนอสินค้าและบริการที่หลากหลาย ตอบโจทย์ทุกกำลังซื้อ ตั้งอยู่ในทำเลที่สะดวกต่อการเดินทาง เชื่อมต่อกับการทำกิจกรรมอื่น ๆ ในพื้นที่ใกล้เคียง โดยการนำกลยุทธ์เหล่านี้ไปใช้ ธุรกิจค้าปลีกสามารถเข้าถึงลูกค้าในพื้นที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพิ่มยอดขาย และสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_54935

Retail

สรุปบทความเรื่อง Costco ประกาศขาย “ทองคำแท่ง” ออนไลน์ ให้หน่อย

Costco ยักษ์ใหญ่ค้าปลีกของสหรัฐอเมริกานำ “ทองแท่ง” มาขายออนไลน์ ซึ่งพบว่าขายหมดอย่างรวดเร็ว แม้จะมีการจำกัดการซื้อที่คนละสองแท่ง (ทองคำน้ำหนักหนึ่งออนซ์) และคนที่สามารถซื้อได้ต้องเป็นสมาชิกของ Costco เท่านั้นก็ตาม สำหรับราคาขาย มีการอ้างอิงจากผู้ใช้งานรายหนึ่งใน Reddit ระบุว่า Costco ตั้งราคาขายของทองคำแท่งดังกล่าวไว้ที่ 1,900 เหรียญสหรัฐฯ หรือประมาณ 69,670 บาท พร้อมระบุว่า การจำกัดการซื้อทองคำแค่สองแท่งไม่ได้ทำให้ผู้ซื้อมีความมั่นคงทางการเงินเพิ่มขึ้นแต่อย่างใด แต่ในอีกมุมหนึ่ง มีการวิเคราะห์ว่า การที่ Costco ทำเช่นนี้เพื่อให้ชื่อของตนเองได้รับความสนใจในสื่อต่าง ๆ และดึงให้ผู้บริโภคเข้ามาใช้บริการมากขึ้น และหากพิจารณาจากรูปแบบการขายในตอนนี้ จะพบว่า Costco ได้เพิ่มสินค้าประเภทอาหารแห้ง และการจัดชุดสินค้าสำหรับการใช้ชีวิตในภาวะยากลำบาก ฯลฯ อยู่มากมาย เพื่อตอบรับความกังวลของชาวอเมริกันในภาวะที่ค่าเงินดอลล่าร์สหรัฐฯ อาจไม่ใช่ทางเลือกที่มั่นคงอีกต่อไปแล้วนั่นเอง Source

Costco นำ “ทองแท่ง” มาขายออนไลน์ให้สมาชิก และขายหมดอย่างรวดเร็ว แม้จะจำกัดการซื้อที่คนละสองแท่ง (น้ำหนักหนึ่งออนซ์) ตั้งราคาขายที่ 1,900 เหรียญสหรัฐฯ มีการวิเคราะห์ว่า การที่ Costco ทำเช่นนี้เพื่อให้ชื่อของตนเองได้รับความสนใจในสื่อต่าง ๆ และดึงให้ผู้บริโภคเข้ามาใช้บริการมากขึ้น และ Costco ได้เพิ่มสินค้าประเภทอาหารแห้ง และการจัดชุดสินค้าสำหรับการใช้ชีวิตในภาวะยากลำบาก ฯลฯ เพื่อตอบรับความกังวลของชาวอเมริกันในภาวะที่ค่าเงินดอลล่าร์สหรัฐฯ อาจไม่ใช่ทางเลือกที่มั่นคงอีกต่อไป

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_54943

Retail

โปรดสรุปบทความ TP-Link เปิดตัวกล้องวงจรปิดแบบครบวงจร VIGI Surveillance พร้อมชิปเซ็ต Smart AI

TP-Link รุกอุตสาหกรรมด้านการเฝ้าระวังความปลอดภัย ตอกย้ำกล้องวงจรปิดด้วยโซลูชั่น “VIGI Surveillance” เหนือชั้นด้วยชิปเซ็ต Smart AI ตอบโจทย์ธุรกิจ SMB และคอนซูมเมอร์ในทุกระดับ บริษัท ทีพี-ลิงค์ เอ็นเตอร์ไพร์ส (ประเทศไทย) จำกัด ผู้ให้บริการด้านผลิตภัณฑ์ระบบเครือข่ายตอกย้ำแบรนด์ “VIGI” ระบบเครือข่ายกล้องวงจรปิดแบบครบวงจร “VIGI Surveillance” มาพร้อมชิปเซ็ต Smart AI สามารถตรวจจับเหตุการณ์ผิดปกติได้อย่างอัจฉริยะและแม่นยำบนพื้นฐานของ AI Mr.Chen Kun Managing Director บริษัท ทีพี-ลิงค์ เอ็นเตอร์ไพร์ส (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า TP-Link เริ่มเปิดตลาดกล้องวงจรปิดแบรนด์ VIGI ในประเทศไทยเมื่อเดือนสิงหาคม 2565 เพราะเล็งเห็นถึงความต้องการที่เติบโตแบบก้าวกระโดด ตั้งเป้าหมายว่าจะสามารถครองส่วนแบ่งตลาดกล้องวงจรปิดติด Top 3 ในประเทศไทย ภายใน 3 ปี สำหรับความพิเศษของการมีชิปเซ็ต Smart AI ในกล้องวงจรปิด “VIGI” คือการให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับลูกค้า ทั้งการนับจำนวนคนแบบเรียลไทม์ นับการเข้าออกของลูกค้าด้วยความแม่นยำสูง นับจำนวนคนผ่านกล้องด้วยเลนส์คู่ VIGI และเทคโนโลยีการประมวลผล AI และ AI Heat Map ที่สามารถระบุพื้นที่ที่ลูกค้าสัญจรจำนวนมากหรือโซนอับภายในร้านค้า และยังสามารถวิเคราะห์เส้นทาง ค้นหาจุดที่มีการใช้บริการสูงสุดจากเส้นทางของลูกค้าและใช้ประโยชน์จากสถานที่เหล่านั้นให้เกิดประโยชน์สูงสุดเพื่อเพิ่มยอดขาย และวางแผนกิจกรรมทางการตลาดให้กับธุรกิจค้าปลีกได้อย่างมีประสิทธิภาพ ข้อแตกต่างที่สำคัญของกล้องวงจรปิดในระบบ “VIGI Surveillance” คือการผสานธุรกิจเน็ตเวิร์คกิ้งของ TP-Link กับระบบเครือข่ายกล้องวงจรปิด VIGI ที่ปัจจุบันยังไม่มีแบรนด์ใดในตลาดไทยทำรูปแบบนี้เป็นการทำโซลูชั่นที่ครอบคลุมทั้งระบบเครือข่ายเน็ตเวิร์คและระบบ CCTV นั่นเอง ด้านคุณทรงศักดิ์ สังขเวทัย ผู้จัดการอาวุโสฝ่ายขาย บริษัท ทีพี-ลิงค์ เอ็นเตอร์ไพร์ส (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวว่า กล้อง VIGI มีให้เลือกหลายรุ่นที่สามารถตอบโจทย์ความต้องการให้กับผู้ใช้งานทั้งในระดับ Home user และในระดับองค์กร หน่วยงานราชการต่าง ๆ ที่ต้องการติดตั้งในแต่ละพื้นที่ทั้งแบบภายในอาคารหรือนอกอาคาร การดูเหตุการณ์ในเวลากลางคืนทั้งแบบภาพอินฟาเรต และภาพสี และการเชื่อมต่อทั้งแบบสาย LAN / PoE หรือแบบไร้สาย เช่น รุ่น VIGI C340-W หรือ C540-W และในกล้อง VIGI ทุกรุ่นยังมาพร้อมกับคุณสมบัติพิเศษต่าง ๆ เช่น เทคโนโลยี AI ที่ Built-in มาอยู่ในกล้องทุกรุ่น ใช้ตรวจจับวัตถุ คน สัตว์ หรือรถยนต์ สามารถจัดเก็บไฟล์ได้อย่างยืดหยุ่นด้วยช่องใส่ Memory Card ที่ตัวกล้อง หรือฟังก์ชัน Two-Way Audio สามารถพูดโต้ตอบกับผู้ที่อยู่หน้ากล้องได้ สำหรับในเรื่องรับประกันและการให้บริการหลังการขาย ผลิตภัณฑ์ VIGI ทุกรุ่นจะมีการรับประกันถึง 3 ปี และหากสินค้าเสียในระยะเวลารับประกันจะเป็นการเปลี่ยนสินค้าใหม่ให้กับลูกค้าโดยไม่มีการนำมาซ่อมแล้วนำกลับมาวนเปลี่ยนให้กับลูกค้า โดยสามารถติดต่อได้ทาง Call Center และช่องทางออนไลน์ต่าง ๆ ทั้ง Line, FB

บริษัท ทีพี-ลิงค์ เอ็นเตอร์ไพร์ส (ประเทศไทย) จำกัด หรือ TP-Link ผู้ให้บริการด้านผลิตภัณฑ์ระบบเครือข่ายแบรนด์ VIGI เปิดตัวกล้องวงจรปิดแบบครบวงจร VIGI Surveillance ที่มาพร้อมชิปเซ็ต Smart AI ซึ่งสามารถตรวจจับเหตุการณ์ผิดปกติได้อย่างอัจฉริยะและแม่นยำบนพื้นฐานการทำงานของ AI โดยสามารถเก็บข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับลูกค้า ทั้งการนับจำนวนคนแบบเรียลไทม์ นับการเข้าออกของลูกค้าด้วยความแม่นยำสูง นับจำนวนคนผ่านกล้องด้วยเลนส์คู่ VIGI รวมไปถึงเทคโนโลยีการประมวลผล AI และ AI Heat Map ซึ่งระบุพื้นที่ที่ลูกค้าสัญจรจำนวนมากหรือโซนอับภายในร้านค้า รวมทั้งวิเคราะห์เส้นทาง ค้นหาจุดที่มีการใช้บริการสูงสุดจากเส้นทางของลูกค้าได้ ถือเป็นการผสานธุรกิจเน็ตเวิร์คกิ้งของ TP-Link กับระบบเครือข่ายกล้องวงจรปิด ซึ่งผู้ประกอบการที่ติดตั้งสามารถนำข้อมูลเหล่านี้ไปใช้เพิ่มยอดขาย และวางแผนการตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_54945

Retail

กรุณาสรุปบทความ CP AXTRA เตรียมเผยโฉมโมเดลค้าส่งรูปแบบใหม่ Hybrid Wholesale สาขาแรกในไทย

CP AXTRA เปิดประวัติศาสตร์หน้าใหม่ครั้งแรกของเมืองไทย เตรียมเผยโฉมรูปแบบใหม่ “Hybrid Wholesale” โมเดลค้าส่งรูปแบบใหม่ครั้งแรก พร้อมโชว์จุดแข็งของทั้งแม็คโครและโลตัสมอลล์ กับรูปแบบค้าส่งสมัยใหม่เชื่อมทั้ง Online-Offline รับไลฟ์สไตล์ทุกกลุ่มเป้าหมาย เตรียมเปิดสาขาแรกอย่างเป็นทางการเร็วๆนี้ โดยคอนเซ็ปต์ “Hybrid Wholesale” รูปแบบใหม่ ที่ไม่เคยมีมาก่อน ซึ่งเป็นการนำจุดแข็งของ “แม็คโคร” ในฐานะผู้นำค้าส่ง ด้านสินค้าคุณภาพจากทั่วทุกภาคของประเทศไทย รวมถึงการคัดสรรวัตถุดิบจากแหล่งผลิตชั้นจากทั่วโลก ในราคาค้าส่ง และองค์ความรู้และประสบการณ์ ในการทำธุรกิจค้าส่งใกล้ชิดผู้ประกอบการมากว่า 34 ปี เข้ามาใช้ในโมเดลนี้ อีกจุดเด่นที่สำคัญของแม็คโครคือ การตอบโจทย์ผู้ประกอบการ ที่เชื่อมโยงทุกช่องทางในการให้บริการลูกค้า ไม่ว่าจะผ่านทีมงานขายมืออาชีพ การสั่งซื้อผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ (Makro PRO) ที่มอบสิทธิประโยชน์สุดพิเศษ คุ้มค่าทุกการใช้จ่ายเฉพาะลูกค้าสมาชิก (Makro PRO Point Loyalty Program) และยังสามารถจับจ่ายซื้อสินค้าได้ที่สาขา เพื่อประสบการณ์การซื้ออย่างไร้รอยต่อ (Omni-Channel) ทำให้ลูกค้าเข้าถึงแม็คโครได้สะดวก รวดเร็ว ส่วน “โลตัส มอลล์” เอง จะนำความเชี่ยวชาญในการบริหาร Smart Community Center หรือการเป็นศูนย์รวมการใช้ชีวิตแบบสมาร์ทของคนทุกวัยในชุมชน ที่มีความคุ้มค่า ความหลากหลายของวัตถุดิบ ทั้งในและต่างประเทศ ในราคาค้าส่ง ซึ่งเป็นจุดแข็งข้ามาสนับสนุนการขยายฐานลูกค้า การจับมือกันครั้งนี้ จะเป็นการสร้างโอกาสและประสบการณ์ใหม่ให้แก่ผู้ประกอบการ ซึ่งจะช่วยยกระดับผู้ประกอบการให้มีการเติบโตอย่างยั่งยืน โดยทาง CP AXTRA ได้เตรียมเปิดตัว Hybrid Wholesale สาขาแรกของประเทศไทยอย่างเป็นทางการเร็วๆนี้ อ่านเพิ่มเติม MAKRO เปลี่ยนชื่อบริษัทใหม่ เป็น CP AXTRA (ซีพี แอ็กซ์ตร้า) ชื่อย่อหุ้น CPAXT ดีเดย์ 15 มิ.ย. “สยามแม็คโคร” เปลี่ยนชื่อเป็น ซีพี แอ็กซ์ตร้าฯ ( CPAXT) สร้างความชัดเจนธุรกิจค้าส่ง-ค้าปลีก

CP AXTRA เตรียมเผยโฉมโมเดลค้าส่งรูปแบบใหม่ Hybrid Wholesale สาขาแรกของประเทศไทย โดยผสานจุดแข็งของแม็คโครและโลตัสมอลล์ไว้ด้วยกัน ทั้งจุดแข็งของแม็คโครในฐานะผู้นำด้านค้าส่งสินค้าจากทั่วทุกภาคของไทย และวัตถุดิบจากแหล่งผลิตทั่วโลก ตอบโจทย์ผู้ประกอบการผ่านทีมงานขายมืออาชีพ พร้อมการสั่งซื้อผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ ทำให้ลูกค้าเข้าถึงได้สะดวก รวดเร็ว ขณะที่จุดแข็งของโลตัสมอลล์คือ การเป็นศูนย์รวมสินค้าที่หลากหลายและคุ้มค่าเพื่อการใช้ชีวิตแบบสมาร์ทของคนทุกเพศทุกวัยในชุมชน

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_54952

Retail

โอบอ้อมคลินิก นำเสนอโมเดลธุรกิจแบบ Omni-channel อย่างไร เพื่อรองรับผู้ป่วยกลุ่มบัตรทองในสถานีบริการน้ำมัน พีทีที สเตชั่น?

หลังประกาศแผนธุรกิจครึ่งปีหลังเตรียมขยายธุรกิจไลฟ์สไตล์ในกลุ่ม Health & Wellness ล่าสุด บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) หรือ OR ได้ร่วมมือกับ สำนักงานหลักประกันสุขภาพแห่งชาติ (สปสช.) และ บริษัท คลิกนิกเฮลท์ จำกัด (Clicknic) เปิดให้บริการ “โอบอ้อมคลินิก” แห่งแรกใน พีทีที สเตชั่น สาขาหนองแขม โดย OR ต้องการเป็นส่วนหนึ่งในโครงสร้างพื้นฐานด้านสาธารณสุขของประเทศ โดยใช้จุดแข็งของเครือข่าย พีทีที สเตชั่น ที่มีสาขาทั่วประเทศในการยกระดับการให้บริการด้านสุขภาพ และขยายธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ Health & Wellness ซึ่งเป็นเทรนด์ที่กำลังเติบโต “โอบอ้อมคลินิก” เป็นคลินิกการพยาบาลและการผดุงครรภ์ สาขาแรก พีทีที สเตชั่น สาขาหนองแขม มุ่งเน้นการให้บริการผู้ป่วยกลุ่มบัตรทองซึ่งเป็นกลุ่มใหญ่ในประเทศ ให้สามารถรับบริการสาธารณสุขปฐมภูมิเพื่อรักษาการเจ็บป่วยเบื้องต้น อาการเจ็บป่วยไม่รุนแรง โดยให้บริการในรูปแบบ Omni-channel ผสมผสานรูปแบบ Offline และ Online ครบวงจร โดยได้รับความร่วมมือจาก สปสช. ดูแลสิทธิในการเบิกจ่ายและเชื่อมต่อข้อมูลการเบิกจ่ายค่ารักษาของผู้ป่วยสิทธิบัตรทอง และ Clicknic ซึ่งเป็นผู้นำด้านธุรกิจการให้บริการด้านการแพทย์ทางไกล (Telemedicine) พร้อมทีมแพทย์คุณภาพที่พร้อมให้คำปรึกษาและให้บริการผู้ป่วยได้เป็นอย่างดี “โอบอ้อมคลินิก” เปิดให้บริการวันจันทร์ถึงวันเสาร์ เวลา 8:00 – 17:00 น. โดยให้บริการทั้งผู้ป่วยทั่วไปและผู้ป่วยบัตรทองโดยพยาบาลวิชาชีพ เพื่อการเข้าถึงบริการสุขภาพของประชาชน ให้สามารถรับบริการการพยาบาลพื้นฐาน และบริการสร้างเสริมสุขภาพ เช่น บริการทำแผล บริการฝากครรภ์ การตรวจครรภ์ รับยาคุมกำเนิด รับถุงยางอนามัย รวมถึงคัดกรองและประเมินความเสี่ยงสุขภาพกายหรือสุขภาพจิต และการตรวจรักษาโรคเบื้องต้น ที่อาการเจ็บป่วยไม่รุนแรง ในกรณีเกินศักยภาพของพยาบาลวิชาชีพยังสามารถเชื่อมต่อให้บริการพบแพทย์ทางไกล (Telemedicine) ในสถานพยาบาล ผ่านแอปพลิเคชัน Clicknic สำหรับรักษาโรค 42 โรคหรืออาการพื้นฐาน เช่น ไข้ไม่ทราบสาเหตุ กล้ามเนื้ออักเสบ ตาแดงจากไวรัส วิงเวียน ท้องร่วง ลมพิษ และคออักเสบ เป็นต้น การให้บริการ “โอบอ้อมคลินิก” มีเป้าหมายเพื่อช่วยยกระดับการให้บริการด้านสุขภาพ เพิ่มการเข้าถึงระบบสาธารณสุขให้แก่ชุมชนบุคคลทั่วไป ซึ่งสอดคล้องกับแนวทางในการดำเนินธุรกิจของ OR ที่มุ่งสร้างคุณค่าและให้ความสำคัญกับการดูแลผู้คน ชุมชน และสังคม อ่านเพิ่มเติม OR เปิดโมเดลใหม่ ‘ปั๊มชุมชน-คาเฟ่ อเมซอน คอมแพ็ค’ ลงทุนลดลง 30% เจาะระดับอำเภอ OR เปิดโมเดลใหม่ ‘ปั๊มชุมชน-คาเฟ่ อเมซอน คอมแพ็ค’ ลงทุนลดลง 30% เจาะระดับอำเภอ

โอบอ้อมคลินิก นำเสนอโมเดลธุรกิจแบบ Omni-channel ผสมผสานช่องทางการให้บริการทั้งออฟไลน์และออนไลน์เข้าไว้ด้วยกัน เพื่อรองรับผู้ป่วยกลุ่มบัตรทองในสถานีบริการน้ำมัน พีทีที สเตชั่น ดังนี้ ช่องทางออฟไลน์: คลินิกหน้าร้าน: ตั้งอยู่ในสถานีบริการน้ำมัน พีทีที สเตชั่น สาขาหนองแขม กรุงเทพมหานคร เปิดให้บริการวันจันทร์ถึงวันเสาร์ เวลา 8:00 – 17:00 น. ให้บริการโดยพยาบาลวิชาชีพ บริการที่ให้:** - บริการทำแผล - บริการฝากครรภ์ - การตรวจครรภ์ - รับยาคุมกำเนิด - รับถุงยางอนามัย - คัดกรองและประเมินความเสี่ยงสุขภาพกายหรือสุขภาพจิต - การตรวจรักษาโรคเบื้องต้น กรณีเกินศักยภาพของพยาบาลวิชาชีพ เชื่อมต่อให้บริการพบแพทย์ทางไกล (Telemedicine) ในสถานพยาบาล ผ่านแอปพลิเคชัน Clicknic รักษาโรค 42 โรคหรืออาการพื้นฐาน เช่น ไข้ไม่ทราบสาเหตุ กล้ามเนื้ออักเสบ ตาแดงจากไวรัส วิงเวียน ท้องร่วง ลมพิษ และคออักเสบ ช่องทางออนไลน์: แอปพลิเคชัน Clicknic: ผู้ป่วยสามารถดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน Clicknic เพื่อ: - จองคิวรับบริการล่วงหน้า - ตรวจสอบคิวรอ - ดูประวัติการรักษา - ปรึกษาแพทย์ออนไลน์ - สั่งซื้อยาและเวชภัณฑ์ - รับบริการส่งยาถึงบ้าน - รองรับการชำระเงินผ่านช่องทางออนไลน์ จุดเด่นของโมเดล Omni-channel: - สะดวก: ผู้ป่วยสามารถเลือกใช้บริการได้ตามความสะดวก ต้องการรับบริการแบบดั้งเดิมก็สามารถไปที่คลินิกหน้าร้านได้ ต้องการความสะดวก รวดเร็ว ไม่อยากรอคิว ก็สามารถจองคิวล่วงหน้า หรือปรึกษาแพทย์ออนไลน์ผ่านแอปพลิเคชัน Clicknic ได้ - รวดเร็ว: ระบบจองคิวล่วงหน้า ช่วยลดระยะเวลาการรอคิว บริการปรึกษาแพทย์ออนไลน์ ช่วยให้ผู้ป่วยได้รับการวินิจฉัยและคำแนะนำเบื้องต้นได้รวดเร็ว - ประหยัด: ผู้ป่วยไม่จำเป็นต้องเสียค่าเดินทางไปยังโรงพยาบาล สามารถใช้บริการปรึกษาแพทย์ออนไลน์ได้โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม - เข้าถึงง่าย: สถานีบริการน้ำมัน พีทีที สเตชั่น มีสาขากระจายอยู่ทั่วประเทศ ผู้ป่วยสามารถเข้าถึงบริการได้ง่าย โดยไม่ต้องเดินทางไกล - ครบวงจร: โอบอ้อมคลินิก ให้บริการทั้งการรักษาพยาบาล การส่งเสริมสุขภาพ และการคัดกรองความเสี่ยงโรค ผู้ป่วยสามารถรับบริการได้อย่างครบถ้วนในที่เดียว ประโยชน์ต่อผู้ป่วยกลุ่มบัตรทอง: เข้าถึงบริการได้สะดวก: ผู้ป่วยกลุ่มบัตรทองสามารถเข้าถึงบริการได้ง่าย โดยไม่ต้องเดินทางไกลไปยังโรงพยาบาล ลดระยะเวลาการรอคิว: ระบบจองคิวล่วงหน้า ช่วยลดระยะเวลาการรอคิว ประหยัดค่าใช้จ่าย: ผู้ป่วยไม่จำเป็นต้องเสียค่าเดินทางไปยังโรงพยาบาล

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_54953

Retail

กลยุทธ์ Retail ของ SLEEK EV ในการขยายตลาดรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าในประเทศไทยมีอะไรบ้าง?

ด้วยความมุ่งมั่นในการร่วมเปลี่ยนผ่านรูปแบบการเดินทางของผู้คนในภูมิภาคตะวันออกเฉียงใต้ มาสู่การใช้ยานยนต์ไฟฟ้าให้มากขึ้น เพื่อลดการสร้างผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม สอดคล้องกับวาระที่ทั่วทั้งโลกกำลังให้ความสำคัญ ประกอบกับการช่วยแบ่งเบาภาระค่าใช้จ่ายในยุคเศรษฐกิจชะลอตัว ทำให้ผู้คนระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น แต่ค่าใช้จ่ายในเรื่องของการเดินทางซึ่งถือว่ามีความจำเป็นยังคงมีสัดส่วนที่สูงเกินไป โดยพบว่าสัดส่วนค่าใช้จ่ายการเดินทางของคนในภูมิภาคนี้อยู่ที่ราว 30% ของรายได้ขั้นต่ำเลยทีเดียว รูปแบบการเดินทางด้วยจักรยานยนต์จึงเป็นหนึ่งในวิธีที่ได้รับความนิยมอย่างมาก เพราะมีทั้งความสะดวกและประหยัด และยังช่วยลดค่าใช้จ่ายจากการเดินทางให้ลดลงได้มากกว่า 50% SLEEK EV แบรนด์ชั้นนำในการผลิตรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าสัญชาติไทย – สิงคโปร์ ที่เริ่มต้นมาจากการเป็นแพลตฟอร์ม ให้บริการสินเชื่อรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าตั้งแต่ปี 2019 โดยเป็นแพลตฟอร์ม FinTech แห่งแรกของไทยที่ให้บริการสินเชื่อมอเตอร์ไซค์ไฟฟ้า ก่อนจะขยายธุรกิจมาสู่การสร้างมอเตอร์ไซค์ไฟฟ้าแบรนด์ SLEEK EV ในปี 2022 ทั้งนี้ SLEEK EV มุ่งเน้นสนับสนุนการเปลี่ยนผ่านไลฟ์สไตล์การเดินทางของผู้คนในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้มีความยั่งยืนและทุกคนสามารถเอื้อมถึงได้ง่ายมากขึ้น ภายใต้แนวคิด ‘Sustainability must be affordable’ จึงเดินหน้าส่งเสริมการใช้งานรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าเพิ่มมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง เพราะนอกจากเป็นวิธีการเดินทางที่รวดเร็ว สะดวก และประหยัดกว่าแล้ว ยังมีความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมเพิ่มมากขึ้นด้วย โดยหนึ่งในตลาดสำคัญของ SLEEK EV คือตลาดประเทศไทย และถือเป็นเป้าหมายแรกในการบุกตลาดของภูมิภาคนี้ เพราะมีขนาดตลาดรถจักรยานยนต์ที่ค่อนข้างใหญ่ ด้วยมูลค่ามากกว่า 2,600 ล้านเหรียญดอลลาร์สหรัฐฯ ต่อปี แต่มีสัดส่วนรถจักรยายนยนต์ไฟฟ้าน้อยกว่า 1% ของตลาด ทำให้มีโอกาสในการขยายตลาดได้อีกมาก และจากการเปิดตัวของ SLEEK EV ในประเทศไทย เมื่อเดือนกันยายน 2022 ก็ได้รับการตอบรับจากตลาดเป็นอย่างดี เพราะเพียง 3 เดือน ภายหลังการเปิดตัว ก็สามารถทำยอดขายรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าผ่านเครือข่ายผู้แทนจำหน่ายชั้นนำทั่วประเทศได้มากกว่า 1,000 คัน เพิ่มพันธมิตร แนวร่วมหนุนเปลี่ยนผ่าน ล่าสุด SLEEK EV ประสบความสำเร็จในการระดมทุนรอบ Pre-Series A ที่มีกองทุนให้ความสนใจร่วมลงทุนในโมเดลธุรกิจหลายราย นำโดยกองทุน ORZON Ventures ซึ่งเป็นกองทุนส่วนบุคคลที่ลงทุนในธุรกิจสตาร์ทอัพ ภายใต้ความร่วมมือระหว่าง บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) หรือ OR และ 500 TukTuks พร้อมด้วยผู้ร่วมลงทุนในรอบนี้ ได้แก่ January Capital และ A2D Ventures ที่เข้ามาช่วยสนับสนุนการเปลี่ยนผ่านการเดินทางให้มีการใช้งานยานยนต์ไฟฟ้าในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้เพิ่มขึ้น นายกันตินันท์ ตันวีนุกูล และ Mr. Zhang Quan Ong (ZQ) ผู้ก่อตั้ง SLEEK EV กล่าวว่า ORZON Ventures และ OR มีวิสัยทัศน์ตรงกับ SLEEK EV ที่ต้องการสนับสนุนการเปลี่ยนผ่านรูปแบบการเดินทางด้วยยานยนต์ไฟฟ้า และขับเคลื่อนภูมิภาคอาเซียนสู่สังคมคาร์บอนต่ำ ซึ่งนอกจากได้รับสนับสนุนทางการเงินแล้ว การเข้ามาอยู่ภายใต้ Ecosystem เดียวกันยังช่วยปลดล็อกศักยภาพธุรกิจให้เติบโตได้อย่างเต็มที่ เพราะสามารถใช้ Infrastructure ภายในระบบนิเวศขนาดใหญ่และครอบคลุมไลฟ์สไตล์ลูกค้า ตั้งแต่เครือข่าย PTT Station ร้านกาแฟคาเฟ่อเมซอน ศูนย์บริการยานยนต์ Fit Auto และอื่น ๆ ซึ่งจะสามารถผลักดันการเติบโตและสามารถขึ้นสู่ผู้นำในตลาดได้ในอนาคต ทั้งนี้ อีกหนึ่งสิ่งสำคัญที่ช่วยผลักดันให้ตลาดเติบโตและส่งเสริมการใช้งานของลูกค้าให้มากขึ้นได้คือ การที่รัฐบาลให้สิทธิประโยชน์ทางภาษีและเงินอุดหนุนต่างๆ ซึ่งถือเป็นปัจจัยบวกในการผลักดันให้ตลาดขยายตัวและช่วยเพิ่มความสามารถในการเข้าถึงรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าด้วยราคาที่ถูกลง รวมทั้งยังเป็นการส่งเสริมการขับเคลื่อนธุรกิจที่มีส่วนสนับสนุนเป้าหมายของรัฐบาลในการลดการปล่อยก๊าซคาร์บอน และส่งเสริมทางเลือกการเดินทางที่ยั่งยืนในประเทศไทย “เป้าหมายสำคัญหลังจากการระดมทุนคือ การผลักดันให้รถจักรยานยนต์ไฟฟ้ามีราคาที่ย่อมเยาลงได้ ผ่านการขยายและพัฒนาสายการผลิตให้เป็นระบบอัตโนมัติ ผ่านเทคโนโลยี Smart Vehicle Controller Unit ที่เชื่อมต่อเข้ากับยานพาหนะได้อย่างราบรื่น ผ่านแอปพลิเคชัน SLEEK เพื่อยกระดับประสบการณ์ให้แก่ผู้ใช้งาน โดยวางเป้าหมายยอดขายในปีหน้าไว้ที่ 20,000 คัน” ด้าน นายณัฐวุฒิ พึงเจริญพงศ์ Managing Partner กองทุน ORZON Ventures กล่าวถึงการลงทุนครั้งนี้ว่า ยังมีโอกาสอีกมากในตลาดรถจักรยานยนต์ไฟฟ้า จากการเกิด Disruption ครั้งสำคัญในตลาด ทำให้เกิดการตื่นตัวในการใช้ EV ทั้งจากลูกค้าองค์กรและรายย่อย ขณะที่ผู้เล่นในตลาดยังไม่มากนัก ประกอบกับ SLEEK EV มีความตั้งใจส่งมอบประสบการณ์ที่ดีทั้งจากคุณภาพและเทคโนโลยีผลิตภัณฑ์ ราคาที่เข้าถึงได้ง่าย และบริการหลังการขายที่ดี รวมทั้งยังมีพันธมิตรเป็นผู้ให้บริการแพลตฟอร์มสินเชื่อรถจักรยานยนต์ไฟฟ้า ที่ช่วยอำนวยความสะดวกให้ลูกค้าได้มากขึ้น จึงเชื่อว่าจะสามารถตอบโจทย์ลูกค้าในภูมิภาคอาเซียนที่มีดีมานด์ EV ในระดับสูงได้ดี ส่งผลให้ธุรกิจมีโอกาสเติบโตได้ในระดับสูง

SLEEK EV มุ่งเน้นกลยุทธ์ Retail หลักๆ ดังนี้ 1. ขยายเครือข่ายผู้แทนจำหน่าย -เพิ่มจำวนจุดขาย SLEEK EV ทั่วประเทศ โดยเฉพาะในเขตเมืองใหญ่ที่มีศักยภาพสูง -คัดเลือกพันธมิตรผู้แทนจำหน่ายที่มีความเชี่ยวชาญในธุรกิจยานยนต์ เข้าใจเทคโนโลยี EV และมีประสบการณ์การขายที่ดี -พัฒนาระบบการฝึกอบรมและสนับสนุนผู้แทนจำหน่ายอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถให้คำปรึกษาและบริการลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ 2. นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย -พัฒนารุ่นรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าที่ตอบโจทย์ความต้องการของกลุ่มลูกค้าเป้าหมายที่หลากหลาย -เน้นการออกแบบที่ทันสมัย เทคโนโลยีล้ำสมัย และสมรรถนะที่เหนือกว่า -นำเสนอตัวเลือกแบตเตอรี่ที่มีความจุและระยะทางการวิ่งที่แตกต่างกัน เพื่อรองรับการใช้งานที่หลากหลาย 3. กำหนดราคาที่เข้าถึงได้ -SLEEK EV มุ่งมั่นที่จะนำเสนอรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าที่มีราคาที่แข่งขันได้ เพื่อให้ผู้บริโภคสามารถเข้าถึงได้ง่ายขึ้น -ใช้วิธีการลดต้นทุนการผลิต ผ่านการขยายขนาดการผลิตและใช้เทคโนโลยีการผลิตที่ทันสมัย -เสนอโปรโมชั่นและข้อเสนอพิเศษต่างๆ ดึงดูดลูกค้า 4. พัฒนายุทธศาสตร์การตลาดแบบ Omni-channel -SLEEK EV มุ่งเน้นการสร้างประสบการณ์การซื้อที่ราบรื่นและสะดวกสบายสำหรับลูกค้าผ่านช่องทางต่างๆ -พัฒนาเว็บไซต์และแอปพลิเคชันที่ใช้งานง่าย แสดงข้อมูลผลิตภัณฑ์ โปรโมชั่น และบริการต่างๆ -สร้างสื่อการตลาดที่ดึงดูดใจ ทั้งสื่อออนไลน์ ออฟไลน์ และโซเชียลมีเดีย -จัดกิจกรรมส่งเสริมการขายและทดลองขับขี่ เพื่อสร้างการรับรู้และสร้างความประทับใจให้กับลูกค้า 5. มุ่งเน้นบริการหลังการขายที่ดีเยี่ยม -SLEEK EV ให้ความสำคัญกับบริการหลังการขาย เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับลูกค้า -สร้างเครือข่ายศูนย์บริการที่มีมาตรฐาน ครอบคลุมทั่วประเทศ -จัดอบรมช่างผู้ชำนาญการ เพื่อให้บริการซ่อมแซมและบำรุงรักษาอย่างมีประสิทธิภาพ -นำเสนอแพ็กเกจการรับประกันที่ครอบคลุม สร้างความมั่นใจให้กับลูกค้า 6. พัฒนาแพลตฟอร์มสินเชื่อ -SLEEK EV ร่วมมือกับพันธมิตรทางการเงิน เพื่อนำเสนอแพลตฟอร์มสินเชื่อรถจักรยานยนต์ไฟฟ้า -เสนอเงื่อนไขสินเชื่อที่ยืดหยุ่น ผ่อนชำระง่าย ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า -พัฒนาระบบการอนุมัติสินเชื่อที่รวดเร็ว สะดวก รวดเร็ว 7. สร้างความร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจ -SLEEK EV มุ่งเน้นการสร้างความร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจในหลากหลายสาขา เพื่อขยายโอกาสทางธุรกิจ -จับมือกับผู้ให้บริการสถานีชาร์จ เพื่อเพิ่มจำนวนจุดชาร์จ EV ทั่วประเทศ -ร่วมมือกับผู้ให้บริการแพลตฟอร์มจัดส่งสินค้า เพื่อนำเสนอบริการขนส่งสินค้าด้วยรถจักรยานยนต์ไฟฟ้า -สร้างความร่วมมือกับหน่วยงานภาครัฐและภาคเอกชน เพื่อผลักดันนโยบายสนับสนุนการใช้งาน EV

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_54955

Retail

กุญแจความสำเร็จของท็อปส์เกิดจากอะไร

“ท็อปส์” (Tops) ซูเปอร์มาร์เก็ตแถวหน้าของเมืองไทย ในเครือเซ็นทรัลรีเทลฯ ที่อยู่ในตลาดมากว่า 27 ปี มีการเดินหน้ายุทธศาสตร์ในการขยายสาขาเพื่อให้เข้าไปอยู่ในผู้บริโภค ด้วยการตลาดที่หลากหลาย ผ่านจุดแข็งสำคัญอย่างการมีสินค้าที่หลากหลายจากทั่วโลกกว่า 15,000 รายการ ใน 700 สาขาทั่วประเทศ จาก “ท็อปส์ ฟู้ด ฮอลล์” สาขาแรกที่ อาร์ซีเอ วันนี้ท็อปขยายสาขาไปแล้ว 700 แห่งทั่วประเทศ ไม่ว่าจะเป็นท็อปส์ ฟู้ด ฮอลล์ 16 สาขาที่เน้นสินค้ากลุ่มอาหาร, ท็อปส์ ไฟน์ ฟู้ด 2 สาขา เน้นอาหารนำเข้า, ท็อปส์ คลับ 1 สาขา เน้นสินค้านำเข้าระดับพรีเมี่ยม, ท็อปส์อีก 137 สาขา และท็อปส์ เดลี่ 534 สาขา หลังต้นปีที่ผ่านมาท็อปส์ มีการจัดทัพใหญ่ด้วยการปรับกลยุทธ์ One Brand กับการรวมทุกโมเดลค้าปลีกให้เป็นหนึ่งเดียว ภายใต้แบรนด์ “Tops” กับปรับภาพลักษณ์ใหม่เป็นแบรนด์ที่ทันสมัย ด้วยแนวคิด “Every Day Discovery” ที่ตอบโจทย์ลูกค้าได้อย่างตรงจุดพร้อมสร้างการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญ คุณจักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายการตลาด, ประชาสัมพันธ์ และกิจกรรมเพื่อสังคม บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด ในเครือเซ็นทรัล รีเทล กล่าวว่า กุญแจความสำเร็จของ “ท็อปส์” สู่ธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตเบอร์ 1 ของไทย เกิดจากการผ่านการวางกลยุทธ์ 3C เพื่อนำเสนอสินค้าและบริการให้ตรงกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ประกอบไปด้วย Customers : ลูกค้าที่หลากหลาย Communities : กระจายเข้าไปในชุมชนรองรับความต้องการ Customer Centric : ยึดความต้องการของลูกค้าเป็นศูนย์กลาง Customers : ลูกค้าที่หลากหลาย Communities : กระจายเข้าไปในชุมชนรองรับความต้องการ Customer Centric : ยึดความต้องการของลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เมื่อรวมกับปัจจัยหลักที่ผู้บริโภคเลือกซื้อสินค้า ประกอบไปด้วย จำนวนสินค้า ราคา แบรนด์ และความหลากหลาย โดยเฉพาะลูกค้าคนรุ่นใหม่ที่มองหาความแตกต่างและแปลกใหม่ ทำให้แบรนด์สามารถแข่งขันท่ามกลางธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตที่ท้าทายและสถานการณ์โดยรอบที่ไม่แน่นอนได้อย่างดี โดยในปีที่ผ่านมามีอัตราการเติบโตของสมาชิกใหม่เพิ่มขึ้นกว่า 35% โดยพบว่าลูกค้าที่เป็นสมาชิกมียอดเฉลี่ยการใช้จ่ายที่ท็อปส์สูงกว่าลูกค้าทั่วไปถึง 59% ในปีที่ผ่านมามีอัตราการเติบโตของสมาชิกใหม่เพิ่มขึ้นกว่า 35% โดยพบว่าลูกค้าที่เป็นสมาชิกมียอดเฉลี่ยการใช้จ่ายที่ท็อปส์สูงกว่าลูกค้าทั่วไปถึง ปี ท็ อป ส์ คุณจักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล สู่ทศวรรษที่ 3 กับซูเปอร์มาร์เก็ตในยุค “ออมนิชาแนล” ก้าวสู่ปีที่ 28 “ท็อปส์” ยังคงเดินหน้าในฐานะซูเปอร์มาร์เก็ตแถวหน้าของไทย ผ่านกลยุทธ์ One-Brand ไปพร้อมๆกับการปรับรูปแบบการบริการเพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ในยุคที่ซูเปอร์มาร์เก็ตแข่งขันกันด้วยนวัตกรรม-รูปแบบสาขาที่แปลกใหม่เข้าถึงลูกค้า หรือจะเรียกอีกอย่างว่ายุคของ “ออมนิชาแนล” ที่ผสมผสานเอาทั้งออนไลน์และออฟไลน์เข้ามาผสานการบริการอย่างไร้รอยต่อ เร่ิมจากส่วนของออฟไลน์นั่นคือการขยายสาขานับจากนี้คือการปรับสาขาให้เข้าใกล้ลูกค้ามากที่สุด ผ่านโมเดลต่างๆ ทั้ง ท็อปเดลี่ 24 ชั่วโมง ท็อป ฟู้ด ฮออล์ และ ท็อปส์ ไฟน์ ฟู้ด เป็นต้น โดยปีที่ผ่านมา “ท็อปส์” มีจำนวนสมาชิกทั้งสิ้น 8 ล้านราย โดย 60% จับจ่ายมากกว่า 2 ครั้งต่อสัปดาห์ และมากกว่า 70% เป็นยอดขายที่มาจากสมาชิก โดยปีที่ผ่านมา “ท็อปส์” มีจำนวนสมาชิกทั้งสิ้น 8 ล้านราย โดย 60% จับจ่ายมากกว่า 2 ครั้งต่อสัปดาห์ และมากกว่า 70% เป็นยอดขายที่มาจากสมาชิก นอกจากนี้การเปิดโมเดลใหม่อย่าง “Tops PRIME” (ท็อปส์ ไพร์ม) ซึ่งเป็นบริการดีลิเวอรีเหมาจ่ายรายเดือนในรูปแบบสมาชิกรายแรก และรายเดียวบนแพลตฟอร์มออนไลน์ค้าปลีกไทย ในรูปแบบบริการเหมาจ่ายในราคา 99 บาทต่อเดือน (เมื่อใช้บริการขั้นต่ำ 250 บาท) ที่เริ่มต้นตั้งแต่ปีที่ผ่านมา ซึ่งได้รับผลตอบรับอย่างดีมีการเติบโตเกือบเฉลี่ย 20% ในทุกๆ เดือน มียอดผู้สมัครเป็นสมาชิกเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 19% ในแต่ละเดือน และเพิ่มความความถี่ในการเลือกซื้อสินค้ากว่า 70% มียอดขายออมนิชาแนลเพิ่ม 1.5 เท่า ยอดการจับจ่ายเพิ่ม 20% และยังพบว่าช่วยให้ลูกค้าประหยัดค่าขนส่งได้เฉลี่ยถึง 3,660 บาทต่อปี นั่นทำให้ท็อปส์ เดินหน้าการทำตลาดแบบเฉพาะบุคคลมากขึ้น เนื่องจากมองว่าการที่ลูกค้ายิ่งช้อปยิ่งซื้อ ถือเป็นโอกาสทางการขายที่แบรนด์ต้องสร้างกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง มียอดขายออมนิชาแนล เพิ่ม 1.5 เท่า ยอดการจับจ่ายเพิ่ม 20% และยังพบว่าช่วยให้ลูกค้าประหยัดค่าขนส่งได้เฉลี่ยถึง 3,660 บาทต่อปี นั่นทำให้ท็อปส์ เดินหน้าการทำตลาดแบบเฉพาะบุคคลมากขึ้น เนื่องจากมองว่าการที่ลูกค้ายิ่งช้อปยิ่งซื้อ ถือเป็นโอกาสทางการขายที่แบรนด์ต้องสร้างกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง และยังพบว่าช่วยให้ลูกค้าประหยัดค่าขนส่งได้เฉลี่ยถึง 3 660 บาทต่อปี อปี “การใช้กลยุทธ์ที่หลากหลายคือสิ่งที่ท็อปส์เรียนรู้ ไม่ว่าจะเป็น ระบบสมาชิก ท็อปส์คลับ หรือโมเดลต่างๆที่มีอยู่ตามความเหมาะสม นอกจากนี้ยังสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งจากทั่วโลกผ่านสินค้ากว่า 15,000 รายการ จากแหล่งผลิตที่ดีที่สุดจากประเทศต่างๆ กว่า 20 ประเทศทั่วโลก หรือคิดเป็น 1 ใน 3 ของจำนวนสินค้าทั้งหมด อาทิ ฝรั่งเศส อิตาลี อเมริกา ญี่ปุ่น เกาหลี และออสเตรเลีย นั่นทำให้กลายเป็นอีกหนึ่งจุดแข็งสำคัญของเราในการดึงดูดลูกค้า” คุณจักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล กล่าว “การใช้กลยุทธ์ที่หลากหลายคือสิ่งที่ท็อปส์เรียนรู้ ไม่ว่าจะเป็น ระบบสมาชิก ท็อปส์คลับ หรือโมเดลต่างๆที่มีอยู่ตามความเหมาะสม นอกจากนี้ยังสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งจากทั่วโลกผ่านสินค้ากว่า 15,000 รายการ จากแหล่งผลิตที่ดีที่สุดจากประเทศต่างๆ กว่า 20 ประเทศทั่วโลก หรือคิดเป็น 1 ใน 3 ของจำนวนสินค้าทั้งหมด อาทิ ฝรั่งเศส อิตาลี อเมริกา ญี่ปุ่น เกาหลี และออสเตรเลีย นั่นทำให้กลายเป็นอีกหนึ่งจุดแข็งสำคัญของเราในการดึงดูดลูกค้า” คุณจักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล กล่าว นอกจากนี้ยังนำเสนอเรื่องราคา ความคุ้มค่า ผ่านแคมเปญ Tops Locked Price ในการช่วยตรึงราคาสินค้า ตลอดช่วง 2-3 ปี ซึ่งเป็นการตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า จนสามารถช่วยประหยัดเงินให้ลูกค้ารวมทั้งสิ้นมากกว่า 500 ล้านบาทนับตั้งแต่เปิดตัวแคมเปญในปี 2020 โดยสินค้าที่เข้าร่วมแคมเปญมีอัตราการเติบโตถึง 43% ทำให้ท็อปเลือกที่จะจัดแคมเปญเพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมลูกค้าในแง่ต่างๆอย่างต่อเนื่อง โดยครึ่งปีหลังนี้จะจัดอีเวนต์อีกราว 4 ครั้ง Tops นับตั้งแต่เปิดตัวแคมเปญในปี ปี โดยสินค้าที่เข้าร่วมแคมเปญมีอัตราการเติบโตถึง โดยมีไฮไลต์เป็นแคมเปญครบรอบ 27 ปี ที่จะจัดลากยาวตั้งแต่ 30 ส.ค.ไปจนถึง 10 ต.ค. 66 ซึ่งจะมีสินค้าราคาพิเศษ 27 รายการหมุนเวียนทุก 2 สัปดาห์ ทัพสินค้าราคา 27 บาท และราคาเริ่มต้น 127 บาท ครอบคลุมทั้งกลุ่มอาหาร เครื่องดื่ม และของใช้ในบ้านอ

เกิดจากการผ่านการวางกลยุทธ์ 3C เพื่อนำเสนอสินค้าและบริการให้ตรงกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ประกอบไปด้วย Customers : ลูกค้าที่หลากหลาย Communities : กระจายเข้าไปในชุมชนรองรับความต้องการ Customer Centric : ยึดความต้องการของลูกค้าเป็นศูนย์กลาง เมื่อรวมกับปัจจัยหลักที่ผู้บริโภคเลือกซื้อสินค้า ประกอบไปด้วย จำนวนสินค้า ราคา แบรนด์ และความหลากหลาย โดยเฉพาะลูกค้าคนรุ่นใหม่ที่มองหาความแตกต่างและแปลกใหม่ ทำให้แบรนด์สามารถแข่งขันท่ามกลางธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตที่ท้าทายและสถานการณ์โดยรอบที่ไม่แน่นอนได้อย่างดี โดยในปีที่ผ่านมามีอัตราการเติบโตของสมาชิกใหม่เพิ่มขึ้นกว่า 35% โดยพบว่าลูกค้าที่เป็นสมาชิกมียอดเฉลี่ยการใช้จ่ายที่ท็อปส์สูงกว่าลูกค้าทั่วไปถึง 59% ในปีที่ผ่านมามีอัตราการเติบโตของสมาชิกใหม่เพิ่มขึ้นกว่า 35% โดยพบว่าลูกค้าที่เป็นสมาชิกมียอดเฉลี่ยการใช้จ่ายที่ท็อปส์สูงกว่าลูกค้าทั่วไปถึง ปี ท็ อป ส์ คุณจักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล สู่ทศวรรษที่ 3 กับซูเปอร์มาร์เก็ตในยุค “ออมนิชาแนล” ก้าวสู่ปีที่ 28 “ท็อปส์” ยังคงเดินหน้าในฐานะซูเปอร์มาร์เก็ตแถวหน้าของไทย ผ่านกลยุทธ์ One-Brand ไปพร้อมๆกับการปรับรูปแบบการบริการเพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมลูกค้าอย่างต่อเนื่อง ในยุคที่ซูเปอร์มาร์เก็ตแข่งขันกันด้วยนวัตกรรม-รูปแบบสาขาที่แปลกใหม่เข้าถึงลูกค้า หรือจะเรียกอีกอย่างว่ายุคของ “ออมนิชาแนล” ที่ผสมผสานเอาทั้งออนไลน์และออฟไลน์เข้ามาผสานการบริการอย่างไร้รอยต่อ เร่ิมจากส่วนของออฟไลน์นั่นคือการขยายสาขานับจากนี้คือการปรับสาขาให้เข้าใกล้ลูกค้ามากที่สุด ผ่านโมเดลต่างๆ ทั้ง ท็อปเดลี่ 24 ชั่วโมง ท็อป ฟู้ด ฮออล์ และ ท็อปส์ ไฟน์ ฟู้ด

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_54960

Retail

Lotus's Pick & Go by True Digital จะเป็นโมเดลธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในอนาคตหรือไม่?

ยังไม่ชัดเจน ปัจจัยสนับสนุน: 1.ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ยุคใหม่: ผู้บริโภคในปัจจุบันมีความเร่งรีบ ต้องการความสะดวก รวดเร็ว และต้องการประสบการณ์การช็อปปิ้งที่ไร้รอยต่อ 2.ประหยัดต้นทุน: การใช้เทคโนโลยีแทนพนักงาน ช่วยลดต้นทุนการจ้างงานและค่าบริหารจัดการ 3.เพิ่มประสิทธิภาพ: ระบบอัตโนมัติช่วยให้การจัดการคลังสินค้า การติดตามสินค้า และการชำระเงิน มีประสิทธิภาพมากขึ้น 4.ประสบการณ์การช็อปปิ้งที่แปลกใหม่: เทคโนโลยีล้ำสมัยดึงดูดลูกค้ากลุ่มใหม่ ๆ 5.โอกาสขยายธุรกิจ: เทคโนโลยีนี้สามารถนำไปใช้กับร้านค้าปลีกอื่น ๆ ในเครือ CP และค้าปลีกอื่น ๆ ในตลาด ปัจจัยที่ท้าทาย: 1.พฤติกรรมผู้บริโภค: ยังมีผู้บริโภคบางกลุ่มที่ยังไม่คุ้นเคยกับเทคโนโลยีใหม่ และต้องการการบริการจากพนักงาน 2.ข้อจำกัดด้านเทคโนโลยี: ระบบอัตโนมัติอาจเกิดข้อผิดพลาดได้ เช่น การคิดเงินผิดพลาด สินค้าไม่ตรงกับที่หยิบ 3.ความปลอดภัย: ระบบอัตโนมัติอาจถูกโจมตีทางไซเบอร์ 4.กฎหมายและข้อบังคับ: กฎหมายและข้อบังคับที่เกี่ยวข้องกับระบบอัตโนมัติอาจยังไม่ชัดเจน 5.การลงทุน: การลงทุนในเทคโนโลยีใหม่มีค่าใช้จ่ายสูง ข้อสรุป: Lotus's Pick & Go by True Digital เป็นโมเดลธุรกิจที่มีศักยภาพ แต่ยังมีปัจจัยหลายประการที่ต้องพิจารณา ความสำเร็จของโมเดลธุรกิจนี้ ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมผู้บริโภค การพัฒนาเทคโนโลยี กฎหมายและข้อบังคับ กลยุทธ์ทางธุรกิจ และความสามารถในการขยายธุรกิจ การวิเคราะห์เพิ่มเติม:โมเดลธุรกิจแบบ Grab-and-go กำลังได้รับความนิยมในหลายประเทศ เช่น Amazon Go ในอเมริกา Alibaba’s Hema ในจีน โมเดลธุรกิจเหล่านี้ประสบความสำเร็จในระดับหนึ่ง แต่ยังมีข้อจำกัดบางประการ Lotus's Pick & Go by True Digital เป็นโมเดลธุรกิจแบบ Grab-and-go ที่แรกในประเทศไทย โมเดลธุรกิจนี้จะประสบความสำเร็จหรือไม่ ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่าง ๆ ดังที่กล่าวมาข้างต้น

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_54962

Retail

จงสรุปบทความ วีรีเทลในกลุ่ม พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค จับมือจ๊อดแฟร์ ลงทุนโครงการมิกซ์ยูส

วีรีเทล บริษัทในกลุ่ม พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค ลงทุนโครงการมิกซ์ยูสมูลค่า 7,000 ล้านบาท พื้นที่ 13 ไร่ ริมถนนรัชดาภิเษก ติด MRT ศูนย์วัฒนธรรมฯ (ห้างจัสโก้รัชดาเดิม) พร้อมจับมือ จ๊อดแฟร์ บริหารพื้นที่ค้าปลีกทั้งหมด Property Perfect ลุยพัฒนา Mixed-used ยศานิต อรรถญาณสกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ. พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค เปิดเผยว่า บริษัทได้ลงทุนพัฒนาโครงการแบบมิกซ์ยูสบนพื้นที่ 13 ไร่ของบริษัท ริมถนนรัชดาภิเษก ประกอบด้วยอาคารสำนักงาน พร้อมพื้นที่รีเทลภายในอาคาร และด้านหน้าอาคาร ซึ่งได้ “จ๊อดแฟร์” เข้ามาร่วมมือในการบริหารพื้นที่รีเทลทั้งหมด “การมีพาร์ตเนอร์ที่มีความเชี่ยวชาญ และมีประสบการณ์บริหารไนท์มาร์เก็ตให้ประสบความสำเร็จได้อย่างสูงมาร่วมบริหารโครงการ ทำให้มั่นใจว่าโครงการจะได้รับความนิยมทั้งกลุ่มคนไทย ตลอดจนตลาดนักท่องเที่ยวที่จะกลับมาคึกคัก โดยโครงการกำหนดเปิดให้บริการในปี 2567” โครงการดังกล่าวบริหารโดย บมจ. วีรีเทล บริษัทในกลุ่ม พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค ที่ดำเนินธุรกิจพื้นที่เชิงพาณิชย์ มีมูลค่าโครงการกว่า 7,000 ล้านบาท อยู่ติดสถานี MRT ศูนย์วัฒนธรรมแห่งประเทศไทย ที่จะเป็นจุดเชื่อมต่อของรถไฟฟ้าสายสีน้ำเงิน และสายสีส้ม ประกอบด้วย 2 โซนคืออาคารสูง 12 ชั้น และพื้นที่ร้านค้าด้านหน้าอาคาร ตัวอาคารมีพื้นที่รวมกว่า 93,000 ตร.ม. แบ่งเป็น พื้นที่สำนักงาน 5 ชั้น 20,000 ตร.ม. ซึ่งหนึ่งในนั้นเป็นพื้นที่สำนักงานใหญ่แห่งใหม่ของ บมจ. พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค พื้นที่ร้านค้า 3 ชั้น 25,000 ตร.ม. พื้นที่จอดรถ 4 ชั้น 33,000 ตร.ม. จอดรถได้ 750 คัน พื้นที่บริการ และสัญจร สวน ล็อบบี้ อีก 15,000 ตร.ม. ไพโรจน์ ร้อยแก้ว ผู้ก่อตั้ง และผู้บริหารตลาดรถไฟและตลาดจ๊อดแฟร์ เปิดเผยว่า จ๊อดแฟร์ จะเป็นผู้บริหารจัดการพื้นที่รีเทลทั้งหมด ประกอบด้วย พื้นที่ร้านค้าภายในอาคารขนาด 25,000 ตร.ม. จำนวน 3 ชั้น มีร้านค้ารวม 928 ร้าน ภายใต้แนวคิดหลักคือ การใช้สถาปัตยกรรมเป็นเครื่องบ่งชี้ความแตกต่าง ส่วนพื้นที่กลางแจ้งด้านหน้าอาคาร ประมาณ 5.6 ไร่ จะเป็นไนท์มาร์เก็ตแห่งใหม่ ที่มีทั้งพื้นที่เป็นล็อค ร้านค้า และร้านในรูปแบบคีออส รวม 798 ร้าน จะใช้รูปแบบของ จ๊อดแฟร์ เดิมเป็นหลัก โดยยังคงคอนเซ็ปท์ไนท์มาร์เก็ตที่มีเอกลักษณ์ เพื่อให้โดนใจกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ซึ่งจะมีทั้งชาวไทย และนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติ คนรุ่นเก่า และรุ่นใหม่ อ้างอิง // Property Perfect อ่านเพิ่มเติม ไม่ใช่จีนและไทย แต่เป็นเวียดนาม: Lotte Group ทุ่มทุนสร้างพลิกโฉมโฮจิมินห์ ไม่ใช่จีนและไทย แต่เป็นเวียดนาม: Lotte Group ทุ่มทุนสร้างพลิกโฉมโฮจิมินห์ ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related เปิดแนวคิด “สามย่านมิตรทาวน์” ปั้นค้าปลีกแห่งใหม่ทั้งที ต้อง “เป็นที่จดจำ” ให้มากที่สุด In "News" เซ็นทรัล รีเทลผนึกเฟรเซอร์สฯ เปิดศูนย์กระจายสินค้า Omnichannel มูลค่า 2,000 ล้าน In "News" ทำความรู้จักกับเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ประเทศไทยสู่การเป็นผู้นำอสังหาริมทรัพย์ครบวงจร

วีรีเทล บริษัทในกลุ่ม พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค จับมือจ๊อดแฟร์ ลงทุนโครงการมิกซ์ยูส การรวมกันของสำนักงานและพื้นที่ค้าปลีกมูลค่าโครงการกว่า 7,000 ล้านบาท บนพื้นที่ 13 ไร่ ริมถนนรัชดาภิเษก ติด MRT ศูนย์วัฒนธรรมฯ ซึ่งเดิมเคยเป็นห้างจัสโก้รัชดา โดยจะประกอบด้วย 2 โซนคือ อาคารสูง 12 ชั้น พื้นที่รวมกว่า 93,000 ตร.ม. แบ่งเป็นพื้นที่สำนักงาน 5 ชั้น ซึ่งหนึ่งในนั้นเป็นพื้นที่สำนักงานใหญ่แห่งใหม่ของ บมจ. พร็อพเพอร์ตี้ เพอร์เฟค พื้นที่ร้านค้า 3 ชั้น พื้นที่จอดรถ 4 ชั้น รองรับรถยนต์ 750 คัน พื้นที่บริการ สวน และล็อบบี้ ขณะที่ในส่วนของพื้นที่ร้านค้าภายในอาคารจำนวน 3 ชั้น จะมีร้านค้ารวม 928 ร้าน ภายใต้แนวคิดสถาปัตยกรรมบ่งบอกความแตกต่าง และพื้นที่กลางแจ้งด้านหน้าอาคารจะเป็นไนท์มาร์เก็ตแห่งใหม่ที่มีเอกลักษณ์โดนใจชาวไทย และนักท่องเที่ยวชาวต่างชาติ ทั้งคนรุ่นเก่า คนรุ่นใหม่ โดยมีทั้งพื้นที่ที่เป็นล็อค ร้านค้า และร้านในรูปแบบคีออส รวม 798 ร้าน

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_54966

Retail

อะไรคือกลยุทธ์หลักที่โรบินสันใช้เพื่อกระตุ้นยอดขายในช่วงครึ่งปีหลังของปี 2562?

โรบินสันใช้กลยุทธ์หลัก 3 กลยุทธ์เพื่อกระตุ้นยอดขายในช่วงครึ่งปีหลังของปี 2562 ดังนี้: 1. มอบ "สิ่งใหม่" แก่นักช้อป: - เน้นสินค้าใหม่ นิวคอลเลคชั่น และนิวแบรนด์ จากแบรนด์ชั้นนำทั้งไทยและต่างประเทศ - นำเสนอสินค้าหลากหลาย ตอบโจทย์ทุกไลฟ์สไตล์ จัดโปรโมชั่นลดราคาสูงสุด 20% และสิทธิพิเศษเพิ่มเติมสำหรับลูกค้าบัตรเครดิต 2. พัฒนาประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบ Omnichannel: - ผสมผสานช่องทางออฟไลน์และออนไลน์อย่างราบรื่น - พัฒนาระบบ E-ORDERING บนแพลตฟอร์มออนไลน์ เช่น ROBINSON SHOP ONLINE และ ROBINSON CHAT & SHOP - มอบบริการ CLICK & COLLECT ให้ลูกค้าเลือกรับสินค้าที่สะดวก 3. มอบบริการพิเศษและอีเว้นท์มาร์เก็ตติ้ง: - นำเสนอบริการพิเศษ เช่น 5 MINUTES TOUCH UP, FASHION SERVICES, BRA ADVISOR, MOM ASSISTANT และ COOKING DEMONSTRATION - เชิญชวนนักช้อปมาเวิร์คช้อปปรับลุคใหม่กับผู้เชี่ยวชาญ - จัดกิจกรรมอีเว้นท์มาร์เก็ตติ้งที่น่าสนใจ เช่น พลังแห่งการเมคอัพ, ฮวงจุ้ยดี ชีวิตมีความสุข และ Life Makeover ผลลัพธ์ที่คาดหวัง: 1. ดึงดูดลูกค้าใหม่และรักษาฐานลูกค้าเก่า 2. กระตุ้นการจับจ่ายและเพิ่มยอดขาย 3. เสริมสร้างจุดแข็งในตลาดค้าปลีก 4. รักษาสถานการณ์การเติบโตของธุรกิจโรบินสันให้เป็นไปในทิศทางบวก ความน่าสนใจของกลยุทธ์: 1. เน้นการมอบประสบการณ์ใหม่แก่นักช้อป ตอบโจทย์ความต้องการที่เปลี่ยนแปลง 2. ผสมผสานช่องทางออฟไลน์และออนไลน์อย่างลงตัว 3. ตอบรับไลฟ์สไตล์ยุคใหม่ 4. มอบบริการพิเศษและอีเว้นท์มาร์เก็ตติ้งที่สร้าง engagement กับลูกค้า การวิเคราะห์: - กลยุทธ์ของโรบินสันมีความน่าสนใจและสอดคล้องกับเทรนด์ของตลาดค้าปลีกในปัจจุบัน เน้นการมอบประสบการณ์ที่มากกว่าการช้อปปิ้ง ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าที่มองหาสินค้าใหม่ บริการพิเศษ และความสะดวกสบาย ผ่านการผสมผสานช่องทางออฟไลน์และออนไลน์ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์เหล่านี้จะประสบความสำเร็จหรือไม่ ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น สภาพเศรษฐกิจ พฤติกรรมของผู้บริโภค กลยุทธ์ของคู่แข่ง และประสิทธิภาพในการดำเนินงานของโรบินสันเอง สรุป: กลยุทธ์หลักที่โรบินสันใช้เพื่อกระตุ้นยอดขายในช่วงครึ่งปีหลังของปี 2562 คือ การมอบ "สิ่งใหม่" แก่นักช้อป พัฒนาประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบ Omnichannel และมอบบริการพิเศษและอีเว้นท์มาร์เก็ตติ้ง กลยุทธ์เหล่านี้มีความน่าสนใจและสอดคล้องกับเทรนด์ของตลาดค้าปลีกในปัจจุบัน แต่ผลลัพธ์ที่คาดหวังจะเกิดขึ้นจริงหรือไม่ ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_54968

Retail

เทสโก้ โลตัส จะใช้กลยุทธ์อย่างไรเพื่อขยายฐานลูกค้าในสังคมเมือง

เทสโก้ โลตัส สามารถใช้กลยุทธ์ต่อไปนี้เพื่อขยายฐานลูกค้าในสังคมเมือง: 1. เน้นสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์คนเมือง: - พัฒนาสินค้าแบรนด์ Tesco เอง เน้นสินค้าออร์แกนิค สินค้าเพื่อสุขภาพ อาหารพร้อมทาน - เพิ่มความหลากหลายของสินค้า ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าที่หลากหลาย - นำเสนอบริการที่สะดวก รวดเร็ว ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์คนเมือง เช่น บริการสั่งซื้อออนไลน์ บริการจัดส่งสินค้า 2. พัฒนาช่องทางออนไลน์: - ขยายช่องทางออนไลน์ให้ครอบคลุม เพิ่มประสิทธิภาพการใช้งาน - พัฒนาแอปพลิเคชั่นให้ใช้งานง่าย สะดวก ตอบโจทย์ลูกค้า - นำเสนอโปรโมชั่นและส่วนลดพิเศษสำหรับลูกค้าออนไลน์ 3. ปรับรูปแบบสาขาให้เหมาะกับสังคมเมือง: - ปรับขนาดสาขาให้เล็กลง เน้นความสะดวก รวดเร็ว - ออกแบบพื้นที่ภายในร้านให้ดึงดูดใจ - เพิ่มพื้นที่สำหรับบริการอื่นๆ เช่น ร้านกาแฟ ร้านอาหาร 4. ขยายสาขาในย่านชุมชนเมือง: - เลือกทำเลที่ตั้งสาขาที่สะดวกต่อการเข้าถึง - พัฒนาโมเดลร้านค้าที่เหมาะกับพื้นที่ในย่านชุมชน 5. ร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจ: - ร่วมมือกับร้านอาหาร แบรนด์สินค้า เพื่อนำเสนอสินค้าและบริการที่หลากหลาย - ร่วมมือกับบริษัทขนส่ง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการจัดส่งสินค้า ตัวอย่างเพิ่มเติม: - พัฒนาบริการ Personalization เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าแต่ละราย - ใช้ Influencer Marketing เพื่อโปรโมทสินค้าและบริการ - จัดกิจกรรมส่งเสริมการขาย เน้นกิจกรรมที่ดึงดูดใจคนเมือง - สนับสนุนกิจกรรมในชุมชน เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า ข้อควรระวัง: - การแข่งขันในธุรกิจค้าปลีกสูง เทสโก้ โลตัส จำเป็นต้องสร้างจุดเด่นที่แตกต่าง พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ เทสโก้ โลตัส จำเป็นต้องติดตามเทรนด์ใหม่ ๆ อยู่เสมอ เศรษฐกิจและการเมืองมีผลต่อการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภค เทสโก้ โลตัส จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่ยืดหยุ่น สรุป: - เทสโก้ โลตัส สามารถขยายฐานลูกค้าในสังคมเมืองได้ โดยใช้กลยุทธ์ที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์คนเมือง พัฒนาช่องทางออนไลน์ ปรับรูปแบบสาขา ขยายสาขาในย่านชุมชน และร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจ ตัวอย่างเพิ่มเติมสำหรับธุรกิจค้าปลีก: - ร้านค้าปลีกสามารถใช้เทคโนโลยี AI เพื่อวิเคราะห์พฤติกรรมการช้อปปิ้งของลูกค้า และนำเสนอสินค้าและบริการที่ตรงใจ - ร้านค้าปลีกสามารถใช้เทคโนโลยี Big Data เพื่อวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า และพัฒนากลยุทธ์การตลาดที่มีประสิทธิภาพ - ร้านค้าปลีกสามารถใช้เทคโนโลยี AR/VR เพื่อสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่เสมือนจริง - ร้านค้าปลีกสามารถพัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์เพื่อจำหน่ายสินค้า และขยายฐานลูกค้า - ร้านค้าปลีกสามารถใช้ Influencer Marketing เพื่อโปรโมทสินค้าและบริการ และสร้างการรับรู้แบรนด์ - โดยการนำกลยุทธ์เหล่านี้ไปใช้ ธุรกิจค้าปลีกจะสามารถขยายฐานลูกค้าในสังคมเมือง และเพิ่มโอกาสในการเติบโตของธุรกิจ

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_54972

Retail

โรงพยาบาลไทยควรมีกลยุทธ์อย่างไรเพื่อขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศ โดยเฉพาะในประเทศเพื่อนบ้านที่มีศักยภาพ?

1. ศึกษาตลาด: - ศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับตลาด healthcare ของประเทศเป้าหมาย - เข้าใจวัฒนธรรม พฤติกรรม และความต้องการของผู้บริโภค - วิเคราะห์คู่แข่ง และจุดแข็งจุดอ่อนของตัวเอง 2. หาพันธมิตร: - ร่วมทุนกับพันธมิตรท้องถิ่นที่มีความเชี่ยวชาญ - พันธมิตรท้องถิ่นสามารถช่วยเรื่องกฎหมาย ใบอนุญาต และการเข้าถึงตลาด - เลือกพันธมิตรที่มีวิสัยทัศน์และเป้าหมายสอดคล้องกัน 3. ปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสม: - ปรับรูปแบบการบริการให้เหมาะกับวัฒนธรรมท้องถิ่น - เสนอบริการที่ตรงกับความต้องการของผู้บริโภค - ตั้งราคาที่เหมาะสมกับกำลังซื้อ 4. เน้นจุดแข็ง: - เน้นจุดแข็งของโรงพยาบาลไทย เช่น มาตรฐานการรักษา เทคโนโลยี และแพทย์ผู้เชี่ยวชาญ - สร้างความแตกต่างและจุดเด่นให้กับโรงพยาบาล - สื่อสารจุดแข็งให้ผู้บริโภคทราบ 5. พัฒนาบริการอย่างต่อเนื่อง: - พัฒนาคุณภาพการบริการอย่างต่อเนื่อง - นำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ - สร้างความพึงพอใจให้กับผู้บริโภค ตัวอย่าง: - โรงพยาบาลไทยสามารถร่วมทุนกับพันธมิตรท้องถิ่นเพื่อเปิดคลินิกหรือโรงพยาบาลในต่างประเทศ - โรงพยาบาลไทยสามารถเสนอบริการ Telemedicine ให้กับผู้ป่วยในต่างประเทศ - โรงพยาบาลไทยสามารถพัฒนาแพ็กเกจการรักษาสำหรับนักท่องเที่ยว - โรงพยาบาลไทยสามารถจัดกิจกรรมส่งเสริมการขาย เช่น ตรวจสุขภาพฟรี หรือให้ส่วนลดค่ารักษา ผลลัพธ์: - ขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศ - เพิ่มฐานลูกค้า - เพิ่มรายได้ ข้อควรระวัง: - ศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับตลาดและคู่แข่งอย่างละเอียด - เลือกพันธมิตรที่เชื่อถือได้ - ปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับวัฒนธรรมท้องถิ่น - พัฒนาบริการอย่างต่อเนื่อง โอกาส: - ตลาด healthcare ในต่างประเทศมีศักยภาพสูง - ผู้บริโภคต่างประเทศมีความต้องการบริการ healthcare ที่มีคุณภาพ - เทคโนโลยีใหม่ ๆ ช่วยให้สามารถขยายบริการไปยังต่างประเทศได้ง่ายขึ้น ความท้าทาย: - การแข่งขันที่รุนแรง - กฎระเบียบและข้อจำกัดในต่างประเทศ - วัฒนธรรมและภาษาที่แตกต่าง บทสรุป: โรงพยาบาลไทยมีโอกาสขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศ โดยเฉพาะในประเทศเพื่อนบ้านที่มีศักยภาพ แต่ต้องมีกลยุทธ์ที่ชัดเจน ศึกษาข้อมูลตลาดและคู่แข่งอย่างละเอียด เลือกพันธมิตรที่เชื่อถือได้ และปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับวัฒนธรรมท้องถิ่น

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_54975

Retail

กลยุทธ์ทางการตลาดที่ IKEA ใช้เพื่อเจาะตลาดอาหารในประเทศไทยมีอะไรบ้าง?

IKEA ใช้กลยุทธ์ทางการตลาดหลายประการเพื่อเจาะตลาดอาหารในประเทศไทย กลยุทธ์เหล่านี้สามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ประเภทหลัก ดังนี้: 1. พัฒนาเมนูที่ตรงกับความต้องการของคนไทย: IKEA พัฒนาเมนูอาหารไทย เช่น ข้าวราดแกง ส้มตำ ต้มยำกุ้ง IKEA พัฒนาเมนูอาหารเพื่อสุขภาพ เช่น สลัด แซนด์วิช IKEA พัฒนาเมนูอาหารทานเล่น เช่น ฮอทดอก ไอศกรีม 2. ตั้งราคาอาหารที่ย่อมเยา: IKEA ตั้งราคาอาหารที่ต่ำกว่าร้านอาหารทั่วไปในห้างสรรพสินค้า IKEA เสนอชุดอาหารราคาประหยัด IKEA เสนอโปรโมชั่นอาหารต่างๆ 3. สร้างประสบการณ์การทานอาหารที่ไม่เหมือนใคร: IKEA ออกแบบร้านอาหารให้บรรยากาศอบอุ่น สบายๆ IKEA นำเสนอเฟอร์นิเจอร์และของตกแต่งร้านอาหารที่ออกแบบเอง IKEA นำเสนอบริการตนเอง 4. เน้นการสื่อสารการตลาดผ่านช่องทางต่างๆ: IKEA โฆษณาอาหารผ่านสื่อออนไลน์ สื่อสิ่งพิมพ์ IKEA จัดกิจกรรมส่งเสริมการขาย IKEA นำเสนอรีวิวอาหารผ่านบล็อกเกอร์ ผลลัพธ์ กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้ IKEA ประสบความสำเร็จในการเจาะตลาดอาหารในประเทศไทย ร้านอาหาร IKEA เป็นที่นิยม among คนไทย บทวิเคราะห์ กลยุทธ์ของ IKEA ประสบความสำเร็จเพราะเข้าใจความต้องการของคนไทย IKEA นำเสนออาหาร บริการ ตรงใจ IKEA ตั้งราคาอาหาร ย่อมเยา IKEA สร้างประสบการณ์ ทานอาหาร ไม่เหมือนใคร IKEA สื่อสาร ประชาสัมพันธ์ ดึงดูดลูกค้า สรุป IKEA เป็นตัวอย่างที่ดีของการใช้กลยุทธ์ Retail ที่ประสบความสำเร็จ IKEA เข้าใจความต้องการของลูกค้า นำเสนอสินค้า บริการ ตรงใจ สื่อสาร ประชาสัมพันธ์ ดึงดูดลูกค้า กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้ IKEA ประสบความสำเร็จ

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_54991

Retail

KTC มีกลยุทธ์อย่างไรในการตอบสนองต่อการแข่งขันที่รุนแรงในธุรกิจบัตรเครดิต โดยเฉพาะด้านฟีเจอร์บนแอปพลิเคชั่น KTC Mobile?

KTC มีกลยุทธ์หลัก ดังนี้: 1. ขยายพันธมิตรนอกธุรกิจ: KTC มุ่งสร้างบริการและฟีเจอร์ใหม่ ๆ บนแอปพลิเคชั่น KTC Mobile โดยจับมือกับพันธมิตรหลากหลาย ตัวอย่างความร่วมมือปัจจุบัน: ธนาคารกรุงไทย: ลูกค้าสามารถทำธุรกรรมการเงินและบริการจ่ายเงินผ่านทุกธนาคารได้สะดวก ตัวอย่างแผนความร่วมมือในอนาคต: พันธมิตรด้าน Entertainment: นำเสนอฟีเจอร์และโปรโมชั่นที่ตรงกับไลฟ์สไตล์ลูกค้า 2. พัฒนาฟีเจอร์ที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า: KTC วิเคราะห์ข้อมูลจาก Call Center เพื่อพัฒนาฟีเจอร์ที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า ตัวอย่างฟีเจอร์ที่ลูกค้าใช้บ่อย: เช็ค statement สอบถามคะแนนแลกของรางวัล เบิกถอนเงินสดออนไลน์ ขอใช้บริการผ่อนสินค้า (flexy) ขอวงเงินเพิ่มชั่วคราว ล็อควงเงินบัตรเครดิต KTC วางแผนเพิ่มฟีเจอร์ใหม่ ๆ ดังนี้: ไตรมาส 2 ปี 2562: ส่งโปรโมชั่นแบบเจาะจงตามความต้องการของลูกค้า ฟีเจอร์ใหม่ ๆ นอกเหนือจากหมวดการเงิน เช่น หมวด Entertainment 3. เน้นความปลอดภัยของแอปพลิเคชั่น: KTC คัดเลือกพันธมิตรที่มีมาตรฐานด้านระบบ IT เพื่อสร้างความมั่นใจในการใช้งานแอปพลิเคชั่น 4. พัฒนาแอปพลิเคชั่นอย่างต่อเนื่อง: KTC ลงทุนหลักร้อยล้านบาทต่อปี พัฒนาแอปพลิเคชั่น KTC Mobile ให้ตอบโจทย์การใช้งานของลูกค้า ผลลัพธ์: กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยให้ KTC รักษาฐานลูกค้าและดึงดูดลูกค้าใหม่ 2 เดือนแรกของปี 2562 ยอดใช้จ่ายผ่านบัตรเครดิต KTC เติบโต 9-10% จากปีก่อน KTC ตั้งเป้ามีฐานลูกค้าถือบัตรรวม 2,400,000 ใบ ภายในสิ้นปี 2562 ความเกี่ยวข้องกับ Retail: กลยุทธ์ของ KTC สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญของการนำเสนอประสบการณ์การใช้งานที่สะดวกและตรงใจลูกค้า การจับมือกับพันธมิตรในธุรกิจ Retail ช่วยให้ KTC เข้าถึงลูกค้ากลุ่มเป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ ฟีเจอร์ใหม่ ๆ บน KTC Mobile เช่น การผ่อนชำระสินค้า (flexy) ช่วยตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าที่ต้องการซื้อสินค้าราคาสูง กลยุทธ์ของ KTC เป็นตัวอย่างที่ดีสำหรับธุรกิจ Retail ในการนำเทคโนโลยีมาพัฒนาบริการและตอบสนองต่อการแข่งขันในตลาด สรุป: KTC มุ่งมั่นพัฒนาแอปพลิเคชั่น KTC Mobile ให้เป็นมากกว่าแค่เครื่องมือชำระเงิน แต่เป็นแพลตฟอร์มที่ตอบสนองไลฟ์สไตล์ของลูกค้า กลยุทธ์นี้ช่วยให้ KTC รักษาความได้เปรียบในการแข่งขันและสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้า

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_54992

Retail

Levi’s มุ่งเน้นกลยุทธ์ Omnichannel ในการจำหน่ายสินค้าหรือไม่?

ใช่ เหตุผล: ช่องทางการจำหน่าย: Levi’s จำหน่ายสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์ เช่น เว็บไซต์ และแอปพลิเคชัน และช่องทางออฟไลน์ เช่น ร้านค้า Levi’s และห้างสรรพสินค้า ประสบการณ์ลูกค้า: Levi’s มุ่งเน้นไปที่การมอบประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบไร้รอยต่อ ลูกค้าสามารถค้นหาสินค้า เปรียบเทียบราคา และสั่งซื้อสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์ หรือลองสวมใส่สินค้าจริงก่อนตัดสินใจซื้อที่หน้าร้าน การผสมผสานช่องทาง: Levi’s เก็บข้อมูลลูกค้าจากทุกช่องทาง เพื่อนำมาวิเคราะห์และพัฒนาสินค้า บริการ และประสบการณ์การช้อปปิ้งให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า ตัวอย่าง: - Levi’s มีเว็บไซต์และแอปพลิเคชันให้ลูกค้าสามารถสั่งซื้อสินค้าและติดตามข่าวสาร - Levi’s เก็บข้อมูลลูกค้าจากทั้งเว็บไซต์ แอปพลิเคชัน และหน้าร้าน - Levi’s นำเสนอโปรโมชั่นและส่วนลดที่แตกต่างกันผ่านช่องทางออนไลน์ และออฟไลน์ ข้อดีของ Omnichannel: - เข้าถึงลูกค้าได้หลากหลายกลุ่ม - เพิ่มโอกาสในการขายสินค้า - พัฒนาทั้งหน้าร้านและช่องทางออนไลน์ควบคู่กัน - เก็บข้อมูลลูกค้าและนำมาวิเคราะห์เพื่อพัฒนาธุรกิจ ข้อเสียของ Omnichannel: - ต้นทุนในการลงทุนสูง - การจัดการระบบคลังสินค้าและการจัดส่งสินค้าที่ซับซ้อน - การรักษาความสม่ำเสมอของราคาและสินค้าในทุกช่องทาง สรุป: Levi’s มุ่งเน้นกลยุทธ์ Omnichannel ในการจำหน่ายสินค้า ผ่านช่องทางออนไลน์ เช่น เว็บไซต์ และแอปพลิเคชัน และช่องทางออฟไลน์ เช่น ร้านค้า Levi’s และห้างสรรพสินค้า กลยุทธ์นี้ช่วยให้ Levi’s เข้าถึงลูกค้าได้หลากหลายกลุ่ม เพิ่มโอกาสในการขายสินค้า และพัฒนาบริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55005

Retail

การให้สัมปทานดิวตี้ฟรีในท่าอากาศยานไทยแบบรายเดียว จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทยหรือไม่?

มีแนวโน้มไม่ส่งผลดี เหตุผล: - การจำกัดการแข่งขัน: การให้สัมปทานแบบรายเดียว จำกัดจำนวนผู้ประกอบการ ส่งผลให้เกิดการผูกขาด ผู้บริโภคมีตัวเลือกน้อยลง และอาจถูกเอาเปรียบด้านราคาและคุณภาพสินค้า - การขาดการกระตุ้นเศรษฐกิจ: การแข่งขันที่น้อยลง ทำให้ไม่มีแรงจูงใจในการพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ ๆ ส่งผลต่อการดึงดูดนักท่องเที่ยว และสร้างรายได้ให้กับประเทศ - การสูญเสียโอกาส: ธุรกิจค้าปลีกไทยสูญเสียโอกาสในการพัฒนาศักยภาพ ธุรกิจรายย่อยไม่มีโอกาสเติบโต - การเปรียบเทียบกับต่างประเทศ: หลายประเทศเปิดกว้างให้ผู้ประกอบการหลายรายเข้าร่วมประมูล ส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกและเศรษฐกิจ - ความโปร่งใส: การให้สัมปทานแบบรายเดียว อาจถูกมองว่าขาดความโปร่งใส เกิดช่องว่างในการใช้อำนาจ อย่างไรก็ตาม ยังมีข้อดีบางประการ เช่น: - การบริหารจัดการ: การให้สัมปทานแบบรายเดียว สะดวกต่อการบริหารจัดการพื้นที่ของท่าอากาศยาน - ความเสี่ยง: การมีผู้ประกอบการรายเดียว ลดความเสี่ยงกรณีผู้ประกอบการไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อได้ โดยสรุป: การให้สัมปทานดิวตี้ฟรีในท่าอากาศยานไทยแบบรายเดียว มีแนวโน้มส่งผลเสียต่อธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทยมากกว่าผลดี หมายเหตุ: ข้อมูลข้างต้นเป็นการวิเคราะห์เบื้องต้น ผลลัพธ์ที่แท้จริงอาจแตกต่างกันไป ขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ เช่น กลยุทธ์ของธุรกิจค้าปลีก พฤติกรรมผู้บริโภค สภาพเศรษฐกิจ และนโยบายภาครัฐ

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55012

Retail

อะไรคือกลยุทธ์ของบางกอกแอร์เวย์สในการรับมือกับการแข่งขันที่รุนแรงในธุรกิจสายการบิน?

กลยุทธ์หลักของบางกอกแอร์เวย์ส ในการรับมือกับการแข่งขันที่รุนแรงในธุรกิจสายการบิน มีดังนี้: 1. หารายได้จากธุรกิจอื่น: การขยายธุรกิจใหม่: ตั้งเป้าหมายภายใน 4-5 ปีนี้ รายได้ที่ไม่ใช่สายการบินของบริษัทจะเพิ่มสัดส่วนเป็น 50% ของรายได้ทั้งหมด มุ่งเน้นธุรกิจที่มีศักยภาพ เช่น หน่วยธุรกิจครัวการบิน (Catering) บริการภาคพื้น คลังสินค้้า ฯลฯ เข้าร่วมการประมูล Duty free หรือพื้นที่เชิงพาณิชย์และพื้นที่ร้านค้าปลอดภาษีอากรในท่าอากาศยาน ตั้งบริษัทย่อยชื่อ บริษัท บางกอกแอร์ เอวิเอชั่น เทรนนิ่ง เซ็นเตอร์ จำกัด เพื่อขยายธุรกิจใหม่ด้านสถาบันฝึกอบรมด้านการบิน การขยายเส้นทางการบิน: มุ่งเน้นเส้นทางในประเทศและ CLMV (กัมพูชา สปป.ลาว เมียนมา เวียดนาม) ที่มีการเติบโตสูง 2. เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน: การใช้เครื่องบินใหม่ที่มีเทคโนโลยีดีขึ้น: ประหยัดเชื้อเพลิง 15-20% ทยอยเปลี่ยนและแทนที่เครื่องบินที่มีอยู่ภายในระยะ 4-5 ปี การทำประกันความเสี่ยงอัตราแลกเปลี่ยน: ป้องกันความเสี่ยงจากค่าเงินบาทที่แข็งค่า ทำประกันความเสี่ยงอยู่ที่ 50-70% ขึ้นอยู่กับช่วงโอกาสและเวลา 3. พัฒนาด้าน IT: ขยายแผนงานเพิ่มช่องทางออนไลน์: ผ่าน Platform และพาร์ทเนอร์เจ้าใหม่ๆ เพิ่มการเข้าถึงลูกค้า เพิ่มโอกาสในการขาย 4. รักษาฐานลูกค้า: การให้บริการที่มีคุณภาพ: รักษาจุดเด่นของบางกอกแอร์เวย์ส เน้นความสะดวกสบาย ปลอดภัย และตรงต่อเวลา การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า: มอบโปรโมชั่นและส่วนลด เพิ่มสิทธิประโยชน์ต่างๆ 5. เตรียมตัวรับมือกับมาตรฐานทางบัญชีใหม่: ศึกษาและทำความเข้าใจ IFRS16: เตรียมตัวสื่อสารกับผู้ถือหุ้นอย่างใกล้ชิด กลยุทธ์เหล่านี้ จะช่วยให้บางกอกแอร์เวย์สสามารถรับมือกับการแข่งขันที่รุนแรงในธุรกิจสายการบิน และสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนในอนาคต เพิ่มเติม: -กลยุทธ์การหารายได้จากธุรกิจอื่น เป็นสิ่งที่สำคัญมากในปัจจุบัน เพราะธุรกิจสายการบินมีการแข่งขันสูง การมีธุรกิจอื่นที่หลากหลาย ช่วยให้บริษัทมีรายได้ที่มั่นคง และลดความเสี่ยงจากธุรกิจหลัก -กลยุทธ์การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน ช่วยให้บริษัทสามารถลดต้นทุน และเพิ่มผลกำไร -กลยุทธ์การพัฒนาด้าน IT ช่วยให้บริษัทสามารถเข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น และเพิ่มโอกาสในการขาย -กลยุทธ์การรักษาฐานลูกค้า เป็นสิ่งที่สำคัญมาก เพราะลูกค้าเก่ามีแนวโน้มที่จะซื้อสินค้าหรือบริการกับบริษัทต่อไป มากกว่าลูกค้าใหม่ -กลยุทธ์การเตรียมตัวรับมือกับมาตรฐานทางบัญชีใหม่ เป็นสิ่งที่จำเป็น เพราะมาตรฐานใหม่ จะมีผลต่อการจัดทำงบการเงิน

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55015

Retail

กลยุทธ์การเปิดตัว Galaxy S10 ของ Samsung มีอะไรน่าสนใจ และจะส่งผลต่อตลาดค้าปลีกอย่างไร?

กลยุทธ์การเปิดตัว Galaxy S10 ของ Samsung มีความน่าสนใจในหลายแง่มุม ดังนี้: 1. การสร้างกระแสก่อนเปิดตัว: - เปิดให้จองก่อนเครื่องเปิดตัว เป็นการวัดกระแสความต้องการของผู้บริโภค และสร้างฐานลูกค้ากลุ่มแฟนบอย - เสนอ Thank You Gift และสิทธิ์รับเครื่องก่อน เป็นการดึงดูดใจลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย 2. กลยุทธ์การลด แลก แจกแถม: - ร่วมกับโอเปอเรเตอร์เสนอส่วนลดสูงสุด 50% เมื่อซื้อเครื่องพร้อมสมัครแพ็คเกจ - เสนอโปรโมชั่นพิเศษผ่านร้านค้าปลีก เช่น รับ Galaxy Watch ฟรี หรืออัพเกรดความจุฟรี 3. การเข้าถึงลูกค้าผ่านช่องทางหลากหลาย: - เปิดจองผ่าน Samsung Brand Shop, Samsung Online Shop และร้านค้าที่ร่วมรายการ - วางจำหน่ายผ่านตัวแทนจำหน่ายทั่วประเทศ ผลต่อตลาดค้าปลีก: 1. กระตุ้นยอดขาย: - กลยุทธ์ต่างๆ ของ Samsung ดึงดูดความสนใจ และสร้างแรงจูงใจให้ผู้บริโภคซื้อ Galaxy S10 - โปรโมชั่นส่วนลด แลก แจกแถม ช่วยให้ผู้บริโภคตัดสินใจซื้อได้ง่ายขึ้น 2. เพิ่มการแข่งขัน: - การเปิดตัว Galaxy S10 กระตุ้นให้แบรนด์อื่นๆ เร่งเปิดตัวเรือธงรุ่นใหม่เพื่อแข่งขัน - ตลาด Smartphone กลายเป็นสมรภูมิที่ดุเดือด แบรนด์ต่างๆ ต้องพัฒนากลยุทธ์ดึงดูดลูกค้า 3. โอกาสสำหรับร้านค้าปลีก: - ร้านค้าปลีกที่ร่วมโปรโมชั่นกับ Samsung มีโอกาสเพิ่มยอดขาย - การแข่งขันที่สูงขึ้น กระตุ้นให้ร้านค้าปลีกพัฒนากลยุทธ์และบริการดึงดูดลูกค้า 4. ทิศทางของตลาดค้าปลีก: - ผู้บริโภคมีตัวเลือกมากขึ้น ตัดสินใจซื้อจากโปรโมชั่นและบริการ - ร้านค้าปลีกต้องปรับตัว พัฒนากลยุทธ์ และบริการเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค 5. บทบาทของ Samsung: - Samsung เป็นผู้นำตลาด Smartphone กลยุทธ์ของ Samsung ส่งผลต่อทิศทางของตลาด - Samsung ต้องรักษาความเป็นผู้นำ พัฒนากลยุทธ์ นวัตกรรม และบริการอย่างต่อเนื่อง สรุป: กลยุทธ์การเปิดตัว Galaxy S10 ของ Samsung มีความน่าสนใจ ดึงดูดลูกค้า กระตุ้นยอดขาย และสร้างการแข่งขันในตลาดค้าปลีก ร้านค้าปลีกต้องปรับตัว พัฒนากลยุทธ์ และบริการเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค Samsung ต้องรักษาความเป็นผู้นำ พัฒนากลยุทธ์ นวัตกรรม และบริการอย่างต่อเนื่อง นอกจากนี้ ยังมีประเด็นน่าสนใจอื่นๆ เพิ่มเติม เช่น: - ผลของการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารการตลาด Samsung ไทย จะส่งผลต่อกลยุทธ์และภาพลักษณ์ของแบรนด์อย่างไร - กลยุทธ์ของ Samsung ในการแข่งขันกับแบรนด์จีนที่มีราคาและสเปคที่ท้าทาย - ทิศทางของตลาด Smartphone ในอนาคต กลยุทธ์ที่แบรนด์ต่างๆ ต้องใช้เพื่อดึงดูดลูกค้า

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55030

Retail

จากมุมมองของบล.กสิกรไทย กลุ่มธุรกิจค้าปลีกใดที่น่าสนใจสำหรับการลงทุนในไตรมาส 1 ปี 2019 และทำไม?

บล.กสิกรไทยแนะนำให้ลงทุนในกลุ่มธุรกิจค้าปลีก 3 กลุ่ม ดังนี้: 1. กลุ่มค้าปลีกขนาดใหญ่: ตัวอย่าง: CPALL, CPN, HMPRO เหตุผล: ได้ประโยชน์จากการขยายตัวของเศรษฐกิจไทย มีฐานลูกค้ากว้างขวาง มีกลยุทธ์การขยายธุรกิจที่ชัดเจน มีผลการดำเนินงานที่มั่นคง ตัวอย่างกลยุทธ์การขยายธุรกิจ: CPALL: ขยายสาขาเซเว่นอีเลฟเว่นอย่างต่อเนื่อง CPN: พัฒนาโครงการศูนย์การค้าใหม่ และปรับปรุงศูนย์การค้าเก่า HMPRO: ขยายสาขาโฮมโปร และ Maxvalu 2. กลุ่มค้าปลีกออนไลน์: ตัวอย่าง: JMT, COM7 เหตุผล: เทรนด์การช้อปปิ้งออนไลน์ที่เติบโตอย่างรวดเร็ว มีโมเดลธุรกิจที่ปรับให้เข้ากับยุคดิจิทัล มีศักยภาพในการเติบโตสูง ตัวอย่างโมเดลธุรกิจ: JMT: Marketplace ที่เชื่อมต่อผู้ขายและผู้ซื้อ COM7: เว็บไซต์อีคอมเมิร์ซที่จำหน่ายสินค้าหลากหลายประเภท 3. กลุ่มธุรกิจท่องเที่ยว: ตัวอย่าง: CENTEL, ERW, AOT เหตุผล: การท่องเที่ยวไทยมีแนวโน้มเติบโต มีนโยบายสนับสนุนจากภาครัฐ มีศักยภาพในการเติบโตสูง ตัวอย่างนโยบายสนับสนุนจากภาครัฐ: การออกวีซ่าฟรี การส่งเสริมการท่องเที่ยวเชิงประสบการณ์ อย่างไรก็ตาม นักลงทุนควรศึกษาข้อมูลอย่างละเอียดก่อนตัดสินใจลงทุน ปัจจัยที่ควรพิจารณาเพิ่มเติม: ผลการดำเนินงานของบริษัท แผนการขยายธุรกิจ กลยุทธ์การแข่งขัน สภาพเศรษฐกิจ ความเสี่ยงต่างๆ สรุป: กลุ่มธุรกิจค้าปลีกเป็นกลุ่มที่มีศักยภาพในการเติบโตสูงในไตรมาส 1 ปี 2019 นักลงทุนควรเลือกกลุ่มธุรกิจที่เหมาะสมกับความเสี่ยงและผลตอบแทนที่คาดหวัง คำอธิบายเพิ่มเติม: บล.กสิกรไทยคาดการณ์ว่าเศรษฐกิจไทยจะขยายตัว 3.5% ในปี 2019 ปัจจัยหนุนเศรษฐกิจไทย: การส่งออก การท่องเที่ยว การลงทุนภาครัฐ การขยายตัวของเศรษฐกิจไทยจะส่งผลดีต่อกลุ่มธุรกิจค้าปลีก กลุ่มธุรกิจค้าปลีกขนาดใหญ่มีฐานลูกค้ากว้างขวางและผลการดำเนินงานที่มั่นคง กลุ่มธุรกิจค้าปลีกออนไลน์มีศักยภาพในการเติบโตสูง กลุ่มธุรกิจท่องเที่ยวมีแนวโน้มเติบโตตามจำนวนนักท่องเที่ยวที่เพิ่มขึ้น นักลงทุนควรศึกษาข้อมูลอย่างละเอียดก่อนตัดสินใจลงทุน แหล่งข้อมูล: บทความ "บล.กสิกรไทยหวังหุ้นไทย Q1/2019 แตะ 1,650 จุด" จาก Brand Inside เว็บไซต์ของบล.กสิกรไทย

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55044

Retail

กลยุทธ์ทางการค้าปลีกของ RS ในปี 2019 มุ่งเน้นไปที่อะไรบ้าง?

เปิดแผนธุรกิจ RS ในปี 2019 เป็นปีที่ทรานส์ฟอร์มสู่ธุรกิจ MPC หรือคอมเมิร์ซอย่างเต็มตัว มีสัดส่วนรายได้ 60% ขายของโดยใช้ธุรกิจสื่อเป็นรอง ปั้นรายได้แตะ 5,000 ล้านบาท RS 2019 MPC 60% 5,000 จากธุรกิจสื่อ สู่คอมเมิร์ซเต็มตัว ในช่วงหลายปีที่ผ่านมานี้นับว่าเป็นช่วงที่อุตสาหกรรมสื่อมีการเคลื่อนไหวอย่างมาก ตะลุมบอนทั้งสื่อทีวี ออนไลน์ ทำให้ผู้เล่นในตลาดต้องปรับตัวกันยกใหญ่เพื่อคงความอยู่รอดต่อไปได้ RS เป็นหนึ่งในผู้เล่นในตลาดที่หลายคนคุ้นเคยมากจากธุรกิจเพลง แล้วก้าวเข้าสู่ธุรกิจทีวีดิจิทัล แต่ความผันผวนของวงการสื่อโฆษณาในประเทศไทยทำให้ RS มีการปรับโครงสร้างองค์กรอยู่ตลอด จนก้าวเข้าสู่ธุรกิจสุขภาพ และความงามในชื่อบริษัท “Lifestar” เพราะมองเห็นเทรนด์การเติบโตของธุรกิจนี้ที่มีมากขึ้นทุกปี RS RS “Lifestar” หลังจากที่ลุยธุรกิจ Lifestar ได้ 2-3 ปีก็พบว่ามีรายได้ที่เติบโตมากขึ้นเรื่อยๆ จนทำให้ RS มีการปรับโครงสร้างองค์กรเปิดเป็นกลุ่มธุรกิจพาณิชย์หลายช่องทาง (Multi-Platform Commerce หรือ MPC) เรียกง่ายๆ ว่าธุรกิจคอมเมิร์ซ รวมช่องทางการขายสินค้าไว้ทั้งหมด Lifestar 2-3 RS (Multi-Platform Commerce MPC) ธุรกิจ MPC ของ RS มีการเติบโตขนาดไหน ถึงขนาดที่ว่าในปี 2019 “เฮียฮ้อ” ได้เอ่ยปากบอกเลยว่าเป็นปีแรกที่ดำเนินธุรกิจ MPC แบบเต็มรูปแบบแล้วธุรกิจสื่อเพลงอีเวนท์เป็นธุรกิจรอง MPC RS 2019 “ ” MPC สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อาร์เอส จำกัด (มหาชน) เล่าว่า ( ) “ช่วง 3-4 ปีที่ผ่านมามีการทำธุรกิจที่ไม่ง่าย RS มีการปรับตัวปรับโครงสร้างธุรกิจเพื่อให้สอดรับกับธุรกิจในปัจจุบันโดยตลอด เพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้องค์กร ใช้เวลาปรับโครงสร้าง 3 ปีกว่า พบว่าทำได้ค่อนข้างดี และลงตัวที่สุด ซึ่งธุรกิจ MPC เป็นธุรกิจหลักมาตลอด 6-7 ไตรมาสที่ผ่านมา แต่ปีหน้าจะลุยเต็มที่ ในเดือนกุมภาพันธ์จะใช้งบปี 18 ยื่นตลาดหลักทรัพย์ย้ายหมวดไปคอมเมิร์ซ” “ 3-4 RS 3 MPC 6-7 18 ” เฮียฮ้อเผยแนวคิดในการทรานส์ฟอร์มธุรกิจของ RS ไว้ด้วยว่า เป็นการใช้กลยุทธ์เชิงรุกอย่างรอบคอบ ซึ่งธุรกิจในกลุ่มของ RS ไม่ได้รับผลกระบทบจากปัจจัยอื่นๆ ทั้งสงครามการค้า นักท่องเที่ยวจีน หรือราคาน้ำมัน เป็นการทำธุรกิจบนโครงสร้างที่แข็งแกร่ง RS RS คอมเมิร์ซมาร์จิ้นสูง ใช้สื่อในเครือสนับสนุน ทำให้ตอนนี้ RS มีธุรกิจในเครือแบ่งออกเป็น 4 กลุ่มด้วยกันได้แก่ RS 4 พาณิชย์ (MPC) มีโฮมช้อปปิ้ง SHOP1781, ช้อปออนไลน์, ขายตรง และค้าปลีก (MPC) SHOP1781, , สื่อ ได้แก่ ทีวีดิจิทัล ช่อง 8 ทีวีดาวเทียม และวิทยุ 8 เพลง ได้แก่ อาร์สยาม บริหารศิลปิน และลิขสิทธิ์ อีเวนท์ คอนเสิร์ต และโครงการพิเศษ ปัจจุบันในธุรกิจ MPC มีสินค้ากว่า 100 รายการ โดยแบ่งสัดส่วนสินค้าเป็น MPC 100 สินค้าสุขภาพและความงาม 80% ได้แก่ กลุ่มดูแลผิวแบรนด์มาจีค กลุ่มดูแลผมแบรนด์รีไวฟ์ และกลุ่มอาหารเสริมแบรนด์ S.O.M. สินค้าเครื่องใช้ภายในบ้าน และไลฟ์สไตล์ 15% เครื่องประดับและอื่นๆ 5% สินค้าสุขภาพและความงาม 80% ได้แก่ กลุ่มดูแลผิวแบรนด์มาจีค กลุ่มดูแลผมแบรนด์รีไวฟ์ และกลุ่มอาหารเสริมแบรนด์ S.O.M. 80% S.O.M. สินค้าเครื่องใช้ภายในบ้าน และไลฟ์สไตล์ 15% 15% เครื่องประดับและอื่นๆ 5% 5% แพลตฟอร์มจัดจำหน่ายที่เข้าถึงผู้บริโภคมากที่สุดยังคงเป็นทีวีช่อง 8, ช่อง 2, ช่องสบายดี เลข 141, ช่องเพลินทีวี และวิทยุคูลฟาเรนไฮต์ ตามด้วยสื่อออนไลน์อย่างเว็บไซต์ www.shop1781.com 8, 2, 141, www.shop1781.com www.shop1781.com เฮียฮ้อให้เหตุผลที่บุกธุรกิจ MPC หนักมากขึ้นเพระาว่ามีการเติบโตมาโดยตลอด และเป็นธุรกิจที่มีมาร์จิ้นสูงที่สุด ประกอบกับทาง RS มีสื่อในมือเองทำให้ต้นทุนไม่สูง ใช้สื่อในมือมาสนับสนุนการขายสินค้า MPC RS แนวคิดของเฮียฮ้อมองว่าเป็นการเทิร์นคนดูช่องทีวีให้มาเป็นลูกค้าให้ได้ โดยที่ช่อง 8 คนดูเฉลี่ยทั้งวัน 13 ล้านคน เป็นตัวเลขจากนีลเส็น ตอนนี้ได้มาเป็นลูกค้าของธุรกิจ MPC ของ RS แล้ว 1.1 ล้านคน แอคทีฟ 70% (ซื้อมากกว่า 1 ครั้งใน 1 ปี) และมีการเพิ่มขึ้นทุกเดือนเฉลี่ย 28,000-35,000 คน ตั้งเป้าปีหน้าจะมีฐานลูกค้า 1.5 ล้านคน ลูกค้าแต่ละคนมียอดการใช้จ่ายเฉลี่ย 2,000 บาท 8 13 MPC RS 1.1 70% ( 1 1 ) 28,000-35,000 1.5 2,000 Diversify สร้างความหลากหลายให้ธุรกิจเดิม Diversify ส่วนกลยุทธ์สำคัญของ RS ในปีหน้าจะมีทั้งรูปแบบแนวตั้งจากธุรกิจปัจจุบัน นำโดยธุรกิจ MPC ที่ยังเติบโตได้อีกหลายปี และรูปแบบแนวราย Diversify ในการสร้างความหลากหลายให้ธุรกิจ RS MPC ที่ Diversify ปีหน้าจะเปิดกว้างหาพันธมิตรเพื่อต่อจิ๊กซอว์ขยายฐานธุรกิจเพิ่มเติม เสริมโครงสร้างให้แข็งแรงขึ้น มีแผนเตรียมทำ M&A ธุรกิจอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง หรือโมเดล JV ถือว่าเป็นก้าวสำคัญของ RS ที่ที่การซื้อกิจการ หรือร่วมทุน M&A JV RS มีการตั้งเป้ารายได้รวม 5,000 ล้านบาท แบ่งสัดส่วนรายได้เป็น MPC 60% สื่อ 30% และเพลง อีเวนท์ 10% 5,000 MPC 60% 30% 10% สรุป RS เป็นสื่อที่มีการปรับตัวอย่างรวดเร็ว มองเห็นธุรกิจสุขภาพความงามมีการเติบโตสูงจึงลงมารุกธุรกิจนี้ จนต่อยอดมาเป็นธุรกิจหลักในปัจจุบัน สามารถเปลี่ยนแกนจากธุรกิจสื่อเป็นคอมเมิร์ซได้เรียบร้อย เป็นอีกหนึ่งการดิ้นรนเพื่อเอาตัวรอดในสถานการณ์สื่อในปัจจุบันของไทย RS ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related “RS” ทรานส์ฟอร์มสู่โมเดลธุรกิจ MPC ไฮไลท์สินค้าความงาม In "News" RS GROUP จับมือ Plan B ตั้งบริษัทร่วมทุนลุยธุรกิจคอมเมิร์ซ ทำตลาด-ขายสินค้าทั่วประเทศ In "News" ผู้หญิงอย่าหยุดสวย ธุรกิจเครื่องสำอางแรงอีก RS ประกาศทำ Lifestar BIZ ดันรายได้กลุ่มบิวตี้ In "News" ​

กลยุทธ์ทางการค้าปลีกของ RS ในปี 2019 มุ่งเน้นไปที่ 4 กลยุทธ์หลัก ดังนี้: 1. มุ่งเน้นธุรกิจ MPC (Multi-Platform Commerce) เต็มรูปแบบ: -ปรับโครงสร้างองค์กรให้ธุรกิจ MPC เป็นธุรกิจหลัก -ยื่นขอเปลี่ยนหมวดธุรกิจในตลาดหลักทรัพย์เป็นหมวดคอมเมิร์ซ -ตั้งเป้ายอดขายธุรกิจ MPC 60% ของรายได้รวม -เพิ่มฐานลูกค้าธุรกิจ MPC เป็น 1.5 ล้านคน -เพิ่มยอดใช้จ่ายเฉลี่ยต่อลูกค้าธุรกิจ MPC เป็น 2,000 บาท 2. ขยายช่องทางการขาย: -เพิ่มช่องทางขายออนไลน์ผ่านเว็บไซต์ -ขยายการขายผ่านสื่อทีวีช่อง 8, ช่อง 2, ช่องสบายดี เลข 141, ช่องเพลินทีวี และวิทยุคูลฟาเรนไฮต์ -หาพันธมิตรเพื่อขยายฐานธุรกิจเพิ่มเติม -เตรียมทำ M&A ธุรกิจอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง หรือโมเดล JV 3. นำเสนอสินค้า 100 รายการ แบ่งเป็น: -สินค้าสุขภาพและความงาม 80% ประกอบด้วย กลุ่มดูแลผิวแบรนด์มาจีค กลุ่มดูแลผมแบรนด์รีไวฟ์ และกลุ่มอาหารเสริมแบรนด์ S.O.M. -สินค้าเครื่องใช้ภายในบ้าน และไลฟ์สไตล์ 15% -เครื่องประดับและอื่นๆ 5% 4. มุ่งเน้นกลุ่มเป้าหมาย: -แปลงผู้ชมทีวีช่อง 8 ให้เป็นลูกค้า -เน้นกลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อ -มุ่งเน้นลูกค้าที่ซื้อสินค้ามากกว่า 1 ครั้งต่อปี กลยุทธ์เหล่านี้สอดคล้องกับเป้าหมายของ RS ในปี 2019 ซึ่งมุ่งหวังที่จะ: -เพิ่มรายได้รวมเป็น 5,000 ล้านบาท -เปลี่ยนแกนธุรกิจจากสื่อเป็นคอมเมิร์ซ -สร้างความหลากหลายให้ธุรกิจ ปัจจัยสนับสนุนความสำเร็จ: -เทรนด์การเติบโตของธุรกิจค้าปลีกออนไลน์ -ฐานลูกค้าของ RS ที่มีจำนวนมาก -สินค้าที่มีคุณภาพและราคาที่แข่งขันได้ -กลยุทธ์ทางการตลาดที่มีประสิทธิภาพ ปัจจัยเสี่ยง: -การแข่งขันที่รุนแรงในธุรกิจค้าปลีกออนไลน์ -เศรษฐกิจที่ชะลอตัว -การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค ผลลัพธ์ที่คาดหวัง: -RS จะกลายเป็นผู้นำธุรกิจค้าปลีกออนไลน์ในประเทศไทย -RS จะมีรายได้ที่เติบโตอย่างยั่งยืน -RS จะสร้างฐานลูกค้าที่ภักดี

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55058

Retail

อะไรคือผลกระทบหลักของปัญหาแรงงานขาดแคลนต่อธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่น และธุรกิจเหล่านี้ปรับตัวอย่างไร?

ปัญหาแรงงานที่ขาดแคลนรวมไปถึงค่าแรงที่เพิ่มสูงขึ้น ทำให้ร้านอาหารญี่ปุ่นเริ่มที่จะใช้แรงงานจากหุ่นยนต์และระบบเครื่องจักรมากขึ้น นอกจากนี้การขึ้นราคาอาหารยังเป็นทางออกสุดท้ายของเหล่าร้านอาหารด้วย ปัญหาสังคมผู้สูงวัยในญี่ปุ่นเริ่มที่จะเป็นปัญหาใหญ่ขึ้นทุกขณะ ไม่เว้นแม้แต่ร้านอาหารญี่ปุ่นก็ได้รับผลกระทบนี้เช่นกันบ้างแล้ว ซึ่งร้านอาหารหลายๆ ร้านเริ่มที่จะใช้แรงงานจากหุ่นยนต์หรือแม้แต่เครื่องจักรที่ช่วยอำนวยความสะดวกเพิ่มขึ้น เนื่องจากช่วยลดภาระการทำงานของพนักงาน ปัจจุบันร้านอาหารญี่ปุ่นเริ่มใช้เครื่องจักรที่ช่วยอำนวยความสะดวกไม่ว่าจะเป็นเครื่องม้วนซูชิ เครื่องทอดเทมปุระแบบอัตโนมัติ หรือแม้แต่เครื่องตวงข้าวสวย โดยเครื่องจักรเหล่านี้สามารถลดความวุ่นวายในการทำอาหารประเภทเหล่านี้ นอกจากนี้ยังได้อาหารที่ได้ความแน่นอนอีกด้วย เนื่องจากไม่ต้องเสี่ยงว่าคนปั้นข้าวปั้นจะทำได้ไม่ดี หรือคนทอดเทมปุระจะทอดแล้วไม่สุก ฯลฯ มูลค่าตลาดของธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่นปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ 213,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ก็ต้องปรับตัวเหมือนอุตสาหกรรมอื่นๆ ที่ค่าจ้างพนักงานที่สูงขึ้น และรวมไปถึงแรงงานชาวญี่ปุ่นที่หายากมากขึ้นเรื่อยๆ ไม่ว่าจะเป็น ธุรกิจค้าปลีก หรือแม้แต่ภาคบริการอื่นๆ ที่เน้นการใช้แรงงานเป็นหลัก ปัญหาแรงงาน สมัยในอดีตร้านอาหารในญี่ปุ่น การที่ใช้หุ่นยนต์หรือเครื่องจักรช่วยทำงานคือต้องการที่จะลดค่าใช้จ่ายบางอย่างเพื่อทดแทนค่าวัตถุดิบที่สูงขึ้น เช่น ร้านซูชิสายพาน โดยการมีสายพานนั้นเพื่อลดการใช้แรงงานเนื่องจากค่าวัตถุดิบอย่างปลาทูน่ามีราคาสูง แต่ปัจจุบันการที่ใช้ระบบเหล่านี้นั้นไม่ใช่ปัญหาเพราะว่าวัตถุดิบ แต่เนื่องจากแรงงานหายากมากขึ้นเรื่อยๆ เนื่องจากสังคมญี่ปุ่นเป็นสังคมผู้สูงอายุ ยังรวมไปถึงปัญหาค่าแรงของชาวญี่ปุ่นที่เพิ่มสูงขึ้นเรื่อยๆ ทำให้หลายๆ ร้านอาหารเริ่มจ้างพนักงานที่เป็นชาวต่างชาติมากขึ้น โดยเราจะสังเกตุจากเชนร้านอาหารหลายๆ ร้านเริ่มมีการจ้างแรงงานต่างประเทศมาเป็นลูกจ้างบ้างแล้ว แม้ว่าร้านอาหารญี่ปุ่นจะจ้างพนักงงานที่เป็นชาวต่างชาติเพื่อที่จะควบคุมต้นทุนแล้ว แต่ก็จะพบกับอีกปัญหาที่ตามมาคือเรื่องของทักษะฝีมือของแรงงานที่ยังไม่สามารถสู้ชาวญี่ปุ่นได้ รวมไปถึงต้องใช้เวลาฝึกฝนอีกด้วย ขึ้นราคาอาหาร ทางออกสุดท้ายจริงๆ นอกจากนี้ร้านอาหารญี่ปุ่นนอกจากจะพบกับปัญหาในช่วง 10 ปีที่ผ่านมาไม่ว่าจะเป็นการบริโภคของชาวญี่ปุ่นที่เริ่มลดลงเนื่องจากหลายๆ สาเหตุรวมกัน เช่น เงินเฟ้อต่ำ อัตราการบริโภคที่ลดลงตามเศรษฐกิจ ซึ่งดีขึ้นในช่วงที่ผ่านมา แต่ก็ยังต่ำกว่าเป้าหมายของธนาคารกลางญี่ปุ่น หรือ BoJ อยู่ดี ทำให้ร้านอาหารเหล่านี้ตกอยู่สภาวะกลืนไม่ออกคายไม่เข้าในการขึ้นราคา ถึงแม้ว่าต้นทุนจะเริ่มสูงขึ้นก็ตาม โดยเชนร้านอาหารชื่อดัง ไม่ว่าจะเป็น Yoshinoya ซึ่งเป็นเชนร้านข้าวหน้าเนื้อชื่อดัง ประธานของบริษัทได้กล่าวว่า “จะยังไม่มีการขึ้นราคาในตอนนี้” ที่อื่นเริ่มใช้เหมือนกัน ไม่ใช่แค่ในญี่ปุ่นเท่านั้นที่เริ่มนำหุ่นยนต์หรือแม้แต่เครื่องจักรที่ช่วยทำอาหาร โดยในสหรัฐเริ่มมีการใช้เครื่องทำซูชิโรล ซึ่งทำได้ดีกว่าพนักงานในร้านทำเสียด้วยซ้ำ ลดการสูญเสียวัตถุดิบลงไปได้มาก หรือแม้แต่ในจีน ร้านสุกี้เริ่มที่จะมีการใช้หุ่นยนต์ด้วยแล้วเช่นกัน เพื่อที่จะลดภาระของพนักงานทั่วๆ ไป อย่างไรก็ดีหลายๆ ร้านก็ยังยืนยันที่จะใช้พนักงานเหมือนเดิมเนื่องจากเจ้าของร้านอาหารญี่ปุ่นมองว่ามนุษย์สามารถปรับตัวได้ดีและยังมีคุณค่าในหลายๆ อย่าง ไม่ว่าจะเป็นการทักทายลูกค้า หรือการทำอาหารบางอย่างที่ต้องใช้ความละเอียดละออ ซึ่งหุ่นยนต์หรือระบบเครื่องจักรยังไม่สามารถทำงานเหล่านี้ได้ ที่มา – Daily Mail, Nikkei Asian Review, Eater New York ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related ทดแทนคนอย่างช้าๆ ยอดขาย “หุ่นยนต์ตักข้าว” พุ่งขึ้น หลังร้านอาหารญี่ปุ่นเอาไปใช้ได้จริง In "News" คนสูงวัยญี่ปุ่นไม่กลัวตกเรือ หลายบริษัทเดินหน้าจ้างงานเพิ่ม แถมให้ค่าแรงและยืดเวลาเกษียณ In "Article" ญี่ปุ่นพัฒนาหุ่นยนต์ “เติมสต๊อกสินค้า” ทดเเทนเเรงงานมนุษย์ In "Article"

ปัญหาแรงงานขาดแคลน ส่งผลกระทบต่อธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่น อย่างมาก ดังนี้: 1. ต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ้น: - ค่าแรงที่เพิ่มสูงขึ้นเป็นผลมาจากแรงงานขาดแคลน ส่งผลให้ร้านอาหารมีต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ้น - ร้านอาหารบางแห่งจำเป็นต้องจ้างพนักงานชาวต่างชาติ ซึ่งอาจมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติม เช่น ค่าธรรมเนียมวีซ่า และค่าที่พัก 2. ประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง: - การขาดแคลนพนักงานทำให้ร้านอาหารมีพนักงานไม่เพียงพอต่อการให้บริการลูกค้า - สิ่งนี้อาจนำไปสู่เวลาการรอคอยที่ยาวนานขึ้น บริการที่ช้าลง และความพึงพอใจของลูกค้าที่ลดลง 3. ความเสี่ยงด้านสุขอนามัย: - พนักงานที่มีจำนวนน้อยอาจทำให้ร้านอาหารมีเวลาทำความสะอาดและฆ่าเชื้อน้อยลง - สิ่งนี้อาจนำไปสู่ความเสี่ยงด้านสุขอนามัยที่เพิ่มขึ้นและอันตรายจากอาหาร 4. ข้อจำกัดในการเติบโต: - การขาดแคลนพนักงานอาจทำให้ร้านอาหารไม่สามารถขยายธุรกิจหรือเปิดสาขาใหม่ได้ - ร้านอาหารบางแห่งอาจถูกบังคับให้ปิดตัวลง เพื่อรับมือกับปัญหาเหล่านี้ ธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่นได้ปรับตัว ดังนี้: 1. ใช้ระบบอัตโนมัติ: ร้านอาหารหลายแห่งเริ่มใช้เครื่องจักรและหุ่นยนต์เพื่อทำงานบางอย่าง เช่น การทำอาหาร การล้างจาน และการทำความสะอาด สิ่งนี้อาจช่วยลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และลดความเสี่ยงด้านสุขอนามัย 2. จ้างพนักงานชาวต่างชาติ: ร้านอาหารบางแห่งเริ่มจ้างพนักงานชาวต่างชาติเพื่อเติมเต็มช่องว่างแรงงาน สิ่งนี้อาจช่วยให้ร้านอาหารสามารถดำเนินงานต่อไปได้ แต่ก็อาจมีค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมและความท้าทายด้านภาษา 3. ปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจ: ร้านอาหารบางแห่งเริ่มเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจ เช่น เปลี่ยนเป็นร้านอาหารแบบบริการตนเอง หรือให้บริการจัดส่งอาหาร สิ่งนี้อาจช่วยลดความต้องการพนักงานและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน 4. เพิ่มค่าจ้างและสวัสดิการ: ร้านอาหารบางแห่งเริ่มเพิ่มค่าจ้างและสวัสดิการเพื่อดึงดูดและรักษาพนักงาน สิ่งนี้อาจช่วยลดการหมุนเวียนของพนักงานและปรับปรุงขวัญกำลังใจของพนักงาน อย่างไรก็ตาม การปรับตัวเหล่านี้อาจไม่เพียงพอที่จะแก้ไขปัญหาแรงงานขาดแคลน รัฐบาลญี่ปุ่นจำเป็นต้องดำเนินการเพื่อเพิ่มจำนวนแรงงานในประเทศ เช่น การผ่อนคลายกฎหมายการเข้าเมือง หรือการสนับสนุนการฝึกอบรมแรงงาน โดยสรุป ปัญหาแรงงานขาดแคลนส่งผลกระทบต่อธุรกิจร้านอาหารญี่ปุ่นอย่างมาก ธุรกิจเหล่านี้กำลังปรับตัวด้วยการใช้ระบบอัตโนมัติ จ้างพนักงานชาวต่างชาติ ปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจ และเพิ่มค่าจ้างและสวัสดิการ อย่างไรก็ตาม รัฐบาลญี่ปุ่นจำเป็นต้องดำเนินการเพื่อเพิ่มจำนวนแรงงานในประเทศเพื่อแก้ไขปัญหาในระยะยาว

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55067

Retail

JD Central จะสามารถแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด e-Commerce ในประเทศไทยจาก Lazada และ Shopee ได้หรือไม่?

มีโอกาสเป็นไปได้ เหตุผล: 1. การเติบโตอย่างก้าวกระโดด: JD Central มีจำนวนผู้เข้าชมเว็บไซต์และแอปพลิเคชันเพิ่มขึ้นอย่างมากในช่วง 3 เดือนแรก แสดงให้เห็นถึงการเติบโตอย่างรวดเร็ว 2. กลยุทธ์การตลาด: JD Central ทุ่มเทงบประมาณสำหรับการโปรโมทอย่างหนัก ดึงดูดผู้บริโภคด้วยโปรโมชั่นและส่วนลดต่างๆ 3. ความแข็งแกร่งของ JD.com: JD Central ได้รับการสนับสนุนจาก JD.com ยักษ์ใหญ่ e-Commerce จากจีน ช่วยให้เข้าถึงสินค้าแบรนด์ชั้นนำและเทคโนโลยีล้ำสมัย 4. จุดแข็งเฉพาะ: JD Central เน้นสินค้าแบรนด์แท้ 100% ส่งตรงจากคลังสินค้าของ JD Central เอง สร้างความมั่นใจให้กับผู้บริโภค 5. ช่องทาง LINE: JD Central มุ่งเน้นการเข้าถึงผู้บริโภคผ่าน LINE แพลตฟอร์มยอดนิยมในประเทศไทย อย่างไรก็ตาม ยังมีอุปสรรค์บางประการที่ JD Central ต้องเผชิญ เช่น: - คู่แข่งที่แข็งแกร่ง: Lazada และ Shopee ครองส่วนแบ่งตลาด e-Commerce ในประเทศไทยมาอย่างยาวนาน มีฐานลูกค้าจำนวนมาก - การสร้าง Brand Awareness: JD Central ยังเป็นแบรนด์ใหม่ในประเทศไทย จำเป็นต้องสร้างการรับรู้แบรนด์และความน่าเชื่อถือ - ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน: กลยุทธ์การโปรโมทและส่วนลดอาจส่งผลต่อผลกำไรของ JD Central - การเข้าใจตลาด: JD Central จำเป็นต้องเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคไทยและปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสม โดยสรุป: JD Central มีโอกาสแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด e-Commerce ในประเทศไทยจาก Lazada และ Shopee ได้ แต่ต้องอาศัยกลยุทธ์ที่รัดกุม การลงทุนอย่างต่อเนื่อง และการเข้าใจตลาดไทยอย่างลึกซึ้ง

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55069

Retail

จงสรุปบทความ ราชกิจจาฯ สั่งห้ามขายเบียร์สดในร้านสะดวกซื้อ

อวนสานเบียร์สดในร้านสะดวกซื้อ วันนี้ (30 ตุลาคม 2561) ราชกิจจานุเบกษาโดยประกาศของสำนักนายกรัฐมนตรี ได้ประกาศห้ามขายเบียร์สดในร้านสะดวกซื้อแล้ว ในราชกิจจาฯ ระบุว่า การขายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ในปัจจุบันที่นำเอาเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาในร้านสะดวกซื้อทำให้ประชาชนเข้าถึงได้เครื่องดื่มแอลกอฮอล์ได้ง่ายขึ้นและจะนำไปสู่ปัญหาทางสังคมโดยรวม นี่หมายความว่า นับตั้งแต่วันนี้เป็นต้นไป ร้านสะดวกซื้ออย่าง Family Mart ที่ขายเบียร์สดในสาขา Holiday Inn สีลม จะไม่สามารถขายเบียร์สดได้อีกต่อไปแล้ว เบียร์สดในร้านสะดวกซื้อ กับโอกาสใหม่ทางธุรกิจ หรือแค่ Gimmick เล็กๆ ในการสร้างกระแสของ Family Mart เบียร์สดในร้านสะดวกซื้อ กับโอกาสใหม่ทางธุรกิจ หรือแค่ Gimmick เล็กๆ ในการสร้างกระแสของ Family Mart อ่านราชกิจจานุเบกษาฉบับเต็มได้ที่ด้านล่างนี้: ประกาศสำนักนายกรัฐมนตรีได้เผยแพร่เรื่อง กำหนดวิธีการหรือลักษณะห้ามขายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์โดยวิธีการใช้เครื่องจ่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ในสถานที่หรือบริเวณร้านค้าสะดวกซื้อ พ.ศ. 2561 ปัจจุบันการขายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์มีการใช้อุปกรณ์และเทคโนโลยีสมัยใหม่ในร้านค้า สะดวกซื้อ อันเป็นการจูงใจให้บริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์มากขึ้น ทำให้เด็ก เยาวชน และประชาชนเข้าถึงเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ได้โดยง่าย ก่อให้เกิดปัญหาและผลกระทบทั้งด้านสังคม เศรษฐกิจ สุขภาพ ครอบครัว อุบัติเหตุ และอาชญากรรมโดยรวมของสังคม เพื่อให้การกำหนดวิธีการหรือลักษณะห้ามขายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพอาศัยอำนาจตามความในมาตรา 27 (8) และมาตรา 30 (6) แห่งพระราชบัญญัติควบคุมเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ พ.ศ. 2551 ประกอบมติที่ประชุมคณะกรรมการนโยบายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์แห่งชาติ ครั้งที่ 1/2561 เมื่อวันที่ 1 มิถุนายน 2561 จึงออกประกาศไว้ ดังต่อไปนี้ ข้อ 1 ในประกาศฉบับนี้ “เครื่องจ่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์” หมายความว่า อุปกรณ์ หรือหัวจ่าย หรือสิ่งอื่นใด ที่ใช้ระบบหรือกลไกจ่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ที่สามารถบริโภคได้ทันที “ร้านค้าสะดวกซื้อ” หมายความว่า ร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าหรือบริการโดยตรง เพื่อความสะดวก และสนองความต้องการของผู้บริโภค ซึ่งมีลักษณะของสถานประกอบการขายสุราของผู้ได้รับใบอนุญาตขายสุราประเภทที่ 2 ข้อ 2 ห้ามผู้ใดขายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ โดยวิธีการใช้เครื่องจ่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ในสถานที่หรือบริเวณ ดังต่อไปนี้ (1) ร้านค้าสะดวกซื้อ ซึ่งเป็นการประกอบกิจการโดยบุคคลธรรมดา (2) ร้านค้าสะดวกซื้อ ซึ่งเป็นการประกอบกิจการโดยนิติบุคคล (3) ร้านค้าสะดวกซื้อ ซึ่งเป็นการประกอบกิจการ โดยได้รับความยินยอมให้ใช้สิทธิ ในการประกอบกิจการจากผู้ให้สิทธิ ข้อ 3 ประกาศฉบับนี้ให้ใช้บังคับตั้งแต่วันถัดจากวันประกาศในราชกิจจานุเบกษาเป็นต้นไป ประกาศ ณ วันที่ 5 ตุลาคม พ.ศ. 2561 พลเอก ประยุทธ์ จันทร์โอชา นายกรัฐมนตรี ที่มา – ราชกิจจานุเบกษา ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related เบียร์สดในร้านสะดวกซื้อ กับโอกาสใหม่ทางธุรกิจ หรือแค่ Gimmick เล็กๆ ในการสร้างกระแส In "News" สะดวกซื้อหลบไป สะดวกเมากำลังมา ? ญี่ปุ่นเปิด “บาร์สะดวกซื้อ” มีเครื่องดื่มกว่า 1,000 ชนิด In "Article" ไม่ใช่แค่ไทย! ตลาดคราฟต์เบียร์เกาหลี 3,000 ล้านบาทระส่ำเพราะขายออนไลน์ผิดกฎหมาย

ประกาศสำนักนายกรัฐมนตรี เผยแพร่เรื่องกำหนดวิธีการหรือลักษณะห้ามขายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์โดยวิธีการใช้เครื่องจ่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ในสถานที่หรือบริเวณร้านค้าสะดวกซื้อ พ.ศ. 2561 ปัจจุบันการขายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์มีการใช้อุปกรณ์และเทคโนโลยีสมัยใหม่ในร้านค้า สะดวกซื้อ อันเป็นการจูงใจให้บริโภคเครื่องดื่มแอลกอฮอล์มากขึ้น ทำให้เด็ก เยาวชน และประชาชนเข้าถึงเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ได้โดยง่าย ก่อให้เกิดปัญหาและผลกระทบทั้งด้านสังคม เศรษฐกิจ สุขภาพ ครอบครัว อุบัติเหตุ และอาชญากรรมโดยรวมของสังคม เพื่อให้การกำหนดวิธีการหรือลักษณะห้ามขายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพอาศัยอำนาจตามความในมาตรา 27 (8) และมาตรา 30 (6) แห่งพระราชบัญญัติควบคุมเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ พ.ศ. 2551 ประกอบมติที่ประชุมคณะกรรมการนโยบายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์แห่งชาติ ครั้งที่ 1/2561 เมื่อวันที่ 1 มิถุนายน 2561 จึงออกประกาศไว้ ดังต่อไปนี้ ข้อ 1 ในประกาศฉบับนี้ “เครื่องจ่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์” หมายความว่า อุปกรณ์ หรือหัวจ่าย หรือสิ่งอื่นใด ที่ใช้ระบบหรือกลไกจ่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ที่สามารถบริโภคได้ทันที “ร้านค้าสะดวกซื้อ” หมายความว่า ร้านค้าปลีกที่ขายสินค้าหรือบริการโดยตรง เพื่อความสะดวก และสนองความต้องการของผู้บริโภค ซึ่งมีลักษณะของสถานประกอบการขายสุราของผู้ได้รับใบอนุญาตขายสุราประเภทที่ 2 ข้อ 2 ห้ามผู้ใดขายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ โดยวิธีการใช้เครื่องจ่ายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ ในสถานที่หรือบริเวณ ดังต่อไปนี้ (1) ร้านค้าสะดวกซื้อ ซึ่งเป็นการประกอบกิจการโดยบุคคลธรรมดา (2) ร้านค้าสะดวกซื้อ ซึ่งเป็นการประกอบกิจการโดยนิติบุคคล (3) ร้านค้าสะดวกซื้อ ซึ่งเป็นการประกอบกิจการ โดยได้รับความยินยอมให้ใช้สิทธิ ในการประกอบกิจการจากผู้ให้สิทธิ ข้อ 3 ประกาศฉบับนี้ให้ใช้บังคับตั้งแต่วันถัดจากวันประกาศในราชกิจจานุเบกษาเป็นต้นไป ประกาศ ณ วันที่ 5 ตุลาคม พ.ศ. 2561 พลเอก ประยุทธ์ จันทร์โอชา นายกรัฐมนตรีลงนาม

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55072

Retail

CenPay บริการรับชำระเงินของกลุ่มเซ็นทรัล จะกลายเป็นจุดชำระเงินแบบครบวงจรในร้าน Family Mart ใช่หรือไม่?

ใช่ เหตุผล คือ 1. CenPay เริ่มต้นให้บริการรับชำระบิล เติมเงิน และขยายจุดยืนมาเป็นบริการครบวงจร ได้รับแต่งตั้งเป็น Banking Agent ของธนาคารกรุงไทย เริ่มต้นให้บริการรับชำระใบสั่งแบบไม่เรียกเก็บใบขับขี่ 2. ธนาคารกสิกรไทยแต่งตั้ง CenPay ให้เป็นตัวแทนในการให้บริการ "เคแบงก์ เซอร์วิส" ที่ร้านสะดวกซื้อ Family Mart 3. เริ่มต้นให้บริการรับฝากเงินเข้าบัญชีธนาคารกสิกรไทยใน 5 สาขา 4. มีแผนจะขยายบริการรับฝากเงินไปยัง Family Mart ทุกสาขาในประเทศ 5. กลุ่มเซ็นทรัลมีแผนจะขยายบริการ CenPay ไปยังทุกกลุ่มธุรกิจในเครือ หลักฐานประกอบ -จาก Brand Inside -เว็บไซต์ CenPay -ข่าวประชาสัมพันธ์จากธนาคารกสิกรไทย การวิเคราะห์ CenPay กำลังขยายขอบเขตการให้บริการจากจุดรับชำระเงินแบบดั้งเดิมไปสู่บริการครบวงจร เห็นได้จากความร่วมมือกับธนาคารกรุงศรีในการให้บริการธนาคารที่ร้านแฟมิลี่มาร์ท การเคลื่อนไหวครั้งนี้สอดคล้องกับแนวโน้มของผู้ค้าปลีกที่ขยายข้อเสนอเพื่อมอบความสะดวกสบายให้กับลูกค้ามากขึ้น เนื่องจาก CenPay ยังคงเติบโตและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง จึงมีแนวโน้มที่จะกลายเป็นผู้เล่นที่สำคัญมากขึ้นในแวดวงการค้าปลีกของไทย คำถามเพิมเติม -บริการครบวงจรของ CenPay จะมีอะไรบ้าง? -CenPay จะแข่งขันกับผู้ให้บริการรายอื่นในตลาดได้อย่างไร? -กลยุทธ์ของ CenPay ในการขยายไปยังกลุ่มธุรกิจอื่น ๆ ของเครือเซ็นทรัลคืออะไร?

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55082

Retail

กลยุทธ์ที่น่าสนใจของการเปิดโรงภาพยนตร์ Esports ของเมเจอร์ คืออะไร

A. การสนับสนุนงบประมาณจากรัฐบาลด้าน esport B. เป็นการขยายตลาดรายได้จากส่วน Non-movie ให้มากขึ้น C. การเข้าถึงระบบการสร้าง E sport D. การสนับสนุนกลุ่มเยาวชนทีมชาติ

ข้อที่ถูกต้องได้แก่ B. เนื่องจาก อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่น่าสนใจของการเปิดโรงภาพยนตร์ Esports ของเมเจอร์ครั้งนี้ก็คือ เป็นการขยายตลาดรายได้จากส่วน Non-movie ให้มากขึ้น หรือธุรกิจที่ไม่ใช่ฉายภาพยนตร์ ซึ่งก่อนหน้านี้เมเจอร์ฯ ได้เอาคอนเสิร์ตจากต่างประเทศมาฉาย เช่น บัลเลต์ โอเปร่า คอนเสิร์ตเกาหลี ทำมาตลอด 3-4 ปีแล้ว มีการจัดงานมาทั้งหมด 30 อีเวนต์แล้ว ส่วนใหญ่จัดที่สยามพารากอน เมเจอร์เอกมัย และเอ็มควอเทียร์ มีการจำหน่ายบัตร 2,000-3,000 บาท ซึ่งธุรกิจโรงภาพยนตร์ ต้องมีการปรับตัวรับกับยุคสมัย ถึงแม้ว่าผู้บริโภคยังออกมาดูหนัง เสพความบันเทิงอยู่ แต่ก็ต้องสร้างความแปลกใหม่ให้ตลาดเพื่อเสริมรายได้ ทิศทางของเมเจอร์ฯ ก็มีการวางภาพลักษณ์ของตัวเองให้ชัดขึ้นว่าเป็นไลฟ์สไตล์เอ็นเตอร์เทนเมนต์ ต่อยอดให้เป็นมากกว่าโรงหนัง การที่เปิดโรงภาพยนตร์ Esports ในครั้งนี้ก็ถือว่าสร้างความตื่นเต้นในตลาดไม่น้อย

Multiple choice

cc-by-nc-4.0

Retail_55088

Retail

ช่วยสรุปเรื่อง "9 เหตุผลที่ TV Direct เข้าซื้อ Spring News" ให้หน่อยค่ะ

9 เหตุผล ที่ TV Direct ต้องมีช่องทีวีดิจิทัลเป็นของตัวเอง 9 TV Direct TV Direct มีการขายในหลายแพลตฟอร์ม และหลายรูปแบบด้วยกัน ทั้ง TV Shopping ที่เป็นสป็อตโฆษณาไม่กี่นาที แทรกตามรายการต่างๆ และ Home Shopping ที่เป็นรายการขายสินค้ายาว 20-40 นาที ส่วนใหญ่อยู่ในช่องทีวีดาวเทียม การที่ TV Direct เข้าซื้อสปริงนิวส์ครั้งนี้มีเหตุผลอะไรบ้าง? TV Direct TV Shopping Home Shopping 20-40 TV Direct ? เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคได้เปลี่ยนไปสู่ Virtual Shopping มากขึ้น ทั้งช้อปออนไลน์ และ TV Shopping เทรนด์นี้เริ่มเกิดเมื่อปี 2013 ตั้งแต่ 3G ได้เข้ามาเป็นตัวเปลี่ยนอุตสาหกรรมส่วนสมาร์ทโฟนก็มีส่วนกระตุ้นมีกลุ่มลูกค้าใช้ออนไลน์มากขึ้น Virtual Shopping TV Shopping 2013 3G 2. กลุ่มลูกค้าของ TV Direct ส่วนใหญ่เป็นกลุ่มแม่บ้านและผู้สูงอายุซึ่งคนไทยกำลังก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุแล้วเช่นกันและคนกลุ่มนี้มีกำลังซื้อสูง TV Direct 3. ทีวียังไม่ตาย แค่เปลี่ยนรูปแบบ ฉัตรชัย ตะวันธรงค์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท สปริง คอร์ปอเรชั่น จำกัด ได้บอกว่า สปริงนิวส์ได้ทำช่องทีวีมา 8 ปี ทำทีวีดิจิทัล 5 ปี ทีวีไม่ตาย แต่คนถือใบอนุญาตใกล้ตาย วิธีการทำธุรกิจเปลี่ยนไป ต้องมีโมเดลธุรกิจใหม่ๆ จากที่ต้องการายได้จากโฆษณาชั่วโมงละ 10 นาที เปลี่ยนมาหารายได้เสริมไปถึงรายได้หลัก ทำให้สถานีข่าวพาร์ทเนอร์กับทีวีช้อปปิ้ง ทั้ง 22 ช่องนั้น มีไม่ถึงครึ่งที่ยังสนุกที่ทำ ส่วนเกินครึ่งเริ่มเหนื่อยเพราะค่าโฆษณาต่ำไม่คุ้มกับค่าใบอนุญาต และทำคอนเทนต์ โมเดลนี้วินกันทุกฝ่าย เสริมจุดแข็งซึ่งกันและกัน 8 5 10 22 4. ธุรกิจทีวีช้อปปิ้ง และออนไลน์ช้อปปิ้งยังมีการเติบโตอย่างต่อเนื่องทุกปี โดยที่ทีวีช้อปปิ้งโต 20% ช้อปออนไลน์โต 30% ได้รับตอบรับจากผู้บริโภคมากขึ้น ช้อปปิ้งแบบไม่ต้องไปหน้าร้านเรียกว่า Virtual Shopping และมีออนไลน์เข้ามาเสริมกันอย่างเต็มรูปแบบ 20% 30% Virtual Shopping 5. มองเทรนด์การเติบโตของตลาดโฮมชอปปิ้งเฉลี่ย 20% มา 4 ปีแล้ว ปีนี้มีการคาดการณ์ว่าจะมีมูลค่า 13,000 ล้านบาท ส่วนช้อปออนไลน์น่าจะโต 40% มองเทรนด์มีการเติบโตอย่างนี้ไปอีก 6-7 ปี 20% 4 13,000 40% 6-7 6. TV Direct ต้องการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันในตลาด TV Shopping เพราะมีผู้เล่นรายใหญ่จากทั้งเครืออาร์เอส แกรมมี่ และผู้เล่นจากต่างชาติเข้ามามากมาย ต้องเสริมช่องทางในการแข่งขัน 6. TV Direct TV Shopping 7. โมเดลรูปแบบนี้มีในอเมริกาและยุโรปที่ช่องสถานีข่าวลงมาขายสินค้ามากขึ้นเพราะได้ความน่าเชื่อถือสังเกตว่าช่องข่าวจะเริ่มมีสินค้าเมอร์เชนไดร์สเป็นของตัวเอง 8. โดยปกติแล้วฐานลูกค้าของ TV Direct เป็นกลุ่มคนต่างจังหวัด 60% คนกรุงเทพฯ 40% การที่ได้ช่องสปริงนิวส์มานั้นสามารถขยายกลุ่มลูกค้าไปยังคนในเมืองได้มากขึ้น TV Direct 60% 40% 9. โมเดลธุรกิจต้องการเปลี่ยนจากการหารายได้จากโฆษณา เป็นหารายได้จากผู้บริโภคโดยตรงนั่นคือ B2C คือขายสินค้าตรงกับผู้บริโภค ซึ่งจากการที่ทั้งสองได้ทดลองการทำรายการร่วมกันตั้งแต่ต้นปี มีรายได้จากช่องทางนี้ 200-300 ล้านบาท

9 เหตุผลที่ TV Direct เข้าซื้อ Spring News 1. พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปสู่ Virtual Shopping มากขึ้นทั้งช้อปออนไลน์ และ TV Shopping 2. กลุ่มลูกค้าส่วนใหญ่เป็นแม่บ้านและผู้สูงอายุซึ่งมีกำลังซื้อสูง 3. Spring News ต้องมีโมเดลธุรกิจใหม่ๆ เปลี่ยนรูปแบบเป็นหารายได้เสริมไปถึงรายได้หลัก 4. ธุรกิจทีวีช้อปปิ้งและออนไลน์ช้อปปิ้งได้รับการตอบรับจากผู้บริโภคมากขึ้น 5. มีการคาดการณ์ว่าการเติบโตของตลาดโฮมชอปปิ้งจะมีมูลค่า 13,000 ล้านบาท 6. TV Direct ต้องการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันและเสริมช่องทางในการแข่งขัน 7. สังเกตว่าช่องข่าวเริ่มมีสินค้าเมอร์เชนไดร์สเป็นของตัวเอง เห็นได้จากอเมริกาและยุโรป 8. Spring News สามารถขยายกลุ่มลูกค้าไปยังคนในเมืองได้มากขึ้น 9. เปลี่ยนโมเดลธุรกิจจากการหารายได้จากโฆษณา เป็นการขายสินค้าตรงกับผู้บริโภค

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55091

Retail

จงแต่งเรื่องสั้นโดยสอนเรื่อง....การเข้าใจพฤติกรรมของลูกค้าเป็นกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จ

บทเพลงแห่งการเปลี่ยนแปลง: บทใหม่ของบิ๊กซี ท่ามกลางแสงไฟสลัว ของห้างสรรพสินค้าเก่าแก่แห่งหนึ่ง ชายหนุ่มนามว่า "ธันวา" พนักงานขายหนุ่มไฟแรง กำลังจัดเรียงสินค้าบนชั้นวาง สายตาของเขาจับจ้องไปที่ "ป้ายโปรโมชั่น" สีสันสดใส ที่ประกาศลดราคาสินค้าอย่างมากมาย ธันวา รู้สึกตื่นเต้นกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของ "บิ๊กซี" ห้างสรรพสินค้าที่เขาทำงานอยู่ สองปีที่ผ่านมา บิ๊กซีได้เข้าเป็นส่วนหนึ่งของ "กลุ่มไทยเบฟ" ยักษ์ใหญ่ในวงการธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ เปรียบเสมือนบทเพลงใหม่ บทเพลงแห่งการเปลี่ยนแปลง ที่จะขับเคลื่อนบิ๊กซีไปสู่อนาคตที่สดใส ธันวา นึกย้อนไปเมื่อสองปีก่อน บิ๊กซีเผชิญกับ "กระแสการแข่งขัน" ที่รุนแรง ลูกค้าเริ่มน้อยลง สินค้าบนชั้นวางบางชนิดก็ดูล้าสมัย แต่แล้ว ทุกอย่างก็เริ่มเปลี่ยนแปลง เมื่อ "กลุ่มไทยเบฟ" เข้ามาบริหาร บิ๊กซีมีการปรับกลยุทธ์ใหม่ เน้นสินค้า Non-food มากขึ้น สินค้ากลุ่มนี้ได้รับความนิยมมากขึ้น ธันวา ยังจำได้ถึง "วันแรก" ที่บิ๊กซีมีการนำ "สินค้าแฟชั่น" มาวางขาย ลูกค้าต่างให้ความสนใจ สินค้าขายหมดเกลี้ยงภายในเวลาไม่กี่ชั่วโมง นอกจากนี้ บิ๊กซียังมีการ "ขยายสาขาในรูปแบบใหม่" เช่น มินิบิ๊กซี และฟู้ดเพลส เพื่อเข้าถึงลูกค้าในทุกไลฟ์สไตล์ ธันวา รู้สึกภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งของ "การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้" เขาเห็นบิ๊กซีเติบโตขึ้น แข็งแกร่งขึ้น และพร้อมที่จะเผชิญกับทุกอุปสรรค เสียงเพลงบรรเลง ไปทั่วห้างสรรพสินค้า บทเพลงแห่งการเปลี่ยนแปลง บทเพลงที่ขับเคลื่อน "บิ๊กซี" ไปสู่อนาคตที่สดใส

Creative writing

cc-by-nc-4.0

Retail_55092

Retail

ช่วยสรุปบทความ ถ้าโค้ก+กัญชา = จะได้อะไร

เมื่อวันจันทร์ที่ผ่านมา โคคา–โคล่า (Coca-Cola Company) หรือโค้ก บริษัทน้ำอัดลมรายใหญ่ เปิดเผยว่า ตอนนี้บริษัทกำลัง “จับตามองอย่างใกล้ชิด” กับการเติบโตของตลาดกัญชา ล่าสุด จึงได้เข้าไปคุยกับ Aurora Cannabis บริษัทกัญชารายใหญ่ของแคนาดาแล้ว แต่ยังไม่ได้ข้อสรุปใดๆ ออกมา Bloomberg รายงานว่า อันที่จริงแล้ว ไม่ใช่แค่โคคา–โคล่าเท่านั้นที่สนใจนำกัญชามาผสมในเครื่องดื่ม แต่ทางออโรร่าที่เป็นบริษัทกัญชา ได้แสดงออกหลายครั้งแล้วว่า มีความสนใจในการทำเครื่องดื่มที่มีส่วนผสมของกัญชาเช่นเดียวกัน Kent Landers โฆษกของโคคา–โคล่าบอกชัดว่า “ยังไม่มีการตัดสินใจใดๆ ณ ตอนนี้” ส่วนด้านของออโรร่าก็ไม่ขอแสดงความคิดเห็นหรือให้รายละเอียดใดๆ เช่นกัน ณ ตอนนี้ยังไม่มีการยืนยันจากทั้งทางโคคา–โคล่าและออโรร่า ว่าดีลครั้งนี้จะเกิดขึ้นจริงหรือไม่ และที่สำคัญยังไม่มีข้อมูลสรุปแน่ชัดว่า หากดีลเกิดขึ้นจริงเครื่องดื่มกัญชาจะออกมามีหน้าตาหรือรสชาติแบบใด การปรับตัวของโคคา-โคล่า จากตลาดน้ำอัดลมสู่ธุรกิจใหม่ๆ ความน่าสนใจของข่าวนี้มี 2 ประเด็นที่สอดคล้องกันคือ การเติบโตของตลาดกัญชา และการปรับตัวของธุรกิจน้ำอัดลม ตลาดกัญชาเป็นตลาดที่น่าจับตามอง เพราะเติบโตขึ้นทุกวันจากการผ่อนปรนทางกฎหมายของประเทศใหญ่ๆ ในตะวันตก เช่น แคนาดา และสหรัฐอเมริกาในบางมลรัฐ มีการคาดการณ์ว่า ตัวเลขของตลาดกัญชาอาจมีมูลค่าสูงถึง 7.5 หมื่นล้านดอลลาร์ และที่สำคัญอาจมีมูลค่าตลาดแซงหน้าอุตสาหกรรมน้ำอัดลมได้ในปี 2030 เพราะแนวโน้มในปัจจุบัน ผู้บริโภคหันมารักสุขภาพมากขึ้น ทำให้ตลาดน้ำอัดลมหดตัว และมียอดขายร่วงลงทุกปี ทางออกของโคคา–โคล่าจึงหนีไม่พ้นการขยายไลน์ผลิตภัณฑ์ เพื่อเข้าไปเล่นในตลาดใหม่ๆ ที่มีศักยภาพ ย้อนไปก่อนหน้านี้เพียง 2 สัปดาห์ โคคา–โคล่าประกาศเข้าซื้อกิจการของ Costa Coffee ด้วยมูลค่ากว่า 1.6 แสนล้านบาท ดีลนี้ถือเป็นดีลใหญ่ในวงการค้าปลีก สิ่งที่น่าสนใจก็คือ โค้กได้เผยไพ่ที่ชัดเจนแล้วว่า ในวันที่ธุรกิจหลักที่เป็นน้ำอัดลมหดตัว จึงต้องขยายไปเล่นในตลาดอื่นที่กำลังเติบโตและไปได้สวย เช่น ตลาดกาแฟ และตลาดกัญชา ตลาดกาแฟ ทุกคนรู้อยู่แล้วว่าเติบโตสูงมาก ปัจจุบันในตลาดสหรัฐอเมริกาก็มีมูลค่าตลาดสูงถึง 8.3 หมื่นล้านดอลลาร์ ส่วนในจีนก็เติบโตขึ้นเรื่อยๆ และอาจเป็นตลาดที่ใหญ่ที่สุดของโลกได้ในไม่ช้า ส่วนตลาดกัญชา ถือเป็นอีกหนึ่งในตลาดที่เติบโตสูงมาก และหากโค้กไม่เข้าไปเล่นโดยเร็ว วันหนึ่งก็อาจจะถูก disrupt ได้ในอนาคต

โคคา–โคล่าเปิดเผยว่ากำลังสนใจตลาดกัญชาและได้คุยกับ Aurora Cannabis แต่ยังไม่มีการตัดสินใจเกี่ยวกับการผสมกัญชาในเครื่องดื่ม ยังไม่มีการยืนยันหรือข้อมูลที่ชัดเจนว่าดีลจะเกิดขึ้นจริงหรือไม่ และยังไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับรสชาติหรือลักษณะของเครื่องดื่มกัญชาที่อาจเกิดขึ้น การปรับตัวของโคคา-โคล่า จากตลาดน้ำอัดลมสู่ธุรกิจใหม่ๆ โดยมีสองประเด็นสำคัญคือการเติบโตของตลาดกัญชาที่มีการผ่อนปรนทางกฎหมายในประเทศตะวันตก และ ปรับตัวของธุรกิจน้ำอัดลมและตลาดน้ำอัดลมที่หดตัว เนื่องจากความสนใจของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป หันมารักสุขภาพมากขึ้น โคคา-โคล่าหันมองทางออกจากตลาดน้ำอัดลม โดยเน้นการขยายผลิตภัณฑ์เข้าสู่ตลาดใหม่ เช่นการซื้อกิจการ Costa Coffee และการเข้าสู่ตลาดกาแฟและกัญชาที่เติบโตสูงมาก หากโค้กไม่เข้าไปเล่นโดยเร็ว วันหนึ่งก็อาจจะถูก disrupt ได้ในอนาคต

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55097

Retail

อะไรคือความเสี่ยงหลักๆ ที่ Bitmain เผชิญอยู่ในปัจจุบัน ทำไม?

ผู้ผลิตเครื่องขุด Bitcoin และเหรียญสกุลอื่นๆ อันดับ 1 อย่าง Bitmain เตรียมที่จะเข้าตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกง ตั้งเป้าระดมทุนให้ได้ 1,000 ล้านเหรียญสหรัฐ นอกจากนี้ยังมีผู้ผลิตอันดับ 2 ก็เตรียมเข้าตลาดหลักทรัพย์เช่นกันด้วย Bitmain ผู้ผลิตเครื่องขุด Bitcoin และเหรียญดิจิทัลอื่นๆ เตรียมที่จะ IPO ในตลาดฮ่องกงเร็วๆ นี้ โดยบริษัทตั้งเป้าที่จะระดมทุนให้ได้มากถึง 1,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ถึงแม้ว่าราคาของ Bitcoin และเหรียญสกุลอื่นๆ จะตกลงมาจากจุดสูงสุดก็ตาม นักวิเคราะห์คาดว่า Bitmain มีมูลค่าปัจจุบันประมาณ 14,000 ล้านเหรียญสหรัฐ และรายได้กว่า 2,500 ล้านเหรียญสหรัฐในปีที่ผ่านมา โดยบริษัทตั้งเป้าที่จะมีมูลค่าบริษัท 30,000-40,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ภายใน 3-4 ปีข้างหน้า ก่อนหน้านี้เว็บไซต์ Coindesk เคยรายงานว่าบริษัทเคยตั้งเป้าที่จะระดมทุนให้ได้มากถึง 18,000 ล้านเหรียญสหรัฐ และสามารถปิดดีลการขายหุ้นก่อนที่จะมีการ IPO ให้กับ China International Capital Corporation อีกด้วย โดยรายได้หลักของบริษัท 90% คือขายเครื่องขุด Bitcoin และเหรียญสกุลอื่น โดยเฉพาะ Bitcoin ที่ขุดได้เกินกว่าครึ่งหนึ่งนั้นมาจากชุดเครื่องขุดที่บริษัทได้จำหน่ายให้กับลูกค้าทั่วโลก นอกจากนี้ยังมีเหรียญสกุลอื่นๆ ที่บริษัทขุดได้อีกมูลค่าประมาณ 1,200 ล้านเหรียญสหรัฐ อย่างไรก็ดีราคาของ Bitcoin ในช่วงที่ผ่านมามีราคาที่ลดลงจากจุดสูงสุดในเดือนมกราคมที่ประมาณ 19,500 เหรียญสหรัฐ ล่าสุดอยู่ที่ประมาณ 7,400 เหรียญสหรัฐ ทำให้ยอดขายเครื่องขุดของ Bitmain ลดลงอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ถึงขนาดที่ว่าร้านค้าปลีกที่ซื้อเครื่องจาก Bitmain ไป ต้องลดราคาเครื่องขุดลงมา 20-30% ไม่ใช่แค่ Bitmain บริษัทเดียวที่กำลังจะ IPO เข้าตลาดหลักทรัพย์ฮ่องกงเท่านั้น ยังมี Canaan Creative ซึ่งเป็นผู้ผลิตเครื่องขุด Bitcoin รายใหญ่อันดับ 2 ก็เตรียมตัวเข้าตลาดอีกรายเช่นเดียวกัน หลังจากที่ยื่นไฟลิ่งให้กับตลาดหลักทรัพย์ในเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา และรวมไปถึง Ebang Communication อีกบริษัทด้วย ที่มา – Financial Times, Coindesk ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related Peloton สตาร์ทอัพสายฟิตเนส ตั้งเป้า IPO 3.9 หมื่นล้านบาท มูลค่ากิจการเกิน 2.5 แสนล้านบาท In "News" Grab ประกาศระดมทุนเพิ่มอีก 2 พันล้านเหรียญสหรัฐ เตรียมดูลู่ทางซื้อกิจการด้วย In "News" Luckin Coffee เตรียม IPO ที่สหรัฐฯ ในไตรมาส 2 ตั้งเป้าระดมทุน 300 ล้านเหรียญ In "News"

Bitmain เผชิญความเสี่ยงหลักๆ ดังนี้: 1. ความผันผวนของราคาคริปโตเคอร์เรนซี: ราคา Bitcoin และเหรียญสกุลอื่นๆ มีความผันผวนสูง ส่งผลกระทบต่อความต้องการเครื่องขุด เมื่อราคาเหรียญลดลง ลูกค้ามีแนวโน้มที่จะซื้อเครื่องขุดน้อยลง รายได้ของ Bitmain มาจากการขายเครื่องขุดเป็นหลัก ดังนั้น ความผันผวนของราคาเหรียญจึงส่งผลกระทบต่อผลประกอบการของบริษัทโดยตรง 2. การแข่งขันที่รุนแรง: ตลาดเครื่องขุดมีการแข่งขันสูง มีผู้เล่นรายใหม่ๆ เข้ามาในตลาดอยู่เสมอ Bitmain ต้องเผชิญกับคู่แข่งรายใหญ่ เช่น Canaan Creative และ Ebang Communication ผู้เล่นเหล่านี้มีเทคโนโลยีที่ใกล้เคียงกัน และสามารถเสนอราคาที่แข่งขันได้ Bitmain จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์เพื่อรักษาส่วนแบ่งการตลาด 3. การกำกับดูแล: หลายประเทศทั่วโลกกำลังพิจารณาออกกฎหมายควบคุมการซื้อขายคริปโตเคอร์เรนซี กฎหมายเหล่านี้อาจส่งผลกระทบต่อธุรกิจของ Bitmain ตัวอย่างเช่น กฎหมายอาจจำกัดการใช้เครื่องขุด หรือห้ามการซื้อขายคริปโตเคอร์เรนซีบางประเภท 4. ความเสี่ยงด้านเทคโนโลยี: เทคโนโลยีเครื่องขุดมีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว Bitmain จำเป็นต้องลงทุนใน R&D อย่างต่อเนื่องเพื่อพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ หาก Bitmain ไม่สามารถพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ๆ ได้ทัน บริษัทอาจสูญเสียส่วนแบ่งการตลาด 5. ความเสี่ยงด้านกฎหมาย: สถานะทางกฎหมายของคริปโตเคอร์เรนซี ยังไม่ชัดเจนในหลายประเทศ Bitmain อาจเผชิญกับคดีความหรือข้อพิพาททางกฎหมาย ความเสี่ยงด้านกฎหมายเหล่านี้อาจส่งผลกระทบต่อผลประกอบการของบริษัท โดยสรุป Bitmain เผชิญความเสี่ยงหลายประการ นักลงทุนควรพิจารณาความเสี่ยงเหล่านี้ก่อนตัดสินใจลงทุนในบริษัท อย่างไรก็ตาม Bitmain ยังมีจุดแข็งหลายประการ เช่น เทคโนโลยีที่ล้ำสมัย ฐานลูกค้าที่กว้างขวาง และประสบการณ์ในอุตสาหกรรม Bitmain มีโอกาสที่จะเติบโตไปพร้อมกับตลาดคริปโตเคอร์เรนซี นักลงทุนที่มองหาโอกาสการลงทุนที่มีความเสี่ยงสูง อาจพิจารณาลงทุนใน Bitmain

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55100

Retail

กลยุทธ์ของ CP ในการช่วยเหลือร้านโชว์ห่วย มีโอกาสประสบความสำเร็จหรือไม่ และทำไม

จากบทความ "เจ้าสัวธนินท์ แนะแนวทางช่วยเกษตรกร-โชว์ห่วย ปรับ CP เน้น Logistics มากขึ้น" สะท้อนให้เห็นถึงกลยุทธ์ของ CP ในการช่วยเหลือร้านโชว์ห่วย โอกาสประสบความสำเร็จ: -ความเชี่ยวชาญของ CP: CP มีประสบการณ์และความเชี่ยวชาญในธุรกิจค้าปลีกและโลจิสติกส์ -เครือข่ายที่กว้างขวาง: CP มีเครือข่ายธุรกิจที่กว้างขวาง สามารถเข้าถึงร้านโชว์ห่วยทั่วประเทศ -การสนับสนุนทางการเงิน: CP มีศักยภาพในการสนับสนุนทางการเงินแก่ร้านโชว์ห่วย ความท้าทาย: -การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภค: ผู้บริโภคมีแนวโน้มหันมาซื้อสินค้าออนไลน์มากขึ้น -การแข่งขันจากร้านสะดวกซื้อ: ร้านสะดวกซื้อมีรูปแบบธุรกิจที่ทันสมัย ดึงดูดลูกค้า -ความพร้อมของร้านโชว์ห่วย: ร้านโชว์ห่วยบางแห่งอาจไม่พร้อมปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจ ข้อเสนอแนะเพิ่มเติม: -CP ควรพัฒนาระบบการสั่งซื้อสินค้าออนไลน์ เชื่อมต่อร้านโชว์ห่วยกับผู้บริโภค -CP ควรพัฒนาสินค้าและบริการที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคในยุคปัจจุบัน -CP ควรช่วยเหลือร้านโชว์ห่วยในการพัฒนาบุคลากร เพิ่มทักษะการบริการและการจัดการ สรุป: กลยุทธ์ของ CP ในการช่วยเหลือร้านโชว์ห่วยมีโอกาสประสบความสำเร็จ แต่ CP จำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ให้เหมาะสมกับสถานการณ์ตลาด พัฒนาสินค้า บริการ และระบบต่างๆ ความสำเร็จของกลยุทธ์นี้ จะช่วยรักษาธุรกิจร้านโชว์ห่วยไว้ และสร้างระบบค้าปลีกที่ยั่งยืนในประเทศไทย

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_55101

Retail

Brexit ส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกในสหราชอาณาจักรอย่างไร?

Brexit หรือการที่สหราชอาณาจักรออกจากสหภาพยุโรป ส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจของสหราชอาณาจักรโดยรวม รวมไปถึงธุรกิจค้าปลีก ซึ่งเป็นหนึ่งในภาคส่วนที่สำคัญของเศรษฐกิจ ผลกระทบหลักๆ มีดังนี้ 1. ค่าเงินปอนด์อ่อนค่า: - หนึ่งในผลกระทบที่ชัดเจนที่สุดของ Brexit คือค่าเงินปอนด์อ่อนค่าลงอย่างมากเมื่อเทียบกับสกุลเงินอื่นๆ ส่งผลดีต่อธุรกิจส่งออก แต่ส่งผลเสียต่อธุรกิจค้าปลีกที่ต้องนำเข้าสินค้าจากต่างประเทศ - ธุรกิจค้าปลีกที่นำเข้าสินค้า: ธุรกิจเหล่านี้ต้องเผชิญกับต้นทุนที่สูงขึ้นจากการอ่อนค่าของเงินปอนด์ ส่งผลต่อราคาสินค้าที่วางจำหน่าย ผู้บริโภคอาจซื้อสินค้าเหล่านี้น้อยลง - ธุรกิจค้าปลีกที่ขายสินค้าในประเทศ: ธุรกิจเหล่านี้ได้รับผลกระทบจากค่าครองชีพที่สูงขึ้น ผู้บริโภคอาจมีกำลังซื้อลดลง ส่งผลต่อยอดขาย 2. ความไม่แน่นอนทางการเมืองและเศรษฐกิจ: - Brexit สร้างความไม่แน่นอนทางการเมืองและเศรษฐกิจในสหราชอาณาจักร ผู้บริโภคและนักลงทุนอาจมีความกังวล ส่งผลต่อพฤติกรรมการใช้จ่าย ผู้บริโภคอาจชะลอการซื้อสินค้า นักลงทุนอาจชะลอการลงทุน ส่งผลต่อเศรษฐกิจโดยรวมและธุรกิจค้าปลีก 3. การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบ: - Brexit อาจส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจค้าปลีก เช่น กฎหมายเกี่ยวกับการค้าขาย กฎหมายเกี่ยวกับแรงงาน กฎหมายเกี่ยวกับภาษี ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับตัวให้เข้ากับกฎระเบียบใหม่ๆ ซึ่งอาจเพิ่มต้นทุนและความซับซ้อน 4. การเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่อุปทาน: - Brexit อาจส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่อุปทานของธุรกิจค้าปลีก เช่น การขนส่งสินค้าอาจล่าช้า ค่าขนส่งสินค้าอาจสูงขึ้น ธุรกิจค้าปลีกต้องหาห่วงโซ่อุปทานใหม่ ซึ่งอาจเพิ่มต้นทุนและความซับซ้อน 5. การสูญเสียแรงงาน: - Brexit อาจส่งผลให้เกิดการสูญเสียแรงงานในธุรกิจค้าปลีก แรงงานจากสหภาพยุโรปอาจตัดสินใจออกจากสหราชอาณาจักร ธุรกิจค้าปลีกอาจมีปัญหาในการหาแรงงานใหม่ ซึ่งอาจส่งผลต่อประสิทธิภาพการดำเนินงาน 6. การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค: - Brexit อาจส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค ผู้บริโภคอาจซื้อสินค้าออนไลน์มากขึ้น ผู้บริโภคอาจซื้อสินค้าจากต่างประเทศมากขึ้น ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป 7. โอกาสใหม่ๆ: - Brexit อาจสร้างโอกาสใหม่ๆ ธุรกิจค้าปลีกในสหราชอาณาจักรอาจสามารถเข้าถึงตลาดใหม่ๆ ในประเทศที่ไม่ใช่สหภาพยุโรป ธุรกิจค้าปลีกอาจสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ๆ ที่เหมาะกับตลาดในประเทศ โดยสรุป Brexit ส่งผลกระทบต่อธุรกิจค้าปลีกในสหราชอาณาจักรทั้งด้านบวกและด้านลบ ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ใหม่ๆ เพื่อรับมือกับความท้าทายและคว้าโอกาสใหม่ๆ

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55105

Retail

ช่วยสรุปเรื่อง "McDonald’s เปิดแฟลกชิพสโตร์ใหม่ในชิคาโก" ให้หน่อยค่ะ

McDonald’s กลายร่างจากร้านที่มีสีสันโทนแดง-เหลือง กลายเป็นรูปแบบมินิมอลสะอาดตา แถมประหยัดพลังงาน ได้เปิดแฟล็กชิพสโตร์แห่งใหม่ที่ชิคาโก ใครเห็นก็บอกว่าคล้าย Apple Store จริงๆ ด้วยจุดเด่นสำคัญของร้าน McDonald’s คือการตกแต่งร้านด้วยสีสันสดใส และมีสัญลักษณ์สำคัญคือ The Golden Arches ไม่ว่าจะเปิดสาขาที่ไหนก็ยังคงจุดเด่นตรงนี้ไว้อยู่ แต่ล่าสุด McDonald’s เปิดโมเดลใหม่เป็นแฟล็กชิพสโตร์ในชิคาโก ร้านแห่งใหม่นี้มีความมินิมอลมาก มีหลายคนเปรียบเทียบว่ามีความคล้ายคลึงกับ Apple Store เลยทีเดียว เรียกว่าเป็นการพลิกโฉมดีไซน์ที่ผ่านๆ มาของ McDonald’s ตั้งอยู่บริเวณย่าน River North ในชิคาโก เริ่มเปิดให้บริการเมื่อวันที่ 9 สิงหาคมที่ผ่านมานี้เอง การดีไซน์เป็นผลงานของ Ross Barney Architects โครงสร้างหลักๆ คือเหล็ก แต่โดยรวมมีการใช้วัสดุที่มีความยั่งยืนมากขึ้น มีพื้นที่ 19,000 ตารางฟุต หรือ 1,765 ตารางเมตร ออกแบบให้เป็นอาคารประหยัดพลังงาน และมีการติดตั้งแผงโซลาร์เซลล์เพื่อนำพลังงานมาใช้ให้เป็นประโยชน์อีกด้วย ในร้านนี้ได้มีการใช้พลักงงานทดแทนด้วยบางส่วน และระบบไฟฟ้าได้ใช้แบบ LED เพื่อในการประหยัดพลังงาน ส่วนห้องครัวมีระบบระบายอากาศที่มีประสิทธิภาพ แถมยังเป็นอาคารสีเขียว มีการปลูกต้นไม้มากกว่า 70 ต้น โดยมีต้นไม้หลากหลายสายพันธุ์รวมกัน ทั้งพืชดิน และพืชที่ทนแล้ง เพื่อลดการใช้น้ำ ส่วนตรงกลางของอาคารจะมีสวนเฟิร์น และต้นไม้เพิ่มเติมอีก ภายในอาคารมี 2 ชั้น ตกแต่งด้วยไม้ และใช้เฟอร์นิเจอร์โทนเทา ดำ น้ำตาล ด้วยเหตุนี้เองจึงมีการเปรียบเทียบกับ Apple Store เพราะด้วยความมินิมอลเหมือนกัน ใช้วัสดุในการตกแต่งเหมือนกัน และบริษัทออกแบบก็ได้รับการรับรองถึง “distinctive design” หรือการออกแบบที่โดดเด่นในกลุม่ของพื้นที่ค้าปลีกเมื่อปี 2013 ส่วนหลักการทำงานอื่นๆ ของร้านนั้น จะเปิดให้บริการ 24 ชั่วโมง มี kiosk ในการสั่งอาหารด้วยตนเอง มีที่นั่ง หรือสั่งอาหาร และจ่ายเงินผ่านทางมือถือด้วยก็ได้ และมีบริการเดลิเวอรี่ด้วย

McDonald’s เปิดแฟลกชิพสโตร์ใหม่ในชิคาโก มีความมินิมอลและคล้ายคลึงกับ Apple Store เปิดให้บริการเมื่อวันที่ 9 สิงหาคม 2018 ที่ย่าน River North ในชิคาโก เป็นการพลิกโฉมดีไซน์ที่ผ่านมาของ McDonald’s ที่ตกแต่งร้านด้วยสีสันสดใสและมีสัญลักษณ์ The Golden Arches การออกแบบจะใช้วัสดุที่มีความยั่งยืน ออกแบบเป็นอาคารประหยัดพลังงาน และติดตั้งแผงโซลาร์เซลล์เพื่อนำพลังงานมาใช้ให้เป็นประโยชน์ ใช้พลังงานทดแทนและระบบไฟฟ้า LED ห้องครัวมีระบบระบายอากาศที่มีประสิทธิภาพ เป็นอาคารสีเขียว ปลูกต้นไม้หลายสายพันธุ์กว่า 70 ต้น ใช้เฟอร์นิเจอร์โทนสีเทา ดำ และน้ำตาล นอกจากนี้ยังเปิดให้บริการ 24 ชั่วโมง มี kiosk ในการสั่งอาหารด้วยตนเอง มีที่นั่ง หรือสั่งอาหาร และจ่ายเงินผ่านทางมือถือด้วยก็ได้ และมีบริการเดลิเวอรี่ด้วย

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55127

Retail

ช่วยสรุปบทความ JD.com ทุบสถิติยอดขาย 24,700 ล้านเหรียญ ในเทศกาลช้อปปิ้ง 6.18

เมื่อวันที่ 18 มิถุนายนที่ผ่านมาเป็นเทสกาลช้อปปิ้งประจำปีของ JD.com ใช้ชื่อว่า 6.18 กลายเป็นธรรมเนียมที่ผู้เล่นอีคอมเมิร์ซจะต้องมีวันช้อปปิ้งเป็นของตัวเอง ซึ่งงานนี้ JD.com ก็ทำผลงานได้ดี กวาดยอดขายได้ถึง 24,700 ล้านเหรียญสหรัฐ เป็นยอดที่สูงที่สุดในประวัติการณ์ของบริษัท แต่ยังเป็นตัวเลขที่ตามหลังคู่แข่งอย่าง Alibaba ที่มียอดขาย 25,300 ล้านเหรียญสหรัฐในเทศกาลคนโสด หรือ 11.11 จัดขึ้นในวันที่ 11 พฤศจิกายนของทุกปี แต่ในอีเวนต์ที่ผ่านมานั้นถือเป็นครั้งแรกที่ JD.com นำเอาประสบการณ์ค้าปลีกแบบไร้รอยต่อมาใช้ เป็นการรวมการช้อปปิ้งออนไลน์ และออฟไลน์แบบเสมือนจริง มีการจัดขึ้นเป็นร้านแบบป๊อปอัพใน 30 เมือง ให้ลูกค้าได้เลือกซื้ออาหาร ทดสอบเครื่องใช้ไฟฟ้า ลองสวมเสื้อผ้าได้ ซึ่งทาง JD.com ได้เผยตัวเลขว่ามีผู้เข้าชมร้านค้าในออนไลน์กว่า 43 ล้านคน และแบรนด์ที่เข้าร่วมแคมเปญครั้งนี้ก็มียอดขายที่สูงขึ้น นอกจากนั้นยังมีการนำเทคโนโลยีอื่นๆ เข้ามาช่วยในการขาย ให้ลุกค้าได้ตัดสินใจซื้อได้ง่ายขึ้น โดย 70% ของลูกค้าที่ซื้อคอนแทคเลนส์สี ตัดสินใจซื้อจากเทคโนโลยี AR Styling Station เพื่อทดสอบดูว่าเข้ากับใบหน้าของลูกค้ามากแค่ไหน กลยุทธ์การสร้างประสบการณืช้อปปิ้งแบบไร้รอยต่อกลายเป็นอาวุธเด็ดของหลายๆ ค่าย ไม่ใช่แค่ JD.com ทาง Alibaba ก็เร่งสร้างประสบการณ์ค้าปลีกทั้งออนไลน์ และออฟไลน์เช่นกัน เพราะกลยุทธ์นี้จะทำให้ธุรกิจค้าปลีกยั่งยืนในอนาคต

งาน 6.18 ของ JD.com มียอดขายสูงสุดถึง 24,700 ล้านเหรียญสหรัฐ เป็นรายได้สูงที่สุดในประวัติของบริษัท แม้จะต่ำกว่า Alibaba ในงาน 11.11 ที่มียอดขาย 25,300 ล้านเหรียญสหรัฐ JD.com นำประสบการณ์ค้าปลีกไปใช้เพื่อรวมความสะดวกจากทั้งช้อปปิ้งออนไลน์และออฟไลน์ โดยจัดร้านป๊อปอัพ ให้ลูกค้าทดลองสินค้า และมีผู้เข้าชมร้านค้าออนไลน์มากกว่า 43 ล้านคนใน 30 เมือง มีการใช้เทคโนโลยีเสริมช่วยในการขาย เช่น 70% ของลูกค้าที่ซื้อคอนแทคเลนส์สีใช้เทคโนโลยี AR Styling Station เพื่อทดสอบว่าเข้ากับใบหน้าหรือไม่ แนวทางการสร้างประสบการณ์ช้อปปิ้งไร้รอยต่อเป็นกลยุทธ์ที่หลายบริษัทนำมาใช้ ไม่เพียงแค่ JD.com แต่ Alibaba ด้วย

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55137

Retail

การเปิดตัว PTT e-Wallet จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกของ ปตท. หรือไม่?

ใช่ เหตุผล: เพิ่มช่องทางการชำระเงิน: PTT e-Wallet ช่วยเพิ่มช่องทางการชำระเงินให้กับลูกค้า ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคยุคใหม่ที่นิยมใช้ Cashless Society ดึงดูดลูกค้า: PTT e-Wallet เสนอโปรโมชั่นและสะสมแต้ม Blue Card ดึงดูดลูกค้าใหม่และรักษาฐานลูกค้าเก่า เพิ่มยอดขาย: ช่วยให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อ impulsively มากขึ้น ลดต้นทุน: ช่วยลดต้นทุนการจัดการเงินสด สร้างฐานข้อมูลลูกค้า: PTT e-Wallet ช่วยให้ ปตท. เข้าถึงข้อมูลพฤติกรรมการใช้จ่ายของลูกค้า นำไปวิเคราะห์เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการได้ตรงใจ ขยายโอกาสทางธุรกิจ: PTT e-Wallet รองรับการเชื่อมต่อกับพันธมิตรอื่นๆ ในอนาคต เพิ่มโอกาสสร้างรายได้จากธุรกิจใหม่ ตัวอย่าง - ลูกค้าสามารถใช้ PTT e-Wallet ชำระค่าอาหารและเครื่องดื่มในร้าน Amazon โดยไม่ต้องพกเงินสด - ลูกค้าสะสมแต้ม Blue Card ผ่าน PTT e-Wallet ได้สะดวกและรวดเร็ว - ลูกค้าได้รับส่วนลดพิเศษเมื่อใช้ PTT e-Wallet ชำระค่าสินค้า - ปตท. วิเคราะห์ข้อมูลการใช้จ่ายของลูกค้า พบว่าลูกค้าส่วนใหญ่ชอบซื้อกาแฟ พัฒนาเมนูใหม่ "กาแฟอเมซอนเย็น" ดึงดูดลูกค้า - ปตท. ร่วมมือกับ GrabFood ลูกค้าสามารถสั่งอาหารจากร้านค้าในปั๊ม ปตท. ผ่านแอป GrabFood สรุป การเปิดตัว PTT e-Wallet ส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกของ ปตท. ช่วยเพิ่มช่องทางการชำระเงิน ดึงดูดลูกค้า เพิ่มยอดขาย ลดต้นทุน สร้างฐานข้อมูลลูกค้า และขยายโอกาสทางธุรกิจ

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55147

Retail

อะไรคือสาเหตุหลักที่ทำให้เสื้อทีมชาติไนจีเรียมีการสั่งจองล่วงหน้าถึง 3 ล้านตัว?

จากบทความ มีหลายปัจจัยที่ส่งผลต่อยอดสั่งจองล่วงหน้าที่สูง: 1. การออกแบบที่ล้ำสมัย: เสื้อทีมชาติไนจีเรียปี 2023 ออกแบบโดย Nike โดยใช้ลวดลายที่ได้รับแรงบันดาลใจจากวัฒนธรรมไนจีเรีย ผสมผสานกับเทคโนโลยี Dri-FIT ช่วยให้ระบายอากาศได้ดี ดีไซน์นี้ได้รับความนิยมอย่างมากในหมู่แฟนฟุตบอลทั่วโลก 2. กระแสความนิยมของฟุตบอลโลก: ฟุตบอลโลกเป็นหนึ่งในมหกรรมกีฬาที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในโลก ดึงดูดความสนใจจากแฟนบอลทั่วโลก แฟนบอลหลายคนต้องการซื้อเสื้อทีมชาติเพื่อเชียร์ทีมโปรด 3. การตลาดที่แข็งแกร่ง: Nike ทุ่มเทให้กับการตลาดเสื้อทีมชาติไนจีเรียอย่างมาก โฆษณาสินค้าผ่านช่องทางต่างๆ เช่น สื่อออนไลน์ สื่อโทรทัศน์ และสื่อสิ่งพิมพ์ 4. อิทธิพลของนักฟุตบอล: ทีมชาติไนจีเรียมีนักฟุตบอลที่โด่งดังระดับโลกหลายคน เช่น Victor Osimhen และ Wilfred Ndidi นักฟุตบอลเหล่านี้เป็นแรงบันดาลใจให้แฟนบอลทั่วโลกอยากซื้อเสื้อทีมชาติ 5. การขาดแคลนสินค้า: Nike ผลิตเสื้อทีมชาติไนจีเรียจำนวนจำกัด ส่งผลให้เกิดความต้องการสินค้าที่สูง 6. ราคา: ราคาเสื้อทีมชาติไนจีเรียค่อนข้างสูง (85 ดอลลาร์สหรัฐ) เท่ากับรายได้ต่อเดือนของแรงงานในไนจีเรีย แต่แฟนบอลหลายคนยอมจ่ายเงินเพื่อซื้อเสื้อตัวนี้ 7. การเข้าถึงสินค้า: เสื้อทีมชาติไนจีเรียวางจำหน่ายในร้านค้าปลีกอุปกรณ์กีฬาฟุตบอลทั่วโลก ทำให้แฟนบอลสามารถซื้อได้ง่าย 8. ช่องทางออนไลน์: แฟนบอลสามารถซื้อเสื้อทีมชาติไนจีเรียผ่านช่องทางออนไลน์ได้สะดวก 9. ของปลอม: เสื้อทีมชาติไนจีเรียมีของปลอมวางจำหน่ายในราคาที่ถูกกว่ามาก แฟนบอลบางคนเลือกซื้อของปลอมเพราะ affordability 10. ความภาคภูมิใจ: แฟนบอลชาวไนจีเรียรู้สึกภาคภูมิใจในทีมชาติของพวกเขา และต้องการแสดงการสนับสนุนโดยการซื้อเสื้อทีมชาติ บทสรุป: การสั่งจองล่วงหน้าเสื้อทีมชาติไนจีเรีย 3 ล้านตัว แสดงให้เห็นถึงความนิยมของฟุตบอล ความสำเร็จของทีมชาติไนจีเรีย และการตลาดที่แข็งแกร่งของ Nike ผลกระทบต่อ Retail: - ยอดขายเสื้อทีมชาติไนจีเรียที่สูง แสดงให้เห็นถึงศักยภาพของตลาดสินค้ากีฬา - Nike ประสบความสำเร็จในการสร้างกระแสความต้องการสินค้า - ร้านค้าปลีกอุปกรณ์กีฬาฟุตบอลได้รับประโยชน์จากยอดขายเสื้อทีมชาติไนจีเรีย - ช่องทางออนไลน์มีบทบาทสำคัญในการจำหน่ายเสื้อทีมชาติไนจีเรีย - ปัญหาของปลอมเป็นสิ่งที่ท้าทายสำหรับ Nike และสมาคมฟุตบอลแห่งประเทศไนจีเรีย

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55155

Retail

การเปิดสาขาขนาดย่อม Mini-Branch ของธนาคารกสิกรไทยในร้าน BaNANA จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกหรือไม่?

ใช่ เหตุผล: การเข้าถึงลูกค้า: Mini-Branch ตั้งอยู่ในร้าน BaNANA ซึ่งอยู่ในห้างสรรพสินค้าหรือแหล่งช้อปปิ้ง ช่วยให้ธนาคารเข้าถึงลูกค้าได้ง่ายขึ้น ความสะดวก: Mini-Branch ให้บริการธุรกรรมทางการเงินพื้นฐาน เช่น ฝาก-ถอน-โอน ช่วยให้ลูกค้าสะดวกในการทำธุรกรรม การบริการ: พนักงาน Mini-Branch ได้รับการอบรมให้สามารถให้คำปรึกษาเกี่ยวกับสินเชื่อและผลิตภัณฑ์ทางการเงินอื่นๆ การส่งเสริมการขาย: Mini-Branch สามารถช่วยส่งเสริมการขายสินค้าไอทีของ BaNANA ภาพลักษณ์: การร่วมมือกับธนาคารกสิกรไทย ช่วยเพิ่มภาพลักษณ์ให้กับ BaNANA ตัวอย่าง: ลูกค้า: ลูกค้า BaNANA สะดวกในการทำธุรกรรมทางการเงินโดยไม่ต้องเดินทางไปธนาคาร ยอดขาย: ยอดขายสินค้าไอทีของ BaNANA อาจเพิ่มขึ้นจากการที่ลูกค้าได้รับคำปรึกษาเกี่ยวกับสินเชื่อ แบรนด์: แบรนด์ BaNANA เป็นที่รู้จักมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยอื่นๆ ที่อาจส่งผลต่อประสิทธิภาพของ Mini-Branch คู่แข่ง: ธนาคารอื่นๆ อาจเปิดสาขาขนาดย่อมในร้านค้าปลีกอื่นๆ พฤติกรรมผู้บริโภค: พฤติกรรมผู้บริโภค อาจเปลี่ยนไป นิยมใช้บริการธนาคารผ่านช่องทางออนไลน์ ความคุ้มค่า: ธนาคารกสิกรไทย อาจต้องประเมินความคุ้มค่าของ Mini-Branch โดยสรุป: การเปิดสาขาขนาดย่อม Mini-Branch ของธนาคารกสิกรไทยในร้าน BaNANA น่าจะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีก แต่ผลลัพธ์ที่แท้จริงจะขึ้นอยู่กับปัจจัยต่างๆ

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55160

Retail

จงแต่งเรื่องสั้นโดยสอนเรื่อง....พฤติกรรมการใช้จ่ายของวัยรุ่นยุคใหม่เปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก พวกเขาให้ความสำคัญกับความสะดวกและคุ้มค่า ห้างสรรพสินค้าจำเป็นต้องปรับตัว พัฒนารูปแบบการให้บริการ เพิ่มประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ดึงดูดใจวัยรุ่น มิฉะนั้นพวกเขาอาจสูญเสียผู้ค้าปลีกออนไลน์

วัยรุ่นยุคใหม่ กับ เทรนด์การใช้จ่ายที่เปลี่ยนไป ณ ห้างสรรพสินค้าใจกลางเมือง บรรยากาศคึกคักไปด้วยผู้คน เหล่าเด็กวัยรุ่นกลุ่มหนึ่งกำลังเดินเล่นเลือกซื้อของ พวกเขามีรอยยิ้มเปื้อนใบหน้า เต็มไปด้วยความตื่นเต้นกับเงินในกระเป๋าที่พร้อมจะใช้จ่าย "วันนี้ฉันจะซื้อรองเท้าใหม่!" มินอา เด็กสาววัย 16 ปี ร้องบอกเพื่อนด้วยความดีใจ เธอเพิ่งได้เงินอั่งเปาจากญาติผู้ใหญ่มาจำนวนหนึ่ง และตั้งใจจะซื้อรองเท้า Nike รุ่นใหม่ล่าสุดที่เพิ่งวางจำหน่าย "ฉันก็เหมือนกัน!" ต้น เพื่อนสนิทของมินอา ตอบกลับ "ฉันเล็งเสื้อ Supreme ไว้ตั้งนานแล้ว วันนี้จะได้ซื้อสักที" ทั้งคู่เดินตรงไปที่ร้านขายรองเท้า Nike พนักงานขายยิ้มแย้มต้อนรับ พวกเขามุ่งหน้าไปที่ชั้นวางรองเท้ารุ่นใหม่ มินอาเลือกไซส์ที่พอดีกับเท้า ลองสวมใส่แล้วรู้สึกชอบใจ เธอกำลังจะควักเงินจ่าย แต่แล้วก็หยุดชะงัก "เดี๋ยวก่อน..." มินอาพึมพำกับตัวเอง "ฉันลองดูในแอป Shopee ก่อนดีกว่า เผื่อมีที่ไหนขายถูกกว่า" ต้นมองเพื่อนอย่างสงสัย "เธอจะซื้อออนไลน์เหรอ? ไม่ลองก่อนเหรอ เผื่อใส่แล้วไม่สวย" "ลองในร้านแล้ว ฉันรู้ไซส์ตัวเอง แค่ดูรูปในแอปก็พอ" มินอธิบาย "ที่สำคัญ บางทีในแอปอาจจะมีโปรโมชั่นลดราคาด้วยนะ" มินอาหยิบโทรศัพท์มือถือขึ้นมา เปิดแอป Shopee ค้นหารองเท้ารุ่นที่ต้องการ ผลการค้นหาปรากฏขึ้น เธอเลื่อนดูรูปภาพ เปรียบเทียบราคาจากร้านค้าต่างๆ ในที่สุดก็ตัดสินใจซื้อจากร้านที่เสนอราคาถูกที่สุด "ได้เลย! ซื้อร้านนี้แหละ ประหยัดไปตั้งสองร้อยบาท" มินอาพูดอย่างภูมิใจ "แต่ค่าส่งล่ะ?" ต้นถาม "ฟรีค่าส่ง!" มินอาตอบอย่างร่าเริง "ร้านนี้เขามีโปรโมชั่นอยู่พอดี" ต้นมองเพื่อนอย่างอึ้ง เขาไม่เคยคิดมาก่อนว่าเพื่อนจะเปลี่ยนใจซื้อของออนไลน์ ทั้งๆ ที่เคยชอบมาเดินห้างสรรพสินค้า "เดี๋ยวนี้คนเขาไม่ค่อยมาซื้อของที่ห้างกันแล้ว" มินอาอธิบาย "ซื้อออนไลน์สะดวกกว่า ประหยัดเวลา แถมบางทีก็มีของให้เลือกเยอะกว่าด้วย" ต้นพยักหน้าเห็นด้วย เขาเองก็เริ่มชินกับการซื้อของออนไลน์ แม้จะเคยชอบบรรยากาศการเดินห้างสรรพสินค้า แต่ก็ต้องยอมรับว่าการซื้อของออนไลน์นั้นสะดวกและรวดเร็วกว่า

Creative writing

cc-by-nc-4.0

Retail_55163

Retail

สรุปบทความเรื่อง Amazon เบอร์ 1 ลงทุนด้าน R&D ในอเมริกาปี 2017 ให้หน่อย

ในปี 2017 ที่ผ่านมา บริษัทที่ลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนา (Research and Development) หรือ R&D มากที่สุด 5 อันดับของสหรัฐอเมริกาล้วนเป็น บริษัทเทคโนโลยี ทั้งสิ้น ได้แก่ อันดับ 1 : Amazon ลงทุนทั้งหมด 2.26 หมื่นล้านดอลลาร์ อันดับ 2 : Alphabet บริษัทแม่ของ Google ลงทุนทั้งหมด 1.66 หมื่นล้านดอลลาร์ อันดับ 3 : Intel ลงทุนทั้งหมด 1.31 หมื่นล้านดอลลาร์ อันดับ 4 : Microsoft ลงทุนทั้งหมด 1.23 หมื่นล้านดอลลาร์ อันดับ 5 : Apple ลงทุนทั้งหมด 1.16 หมื่นล้านดอลลาร์

ในปี 2017 บริษัทที่ลงทุนด้านการวิจัยและพัฒนามากที่สุด 5 อันดับของสหรัฐอเมริกาล้วนเป็น บริษัทเทคโนโลยี ได้แก่ 1. Amazon ลงทุนทั้งหมด 2.26 หมื่นล้านดอลลาร์ 2. Alphabet บริษัทแม่ของ Google ลงทุนทั้งหมด 1.66 หมื่นล้านดอลลาร์ 3. Intel ลงทุนทั้งหมด 1.31 หมื่นล้านดอลลาร์ 4. Microsoft ลงทุนทั้งหมด 1.23 หมื่นล้านดอลลาร์ 5. Apple ลงทุนทั้งหมด 1.16 หมื่นล้านดอลลาร์

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55165

Retail

คำแนะนำของแจ๊ค หม่า จากการบรรยายและชี้แนะให้กับผู้ประกอบการหน้าใหม่ที่เข้าร่วมโครงการ เข้าร่วมโครงการ eFounders มีรายละเอียดอย่างไรบ้าง

ไม่นานมานี้ แจ๊ค หม่า ได้มาเป็นวิทยากรบรรยายให้กับผู้ประกอบการหน้าใหม่ที่เข้าร่วมโครงการ eFounders โดยมีคำแนะนำหลายข้อที่น่าสนใจ ในโครงการ eFounders ที่เป็นความร่วมมือระหว่าง Alibaba Business School กับ องค์การสหประชาชาติว่าด้วยการค้าและการพัฒนาหรือ UNCTAD ที่จัดขึ้นและจบไปเมื่อไม่นานมานี้ โดยมีผู้ประกอบการหน้าใหม่จากฝั่งเอเชียถึง 7 ประเทศเข้าร่วมได้แก่ เวียดนาม, อินโดนีเซีย, ปากีสถาน, มาเลเซีย, ไทย, กัมพูชา และฟิลิปปินส์ Brian Wong รองประธานของ Alibaba Group ระบุว่า โครงการนี้จัดขึ้นมาเพื่อสร้างฐานความรู้ด้านธุรกิจให้กับผู้ประกอบการในยุคดิจิทัล และถ้าพูดถึงในแถบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ด้วยจำนวนประชากรที่มากถึง 650 ล้านคน ประกอบกับการเติบโตของอินเทอร์เน็ตและเทคโนโลยีในแถบนี้ เรียกได้ว่า เป็นภูมิภาคที่น่าจับตามองอย่างยิ่ง ความพิเศษของเรื่องนี้อยู่ตรงที่ แจ๊ค หม่า ได้มาบรรยายให้กับผู้ประกอบการหน้าใหม่ฟัง ความพิเศษของเรื่องนี้อยู่ตรงที่ แจ๊ค หม่า ได้มาบรรยายให้กับผู้ประกอบการหน้าใหม่ฟัง เปิดช่วง แจ๊คหม่าสอนน้อง ผู้นำที่ดีอย่าเป็นคนกำเริบ แจ๊ค หม่า เจ้าพ่อแห่ง Alibaba ได้ปรากฏตัวในฐานะวิทยากร เพื่อทำหน้าที่บรรยายและชี้แนะให้กับผู้ประกอบการหน้าใหม่ที่เข้าร่วมโครงการ โดยเขาได้แนะนำไว้ว่า อินเทอร์เน็ตคือเทคโนโลยีอันยิ่งใหญ่ที่ช่วยเหลือคนรุ่นใหม่และผู้ประกอบการตัวเล็กตัวน้อย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศที่กำลังพัฒนา ส่วนธุรกิจที่น่าสนใจในฝั่งเอเชียในปัจจุบันคือ ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี, ธนาคาร และค้าปลีก เพราะอุตสาหกรรมเหล่านี้จะเป็นตัวช่วยให้ภูมิภาคนี้เกิด “การปฏิวัติเทคโนโลยีครั้งที่ 3” ต่อจากยุโรปและสหรัฐอเมริกา ส่วนในด้านของการเป็นผู้ประกอบการ หม่า บอกว่า “ผู้นำที่ยิ่งใหญ่คือคนที่อ่อนน้อมถ่อมตน และมักทำงานร่วมกับคนที่ฉลาดกว่า พร้อมทั้งยังกระตุ้นพลังงาน รวมถึงความกระตือรือล้นมาสู่คนอื่นๆ อีกด้วย” ในการทำงาน เราย่อมหนีไม่พ้นความผิดพลาด หม่า แนะนำว่า “เมื่อทำสิ่งใดผิดพลาด ให้ใจเย็น และคิดให้ออกว่าความผิดพลาดนี้จะเป็นประโยชน์กับเราในอนาคตได้อย่างไร อินเทอร์เน็ตคือเทคโนโลยีอันยิ่งใหญ่ที่ช่วยเหลือคนรุ่นใหม่และผู้ประกอบการตัวเล็กตัวน้อย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศที่กำลังพัฒนา ส่วนธุรกิจที่น่าสนใจในฝั่งเอเชียในปัจจุบันคือ ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี, ธนาคาร และค้าปลีก เพราะอุตสาหกรรมเหล่านี้จะเป็นตัวช่วยให้ภูมิภาคนี้เกิด “การปฏิวัติเทคโนโลยีครั้งที่ 3” ต่อจากยุโรปและสหรัฐอเมริกา ส่วนในด้านของการเป็นผู้ประกอบการ หม่า บอกว่า “ผู้นำที่ยิ่งใหญ่คือคนที่อ่อนน้อมถ่อมตน และมักทำงานร่วมกับคนที่ฉลาดกว่า พร้อมทั้งยังกระตุ้นพลังงาน รวมถึงความกระตือรือล้นมาสู่คนอื่นๆ อีกด้วย” ในการทำงาน เราย่อมหนีไม่พ้นความผิดพลาด หม่า แนะนำว่า “เมื่อทำสิ่งใดผิดพลาด ให้ใจเย็น และคิดให้ออกว่าความผิดพลาดนี้จะเป็นประโยชน์กับเราในอนาคตได้อย่างไร ที่มา – Alizila *กำเริบ แปลว่า กำแหง,บังอาจ,โอหัง,เหิมเกริม,อหังการ,ผยอง และลามปาม ส่วนในบทความนี้เป็นการเล่นสำนวนทางภาษาเป็นหลัก โดยได้รับแรงบันดาลใจจากละครเรื่องบุพเพสันนิวาส ส่วนฉากที่ตัวละครเอกใช้คำว่า “กำเริบ” ชมได้จากคลิปนี้ ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related คนไม่ใช่ ทำอะไรก็ผิด: โรงเรียนสอนธุรกิจ Jack Ma Academy ถูกรัฐบาลจีนสั่งห้ามรับนักเรียนใหม่ In "Article" อ่านจดหมายลาออกของ Jack Ma ฉบับเต็ม “Alibaba ไม่ได้หมายถึงแค่แจ๊ค หม่าเท่านั้น” In "Article" แจ๊ค หม่าเตรียมลาออกจากตำแหน่งประธานของ Hupan University สถาบันสอนธุรกิจที่เขาปั้นขึ้นมาเอง In "Article"

แจ๊ค หม่าได้แนะนำไว้ว่า อินเทอร์เน็ตคือเทคโนโลยีอันยิ่งใหญ่ที่ช่วยเหลือคนรุ่นใหม่และผู้ประกอบการตัวเล็กตัวน้อย โดยเฉพาะอย่างยิ่งในประเทศที่กำลังพัฒนา ส่วนธุรกิจที่น่าสนใจในฝั่งเอเชียในปัจจุบันคือ ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยี, ธนาคาร และค้าปลีก เพราะอุตสาหกรรมเหล่านี้จะเป็นตัวช่วยให้ภูมิภาคนี้เกิด “การปฏิวัติเทคโนโลยีครั้งที่ 3” ต่อจากยุโรปและสหรัฐอเมริกา ส่วนในด้านของการเป็นผู้ประกอบการ หม่า บอกว่า “ผู้นำที่ยิ่งใหญ่คือคนที่อ่อนน้อมถ่อมตน และมักทำงานร่วมกับคนที่ฉลาดกว่า พร้อมทั้งยังกระตุ้นพลังงาน รวมถึงความกระตือรือล้นมาสู่คนอื่นๆ อีกด้วย” ในการทำงาน เราย่อมหนีไม่พ้นความผิดพลาด หม่า แนะนำว่า “เมื่อทำสิ่งใดผิดพลาด ให้ใจเย็น และคิดให้ออกว่าความผิดพลาดนี้จะเป็นประโยชน์กับเราในอนาคตได้อย่างไร

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55166

Retail

โครงการ U.REKA จะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกอย่างไร

"ดิจิทัล เวนเจอร์ส จับมือมหาวิทยาลัยชั้นนำ 7 แห่ง ร่วมกับไมโครซอฟท์ และ KX เปิดโครงการ U.REKA พัฒนานวัตกรรม Deep Technology" สะท้อนให้เห็นถึงโครงการ U.REKA ที่มุ่งเน้นพัฒนานวัตกรรมผ่านเทคโนโลยีชั้นสูง ผลต่อธุรกิจค้าปลีก มีดังนี้: 1. การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน: เทคโนโลยี AI, Big Data และ Blockchain ช่วยให้ธุรกิจค้าปลีกวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า บริหารจัดการสินค้าคงคลัง และติดตามสินค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ 2. การพัฒนาประสบการณ์ลูกค้า: เทคโนโลยี VR และ AR ช่วยให้ลูกค้าสามารถลองสินค้าเสมือนจริง เพิ่มประสบการณ์การช้อปปิ้ง 3. การเกิดขึ้นของโมเดลธุรกิจใหม่: เทคโนโลยี Blockchain ช่วยให้เกิดธุรกิจใหม่ เช่น การซื้อขายสินค้าออนไลน์แบบ decentralized 4. การเข้าถึงลูกค้าใหม่: เทคโนโลยี AI ช่วยให้ธุรกิจค้าปลีกวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า ค้นหาลูกค้าเป้าหมาย และนำเสนอสินค้าที่ตรงกับความต้องการ ตัวอย่างการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี: - การใช้ AI วิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้า: ธุรกิจค้าปลีกสามารถใช้ AI วิเคราะห์ข้อมูลการซื้อสินค้า ค้นหาสินค้าที่ลูกค้าสนใจ และนำเสนอสินค้าที่ตรงกับความต้องการ - การใช้ Big Data พัฒนาสินค้า: ธุรกิจค้าปลีกสามารถใช้ Big Data วิเคราะห์ข้อมูลตลาด ค้นหาเทรนด์ใหม่ และพัฒนาสินค้าที่ตรงกับความต้องการของตลาด - การใช้ Blockchain ติดตามสินค้า: ธุรกิจค้าปลีกสามารถใช้ Blockchain ติดตามสินค้า ตรวจสอบที่มาของสินค้า และป้องกันสินค้าปลอม ข้อเสนอแนะเพิ่มเติม: 1. ธุรกิจค้าปลีกควรศึกษาเทคโนโลยีใหม่ ๆ และหาวิธีประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับธุรกิจ 2. ธุรกิจค้าปลีกควรพัฒนาทักษะของพนักงาน ให้สามารถใช้งานเทคโนโลยีใหม่ ๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ 3. ธุรกิจค้าปลีกควรสร้างความร่วมมือกับ startups และนักวิจัย เพื่อพัฒนานวัตกรรมใหม่ ๆ สรุป: - โครงการ U.REKA จะช่วยสร้างระบบนิเวศน์ที่เอื้อต่อการพัฒนานวัตกรรม ส่งผลให้ธุรกิจค้าปลีกมีประสิทธิภาพมากขึ้น พัฒนาประสบการณ์ลูกค้า และเกิดโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ - ธุรกิจค้าปลีกที่สามารถปรับตัวและนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ จะสามารถแข่งขันในตลาดได้อย่างยั่งยืน

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_55169

Retail

จงแต่งเรื่องสั้นให้ข้อคิดเกี่ยวกับ....การปรับตัว: ในยุคดิจิทัล ธุรกิจค้าปลีกจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง Central on Demand เป็นตัวอย่างที่ดีของการนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบใหม่ ตอบโจทย์ลูกค้าที่ต้องการความสะดวก รวดเร็ว และความเป็นส่วนตัว

เพื่อนสนิทช้อปปิ้ง ณ ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลใจกลางกรุงเทพ เมลานี พนักงานขายสาววัย 25 ปี กำลังยุ่งวุ่นวายกับการตอบแชทบน LINE Official Account ของ Central on Demand เธอรับหน้าที่เป็น "Personal Shopper" ให้กับลูกค้าออนไลน์ วันนี้ ลูกค้าของเธอชื่อคุณนวล คุณนวลอาศัยอยู่ต่างจังหวัด ห่างไกลจากห้างสรรพสินค้า เธอต้องการซื้อกระเป๋า Bao Bao ใบใหม่ แต่ไม่สะดวกเดินทางมาเอง จึงติดต่อ Central on Demand เพื่อขอความช่วยเหลือ เมลานีเริ่มต้นด้วยการสอบถามคุณนวลเกี่ยวกับรายละเอียดของกระเป๋าที่ต้องการ คุณนวลส่งรูปตัวอย่างมาให้ เมลานีตรวจสอบสต็อกสินค้า แจ้งราคา และแนะนำรุ่นอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกัน หลังจากพูดคุยกันอยู่นาน คุณนวลตัดสินใจเลือกซื้อกระเป๋า Bao Bao รุ่น Classic สีดำ เมลานีดำเนินการสั่งซื้อสินค้า ชำระเงินผ่าน LINE Pay และจัดส่งสินค้าให้คุณนวลถึงบ้าน ตลอดระยะเวลาการให้บริการ เมลานีให้บริการคุณนวลด้วยรอยยิ้ม ตอบคำถามอย่างละเอียด และแนะนำสินค้าด้วยความจริงใจ ราวกับเป็นเพื่อนสนิทที่คอยช่วยเหลือให้เธอได้สินค้าที่ต้องการ "ขอบคุณมากนะคะ บริการดีมากค่ะ" คุณนวลส่งข้อความขอบคุณมาหลังจากได้รับสินค้า "ยินดีค่ะ ดีใจที่ได้ช่วยเหลือค่ะ ยังไงก็มีอะไรให้ติดต่อ Central on Demand อีกนะคะ" เมลานีตอบกลับด้วยความรู้สึกอบอุ่นใจ

Creative writing

cc-by-nc-4.0

Retail_55187

Retail

ช่วยสรุปบทความ เปิดกลยุทธ์แบรนด์น้ำดื่ม “คริสตัล” ที่เพิ่งขึ้นเป็นเบอร์ 1 ของตลาดรายล่าสุด

ตลาดน้ำดื่มไม่โต แต่คริสตัลโต จนขึ้นเบอร์ 1 ตลาด 2017 คือปีทองของคริสตัล เพราะสามารถปีนขึ้นมาเป็นเบอร์ 1 ของตลาดน้ำดื่มไทย ด้วยส่วนแบ่งตลาด (Market Share) 20% ขณะนี้แซงคู่แข่งเบอร์ 2 อยู่ที่ประมาณ 1-2% เลสเตอร์ เต็ก ชวน ตัน กรรมการผู้จัดการ บริษัท เสริมสุข จำกัด (มหาชน) เล่าให้ฟังว่า ภาพรวมตลาดน้ำดื่มที่มีมูลค่าทั้งหมดอยู่ที่ 3.5 หมื่นล้านบาทในปี 2017 ทั้งตลาดมีอัตราการเติบโตติบลบ 2% แต่คริสตัลยังทำตลาดดี เพราะเติบโตถึง 11% สวนทางภาพรวมตลาด “ปี 2017 เมื่อตอนต้นปี คริสตัลยังอยู่เบอร์ 2 แต่หลังจากนั้นไม่นาน คริสตัลก็เบียดแบรนด์คู่แข่งขึ้นอันดับ 1 สลับกันอยู่สักพัก ตอนจนถึงเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา คริสตัลก็ขึ้นเบอร์ 1 ของตลาดจนถึงวันนี้” คีย์หลักความสำเร็จในตลาดของ “คริสตัล” ถ้าถามว่าอะไรคือ Key success ของคริสตัลที่ทำให้ประสบความสำเร็จจนขึ้นมาเป็นเบอร์ 1 ของตลาดได้ คำตอบต้องแบ่งออกเป็น 2 ประเด็นดังนี้ 1. ถ้ามองในตลาด Traditional Trade หรือตลาดค้าปลีกแบบเดิม คริสตัลชนะในตลาดนี้ได้ด้วยกลยุทธ์การกระจายสินค้าของเสริมสุขที่แข็งแกร่ง มีอยู่ทั่วประเทศ เรียกได้ว่าเป็น Distribution Game ที่คริสตัลทำได้ไม่แพ้รายอื่นๆ ในตลาดอยู่แล้ว กลยุทธ์สำคัญจึงเป็นการเสริมความแกร่งผ่านการตั้งโรงงานเพื่อขยายจุดกระจายสินค้าให้ครอบคลุม ดั้งนั้นในปี 2018 คริสตัลวางแผนเลยว่าจะตั้งโรงงานเพิ่มอีก แต่ยังไม่เปิดเผยรายละเอียดว่าเป็นที่ไหนหรือภาคใด แต่ Brand Inside คาดว่าอาจเป็นภาคเหนือ เพราะก่อนหน้านี้ในปี 2016 ไปตั้งโรงงานใหม่ในขอนแก่น และล่าสุดปี 2017 ไปตั้งโรงงานในสุราษฎร์ธานี 2. ถ้ามองในตลาด modern Trade หรือตลาดค้าปลีกสมัยใหม่ คริสตัลมองว่า ตลาดนี้แข่งขันกันที่ราคาและโปรโมชั่น แต่ด้วยความที่คริสตัลทำตลาดมานานกว่า 20 ปี การลงไปแข่งในตลาดนี้จึงเดินเกมต่างจากคู่แข่ง เพราะในขณะที่หลายรายกดราคาแข่งกันเพื่อทำตลาด โดยเฉพาะในร้านสะดวกซื้อ แต่คริสตัลยังคงราคาอยู่ในจุดเดิม และไปเน้นเรื่องคุณภาพมาเป็นตัวการันตีความเชื่อมั่นของผู้บริโภค เล็งลุยตลาดอาเซียน คือแผนระยะยาว-ที่ยังไม่ชัดเจน นอกจากแผนที่จะต้องครองเบอร์ 1 ของตลาดให้ได้อย่างต่อเนื่องแล้ว แผนระยะยาวของคริสตัลต่อไปคือ การลุยตลาดอาเซียนเพื่อหวังขึ้นเป็นแบรนด์น้ำดื่มเบอร์ 1 ของภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ อย่างไรก็ตาม แผนระยะยาวนี้ยังไม่ชัดเจน คริสตัลบอกได้เพียงว่า แผนการขยายไปสู่ตลาดอาเซียนจะเริ่มหลังปี 2020 เพราะต้องใช้เวลาศึกษาอีกสักระยะ และที่สำคัญเรื่องการลงทุนเป็นสิ่งสำคัญ เนื่องจาก margin ของน้ำดื่มไม่สูงพอที่จะผลิตในไทย แล้วส่งขายต่างประเทศ ดังนั้นหากจะลุยตลาดต่างประเทศ กลยุทธ์สำคัญจึงต้องไปลงทุนสร้างโรงงานในประเทศนั้นๆ

ในปี 2017 ตลาดน้ำดื่มไทยไม่มีการเติบโตมากนัก แต่บริษัทคริสตัลกลับมีประสิทธิภาพสูงจนทำให้เป็นเบอร์ 1 ของตลาดน้ำดื่มไทย ด้วยส่วนแบ่งตลาด 20% และเติบโตถึง 11% ในทั้งโดเมนตลาด ผู้บริหารบริษัทกล่าวว่าคริสตัลทำให้ตลาดน้ำดื่มทั้งหมดมีมูลค่าถึง 3.5 หมื่นล้านบาท และคริสตัลได้ทำให้เบียดแบรนด์คู่แข่งเพื่อความสำเร็จขึ้นเป็นเบอร์ 1 ของตลาดน้ำดื่มไทยในปัจจุบัน คีย์หลักความสำเร็จในตลาดของ “คริสตัล” Key success ของคริสตัลที่ทำให้ประสบความสำเร็จแบ่งออกเป็น 2 ประเด็นดังนี้ 1. คริสตัลชนะในตลาดค้าปลีกแบบเดิมด้วยกลยุทธ์กระจายสินค้าทั่วประเทศ และมีเป้าการตั้งโรงงานในปี 2018 เพื่อขยายการกระจายสินค้า โดย Brand Inside คาดว่าโรงงานน่าจะตั้งที่ภาคเหนือ เนื่องจากเคยตั้งโรงงานในขอนแก่นในปี 2016 และสุราษฎร์ธานีในปี 2017 2. คริสตัลเห็นว่าในตลาด modern trade การแข่งขันเกิดที่ราคาและโปรโมชั่น แต่เนื่องจากมีประสบการณ์ในตลาดนี้มากกว่า 20 ปี คริสตัลเลือกที่จะไม่ลดราคาแข่งกัน เน้นคุณภาพเพื่อรักษาความไว้วางใจของลูกค้า เป็นกลยุทธ์ที่แตกต่างจากคู่แข่งที่ราคาเป็นหลักในการแข่งขันในร้านสะดวกซื้อ คริสตัลมีแผนระยะยาวที่จะเน้นตลาดอาเซียนเพื่อเป็นแบรนด์น้ำดื่มเลข 1 ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ แผนนี้ยังไม่ชัดเจนแต่คาดว่าจะเริ่มดำเนินการหลังปี 2020 ต้องศึกษาและลงทุนอย่างมีระบบ เนื่องจาก margin ของน้ำดื่มในไทยไม่สูงพอที่จะส่งออกไปขายต่างประเทศ

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55192

Retail

อะไรคือผลกระทบต่อธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม (Retail) จากการที่สิงคโปร์เตรียมเก็บ “ภาษีอีคอมเมิร์ซ”?

การที่สิงคโปร์เตรียมเก็บภาษีอีคอมเมิร์ซจะส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม (Retail) ในหลายแง่มุม ดังนี้: 1. ผลกระทบด้านบวก: การแข่งขันที่เท่าเทียม: ภาษีอีคอมเมิร์ซจะช่วยปรับสมดุลสนามการแข่งขันระหว่างธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมและอีคอมเมิร์ซ ปัจจุบัน ธุรกิจอีคอมเมิร์ซมีข้อได้เปรียบด้านต้นทุนภาษี เนื่องจากไม่ต้องจ่ายภาษีศุลกากรสำหรับสินค้าที่มีมูลค่าต่ำกว่า 300 ดอลลาร์ การเก็บภาษีอีคอมเมิร์ซจะช่วยลดช่องว่างนี้ ทำให้ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมสามารถแข่งขันได้อย่างเป็นธรรมมากขึ้น โอกาสในการเติบโต: การเก็บภาษีอีคอมเมิร์ซอาจช่วยกระตุ้นยอดขายของธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม ผู้บริโภคอาจหันมาซื้อสินค้าจากร้านค้าแบบดั้งเดิมมากขึ้น เมื่อราคาสินค้าออนไลน์มีราคาใกล้เคียงกับสินค้าในร้านค้า 2. ผลกระทบด้านลบ: การปรับตัว: ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับระบบภาษีใหม่ ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น: ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมอาจต้องแบกรับภาระค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมในการจัดเก็บและจ่ายภาษี ความท้าทายด้านการแข่งขัน: ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมยังคงต้องเผชิญกับความท้าทายจากอีคอมเมิร์ซในด้านอื่น ๆ เช่น ความสะดวกในการซื้อ ประสบการณ์การช็อปปิ้ง และตัวเลือกสินค้า 3. ผลกระทบโดยรวม: ผลกระทบโดยรวมของภาษีอีคอมเมิร์ซต่อธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมยังคงต้องติดตามต่อไป อย่างไรก็ตาม คาดว่าภาษีอีคอมเมิร์ซจะช่วยปรับสมดุลสนามการแข่งขันและสร้างโอกาสใหม่ ๆ ให้กับธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมที่สามารถปรับตัวให้เข้ากับระบบภาษีใหม่และพัฒนาประสบการณ์การช็อปปิ้งที่น่าดึงดูด จะสามารถอยู่รอดและเติบโตในยุคดิจิทัลได้ 4. ตัวอย่างธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมที่ประสบความสำเร็จ: - ร้านค้าปลีกที่เน้นสินค้าเฉพาะกลุ่ม เช่น ร้านขายเครื่องดนตรี ร้านขายอุปกรณ์กีฬา - ร้านค้าปลีกที่ให้บริการพิเศษ เช่น บริการซ่อมแซม บริการให้คำปรึกษา - ร้านค้าปลีกที่สร้างประสบการณ์การช็อปปิ้งที่ไม่เหมือนใคร เช่น ร้านที่มีบรรยากาศน่าดึงดูด ร้านที่มีกิจกรรมพิเศษ 5. บทสรุป: ภาษีอีคอมเมิร์ซเป็นเครื่องมือหนึ่งที่สามารถช่วยธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมในการแข่งขันกับอีคอมเมิร์ซ อย่างไรก็ตาม ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมจำเป็นต้องปรับตัวและพัฒนาประสบการณ์การช็อปปิ้งที่น่าดึงดูด เพื่ออยู่รอดและเติบโตในยุคดิจิทัล

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55193

Retail

อะไรคือกลยุทธ์ที่ทำให้ Amazon เติบโตจากร้านหนังสือออนไลน์เล็กๆ กลายเป็นผู้ค้าปลีกออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก และครองอันดับแบรนด์ที่มีมูลค่าสูงที่สุดในปัจจุบัน?

1. มุ่งเน้นไปที่ลูกค้า: Amazon ให้ความสำคัญกับประสบการณ์ของลูกค้าเป็นอันดับแรก นำเสนอสินค้าหลากหลายในราคาที่แข่งขันได้ มอบตัวเลือกการจัดส่งที่รวดเร็วและสะดวก รวมถึงนโยบายการคืนสินค้าที่ยืดหยุ่น สิ่งเหล่านี้ดึงดูดลูกค้าใหม่และรักษาฐานลูกค้าปัจจุบันไว้ 2. ขยายหมวดหมู่สินค้า: เริ่มต้นจากการขายหนังสือ Amazon ขยายหมวดหมู่สินค้าอย่างต่อเนื่อง ครอบคลุมสินค้าเกือบทุกประเภท ปัจจุบัน Amazon นำเสนอสินค้าตั้งแต่เสื้อผ้าและเครื่องประดับ ไปจนถึงเครื่องใช้ไฟฟ้า เฟอร์นิเจอร์ และของชำ กลยุทธ์นี้ช่วยเพิ่มการเข้าถึงลูกค้าและกระตุ้นยอดขาย 3. ลงทุนในเทคโนโลยี: Amazon ลงทุนอย่างหนักในเทคโนโลยี พัฒนาแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซที่ใช้งานง่าย นำเสนอระบบแนะนำสินค้าที่มีประสิทธิภาพ และใช้ระบบคลาวด์คอมพิวติ้งเพื่อรองรับโครงสร้างพื้นฐาน กลยุทธ์เหล่านี้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน มอบประสบการณ์การช็อปปิ้งที่ราบรื่น และรองรับการเติบโต 4. สร้างระบบนิเวศ: Amazon ไม่ได้จำกัดตัวเองแค่การเป็นผู้ค้าปลีก แต่ยังสร้างระบบนิเวศที่หลากหลาย ประกอบด้วยบริการสตรีมมิ่งเพลงและวิดีโอ บริการคลาวด์คอมพิวติ้ง อุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ และบริการอื่นๆ กลยุทธ์นี้ช่วยเพิ่มรายได้ เพิ่มฐานลูกค้า และสร้างการมีส่วนร่วม 5. มุ่งเน้นไปที่นวัตกรรม: Amazon มุ่งมั่นพัฒนาสินค้าและบริการใหม่ๆ อยู่เสมอ นำเสนอฟีเจอร์ที่ล้ำสมัย เช่น การชำระเงินแบบไร้สัมผัส การจัดส่งด้วยโดรน และผู้ช่วยเสมือนจริง กลยุทธ์นี้ช่วยให้ Amazon อยู่เหนือคู่แข่งและรักษาความสดใหม่ในตลาด 6. ขยายไปต่างประเทศ: Amazon ขยายธุรกิจไปยังประเทศต่างๆ ทั่วโลก ปรับแต่งเว็บไซต์และแอปพลิเคชันให้เหมาะกับแต่ละท้องถิ่น เสนอสินค้าและบริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าในแต่ละภูมิภาค กลยุทธ์นี้ช่วยเพิ่มการเข้าถึงลูกค้าทั่วโลก และกระตุ้นการเติบโต 7. มุ่งเน้นไปที่ความยั่งยืน: Amazon มุ่งมั่นลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ลงทุนในพลังงานหมุนเวียน บรรจุภัณฑ์ที่ยั่งยืน และริเริ่มอื่นๆ ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม กลยุทธ์นี้ช่วยสร้างภาพลักษณ์องค์กรที่รับผิดชอบต่อสังคม ดึงดูดลูกค้าที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อม และเสริมสร้างชื่อเสียงแบรนด์ 8. บริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานอย่างมีประสิทธิภาพ: Amazon พัฒนาห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพ ควบคุมคลังสินค้าอย่างใกล้ชิด ใช้ระบบอัตโนมัติ และสร้างเครือข่ายการจัดส่งที่รวดเร็ว กลยุทธ์นี้ช่วยให้ Amazon จัดส่งสินค้าได้อย่างรวดเร็ว ลดต้นทุน และรักษาความพึงพอใจของลูกค้า 9. สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง: Amazon มุ่งมั่นสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มุ่งเน้นไปที่ลูกค้า การทำงานเป็นทีม และนวัตกรรม

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55195

Retail

อะไรคือกลยุทธ์ที่ธุรกิจค้าปลีกไทยควรมีเพื่อรับมือกับการเข้ามาของเทคโนโลยี AI และ Big Data ในธุรกิจ Health Care?

กลยุทธ์: การนำเทคโนโลยี AI และ Big Data มาใช้: ธุรกิจค้าปลีกไทยควรนำเทคโนโลยี AI และ Big Data มาใช้เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภค การสร้างประสบการณ์ที่ personalizada: ธุรกิจค้าปลีกไทยควรสร้างประสบการณ์ที่ personalizada ให้กับลูกค้า การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า: ธุรกิจค้าปลีกไทยควรสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า การพัฒนาบุคลากร: ธุรกิจค้าปลีกไทยควรพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้และทักษะที่จำเป็น ตัวอย่าง: - ธุรกิจค้าปลีกไทยสามารถนำเทคโนโลยี AI มาวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า - ธุรกิจค้าปลีกไทยสามารถนำ Big Data มาวิเคราะห์พฤติกรรมการซื้อของลูกค้า เพื่อนำเสนอสินค้าและบริการที่เหมาะสม - ธุรกิจค้าปลีกไทยสามารถนำเทคโนโลยี AI มาสร้างประสบการณ์ที่ personalizada ให้กับลูกค้า เช่น การแนะนำสินค้าที่ตรงกับความต้องการ - ธุรกิจค้าปลีกไทยสามารถสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าผ่านช่องทางออนไลน์ เช่น การสร้างกลุ่ม Facebook - ธุรกิจค้าปลีกไทยควรพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้และทักษะด้านเทคโนโลยี AI และ Big Data สรุป: ธุรกิจค้าปลีกไทยควรปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี AI และ Big Data โดยการนำเทคโนโลยีเหล่านี้มาใช้เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของผู้บริโภค คำแนะนำเพิ่มเติม: ธุรกิจค้าปลีกไทยควรศึกษาเทคโนโลยี AI และ Big Data อย่างละเอียด ธุรกิจค้าปลีกไทยควรมีกลยุทธ์ที่ชัดเจนสำหรับการนำเทคโนโลยี AI และ Big Data มาใช้ ธุรกิจค้าปลีกไทยควรมีความอดทนและมุ่งมั่น

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_55205

Retail

ดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคในประเทศไทย ในช่วงครึ่งหลังของปี 2560 โดยภาพรวมอยู่ที่กี่จุด

ผลสำรวจดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคจากมาสเตอร์การ์ด เผยว่าคนไทยมีความเชื่อมั่นในเศรษฐกิจเพิ่มมากขึ้น | Brand Inside ​ ดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคของมาสเตอร์การ์ด (Mastercard Index of Consumer Confidence) ในช่วงครึ่งหลังของปี 2560 เผยว่าผู้บริโภคประเทศไทยมีความเชื่อมั่นในเศรษฐกิจเพิ่มมากขึ้น โดยดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคในประเทศไทยโดยภาพรวมอยู่ที่ 65.1 จุด สะท้อนความเชื่อมั่นต่อสภาพเศรษฐกิจ การจ้างงาน และคุณภาพชีวิต ซึ่งประเทศไทยอยู่ในเกณฑ์ที่ดี นำหน้า ออสเตรเลีย (54.0 จุด) มาเลเซีย (45.9 จุด) ญี่ปุ่น (51.0 จุด) และไต้หวัน (44.2 จุด) และเมื่อเทียบในกลุ่มภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ในห้าอันดับแรก พบว่าฟิลิปปินส์มีความเชื่อมั่นสูงสุด (94.5 จุด) โดยจีนเท่ากับกัมพูชา (92.2 จุด) เมียนมาร์ (91.7 จุด) และเวียดนาม (89.5 จุด) และผลสำรวจยังพบว่าผู้บริโภคไทยในกลุ่มมิลเลนเนียล (อายุระหว่าง 18 – 29 ปี) มีความเชื่อมั่นในเศรษฐกิจไทยในอีกหกเดือนข้างหน้าอยู่ที่ 69.5 จุด มากกว่าผู้บริโภคกลุ่มผู้ใหญ่ (ตั้งแต่อายุ 30 ปีขึ้นไป) ซึ่งมีความเชื่อมั่นอยู่ที่ 63.5 จุด จากสภาวะเศรษฐกิจขยายตัว สืบเนื่องมาจากการเติบโตในอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวและการค้าขายระหว่างกันในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ส่งผลให้ดัชนีความเชื่อมั่นของผู้บริโภคทั้งภูมิภาคอยู่ที่ 68.5 จุด โดยตั้งแต่ช่วงครึ่งหลังของปี 2560 ความเชื่อมั่นของผู้บริโภคปรับตัวเพิ่มขึ้น ในกลุ่มผู้บริโภคมิลเลนเนียลส์ (อายุระหว่าง 18 – 29 ปี) เพิ่มขึ้น 6.3 จุด และผู้บริโภคกลุ่มผู้ใหญ่ (ตั้งแต่อายุ 30 ปีขึ้นไป) เพิ่มขึ้น 5.0 จุด จากรายงานพบว่าผู้บริโภคมีความเชื่อมั่นมากขึ้นต่อสภาพเศรษฐกิจ ตลาดหลักทรัพย์ และการจ้างงาน โดยเฉพาะความเชื่อมั่นต่อภาวะตลาดหุ้น พบว่าเพิ่มมาขึ้นถึง 10.2 จุด ในกลุ่มผู้บริโภคอายุน้อยกว่า 30 ปี ช่วงระหว่างเดือนตุลาคมและพฤศจิกายนและธันวาคม 2560 ผู้ตอบแบบสำรวจจำนวนทั้งสิ้น 9,141 ราย อายุระหว่าง 18 ถึง 64 ปีจาก 18 ประเทศในเอเชียแปซิฟิกได้รับการสอบถามให้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับมุมมองทางเศรษฐกิจห้าประการในอีกหกเดือนข้างหน้า อันได้แก่ สภาพเศรษฐกิจ การจ้างงาน รายได้ ภาวะตลาดหุ้น และคุณภาพชีวิต โดยดัชนีนี้ได้มาจากการคำนวนระดับคะแนนตั้งแต่ 0 ถึง 100 โดยที่ 0 หมายถึง รู้สึกแย่ที่สุด และ 100 หมายถึงรู้สึกดีที่สุด ส่วนคะแนนระหว่าง 40 ถึง 60 จัดอยู่ในเกณฑ์ปานกลาง อนึ่ง ดัชนีและรายงานอ้างอิงที่เกี่ยวข้องนี้ไม่สามารถใช้เป็นเครื่องชี้วัดผลประกอบการทางการเงินของมาสเตอร์การ์ดได้+ ประเด็นเด่นจากผลการสำรวจในแถบเอเชียแปซิฟิก · ความเชื่อมั่นโดยรวมของผู้บริโภคในเอเชียแปซิฟิกมีระดับที่แตกต่างกันในแต่ละประเทศ ดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคในฟิลิปปินส์ (94.5 จุด) สูงที่สุดในภูมิภาค โดยในช่วงครึ่งปีหลังความเชื่อมั่นผู้บริโภคที่มีต่อภาวะตลาดหุ้นเพิ่มขึ้น (+11.3 จุด) โอกาสในการสร้างรายได้ที่มั่นคงเพิ่มขึ้น (+5.3 จุด) และคุณภาพชีวิตเพิ่มขึ้น (+4.4 จุด) · ตรงกันข้าม ศรีลังกา (39.5 จุด) ระดับความเชื่อมั่นของผู้บริโภคอยู่ในระดับแย่ลง โดยพบว่าความเชื่อมั่นของผู้บริโภคที่มีต่อคุณภาพชีวิต (-4 จุด) และสภาพเศรษฐกิจ (-3.2 จุด) · การใช้จ่ายในภาคธุรกิจค้าปลีกที่เพิ่มมากขึ้น ผนวกกับการท่องเที่ยวภายในฮ่องกง ช่วง 6 เดือนที่ผ่านมา พบว่าความเชื่อมั่นของผู้บริโภคกลุ่มที่มีอายุต่ำกว่า 30 ปี เพิ่มขึ้นมากที่สุดถึง 21.8 จุด จากเดิมความเชื่อมั่นผู้บริโภคอยู่ในระดับย่ำแย่ กลับมีความเชื่อมั่นเพิ่มมากขึ้นทั้งโอกาสการจ้างงาน (+32.5 จุด) สภาพเศรษฐกิจ (+23.3 จุด) ภาวะตลาดหุ้น (+19.3 จุด) ความเชื่อมั่นด้านรายได้ (+18.9 จุด) และคุณภาพชีวิต (+15.2 จุด) · จากความตึงเครียดบริเวณชายแดนเกาหลีใต้ ส่งผลให้ในความเชื่อมั่นผู้บริโภคลดลงโดยกลุ่มอายุต่ำกว่า 30 ปี (-28.3 จุด) และกลุ่มผู้บริโภคอายุมากกว่า 30 ปี (-18.4 จุด) เกาหลีใตมีระดับความเชื่อมั่นผู้บริโภคลดลงสองระดับ จากความเชื่อมั่นที่เป็นบวก ลงมาอยู่ที่ระดับกลาง อีกหนึ่งตลาดที่ผู้บริโภคทั้งสองกลุ่มมีความเชื่อมั่นลดลงได้แก่ บังคลาเทศ โดยผู้บริโภคในกลุ่มอายุต่ำกว่า 30 ปี มีความเชื่อมั่นลดลง (-8.1 จุด) และกลุ่มผู้บริโภคอายุ 30 ปีขึ้นไป มีความเชื่อมั่นลดลง (-9.5 จุด) · ผู้บริโภคกลุ่มอายุต่ำกว่า 30 ปี ใน 11 ตลาดมีความเชื่อมั่นเพิ่มขึ้นได้แก่ ออสเตรเลีย (+4.8 จุด) เมียนมาร์ (+4.4 จุด) และไทย (+2.1 จุด) และตลาดที่ผู้บริโภคมีความเชื่อมั่นเพิ่มขึ้นอย่างมาก ได้แก่ ฟิลิปปินส์ (+6.9 จุด) ไต้หวัน (+8.6 จุด) มาเลเซีย (+6.2 จุด) สิงคโปร์ (+5.3 จุด) ตลาดที่ผู้บริโภคมีความเชื่อมั่นดีขึ้นมากได้แก่นิวซีแลนด์ (+15.1 จุด) · ผู้บริโภคกลุ่มผู้ใหญ่ (ตั้งแต่อายุ 30 ปี ขึ้นไป) จาก 4 ใน 18 แห่งของตลาดภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกที่มีคะแนนลดต่ำลง ได้แก่ อินโดนีเชีย (-3.1) และกัมพูชา (-1.9) ตลาดที่คะแนนลดลงได้แก่ บังคลาเทศ (-9.5) และ เกาหลีใต้ (-18.4) ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related REIC เผยดัชนีความเชื่อมั่นผู้ประกอบการอสังหาฯ ไตรมาส 3 ปี 2566 ต่ำต่อเนื่อง In "Article" ม. หอการค้าไทยเผย ดัชนีความเชื่อมั่นลดลง ต่ำสุดในรอบ 68 เดือน ไม่เห็นสัญญาณฟื้นตัว In "Article" ส. ผู้ค้าปลีกไทย เผย ดัชนีค้าปลีกหดตัว 3 เดือนซ้อน เหตุสินค้าแพง ผู้ซื้อประหยัด ผู้ค้าไม่มั่นใจ In "News"

ประเทศไทยมีความเชื่อมั่นในเศรษฐกิจเพิ่มมากขึ้น โดยดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคในประเทศไทยโดยภาพรวมอยู่ที่ 65.1 จุด สะท้อนความเชื่อมั่นต่อสภาพเศรษฐกิจ การจ้างงาน และคุณภาพชีวิต ซึ่งประเทศไทยอยู่ในเกณฑ์ที่ดี นำหน้า ออสเตรเลีย (54.0 จุด) มาเลเซีย (45.9 จุด) ญี่ปุ่น (51.0 จุด) และไต้หวัน (44.2 จุด) เมื่อเทียบในกลุ่มภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ในห้าอันดับแรก พบว่าฟิลิปปินส์มีความเชื่อมั่นสูงสุด (94.5 จุด) โดยจีนเท่ากับกัมพูชา (92.2 จุด) เมียนมาร์ (91.7 จุด) และเวียดนาม (89.5 จุด) และผลสำรวจยังพบว่าผู้บริโภคไทยในกลุ่มมิลเลนเนียล (อายุระหว่าง 18 – 29 ปี) มีความเชื่อมั่นในเศรษฐกิจไทยในอีกหกเดือนข้างหน้าอยู่ที่ 69.5 จุด มากกว่าผู้บริโภคกลุ่มผู้ใหญ่ (ตั้งแต่อายุ 30 ปีขึ้นไป) ซึ่งมีความเชื่อมั่นอยู่ที่ 63.5 จุด

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55207

Retail

อะไรคือกลยุทธ์ที่ทำให้ Amazon กลายเป็นค้าปลีกออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก?

Amazon กลายเป็นค้าปลีกออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในโลกด้วยกลยุทธ์หลัก 5 ประการ ดังนี้ 1. มุ่งเน้นที่ลูกค้า: Amazon ให้ความสำคัญกับประสบการณ์ของลูกค้าเป็นอันดับแรก มุ่งเน้นไปที่การสร้างแพลตฟอร์มที่ใช้งานง่าย สะดวก รวดเร็ว และปลอดภัย นำเสนอสินค้าหลากหลายในราคาที่แข่งขันได้ พร้อมบริการจัดส่งที่รวดเร็วและเชื่อถือได้ ตัวอย่างกลยุทธ์ที่เน้นลูกค้า ได้แก่: - การนำเสนอสินค้าหลากหลาย: Amazon นำเสนอสินค้าหลากหลายประเภท ครอบคลุมทุกความต้องการของลูกค้า - ราคาที่แข่งขันได้: Amazon มักเสนอราคาสินค้าที่ต่ำกว่าร้านค้าทั่วไป - บริการจัดส่งที่รวดเร็ว: Amazon นำเสนอตัวเลือกการจัดส่งที่หลากหลาย - บริการลูกค้า: Amazon มีบริการลูกค้าที่ยอดเยี่ยม 2. นวัตกรรม: Amazon มุ่งมั่นพัฒนานวัตกรรมใหม่ ๆ อยู่เสมอ เพื่อนำเสนอประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า ตัวอย่างกลยุทธ์ที่เน้นนวัตกรรม ได้แก่: - การพัฒนาระบบแนะนำสินค้า: Amazon ใช้ระบบ AI แนะนำสินค้าที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า - การพัฒนาระบบการชำระเงิน: Amazon พัฒนาระบบการชำระเงินที่สะดวกและปลอดภัย - การพัฒนาระบบคลังสินค้า: Amazon ลงทุนในระบบคลังสินค้าอัตโนมัติ 3. การขยายธุรกิจ: Amazon มองหาโอกาสขยายธุรกิจอยู่เสมอ เข้าสู่ตลาดใหม่ ๆ และนำเสนอบริการใหม่ ๆ ตัวอย่างกลยุทธ์การขยายธุรกิจ ได้แก่: - การขยายไปยังตลาดต่างประเทศ: Amazon ขยายธุรกิจไปยังประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก - การเปิดตัวบริการใหม่: Amazon เปิดตัวบริการใหม่ ๆ เช่น Amazon Web Services (AWS) - การเข้าซื้อกิจการ: Amazon เข้าซื้อกิจการบริษัทอื่น ๆ เพื่อขยายธุรกิจ 4. โครงสร้างพื้นฐาน: Amazon ลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานอย่างมหาศาล เพื่อรองรับการเติบโตของธุรกิจ ตัวอย่างการลงทุนในโครงสร้างพื้นฐาน ได้แก่: - การพัฒนาระบบคลังสินค้า: Amazon ลงทุนในระบบคลังสินค้าอัตโนมัติ - การพัฒนาระบบขนส่ง: Amazon ลงทุนในระบบขนส่งสินค้า - การพัฒนาระบบเทคโนโลยี: Amazon ลงทุนในระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ 5. วัฒนธรรมองค์กร: Amazon มีวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นความมุ่งมั่น ทุ่มเท และความคิดสร้างสรรค์ พนักงาน Amazon ได้รับการสนับสนุนให้คิดริเริ่มและทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ - ผลลัพธ์: กลยุทธ์เหล่านี้ทำให้ Amazon กลายเป็นค้าปลีกออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก Amazon มีรายได้จากการให้บริการขายสินค้าออนไลน์ 136 พันล้านดอลลาร์ ในปี 2016 และยังมีส่วนแบ่งยอดขายทางออนไลน์ 89% ในช่วงวันหยุดขอบคุณพระเจ้าของอเมริกา บทสรุป: กลยุทธ์ที่เน้นลูกค้า นวัตกรรม การขยายธุรกิจ โครงสร้างพื้นฐาน และวัฒนธรรมองค์กร เป็นกุญแจสำคัญที่ทำให้ Amazon ประสบความสำเร็จและกลายเป็นค้าปลีกออนไลน์ที่ใหญ่ที่สุดในโลก

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55208

Retail

การใช้แพลตฟอร์มวิเคราะห์ BRIAN ช่วยให้ธุรกิจค้าปลีกเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าในเชิงลึกได้หรือไม่

ใช่ เหตุผล: 1.BRIAN วิเคราะห์ข้อมูลจากหลายมิติ: BRIAN วิเคราะห์ข้อมูลจากทั้งเว็บไซต์ โฆษณาออนไลน์ ประชาสัมพันธ์ และโซเชียลมีเดีย ช่วยให้ธุรกิจค้าปลีกเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าแบบองค์รวม ตัวอย่างเช่น ธุรกิจสามารถวิเคราะห์ว่าลูกค้าเข้ามาที่เว็บไซต์ได้อย่างไร คลิกอะไรบ้าง ซื้อสินค้าอะไร แชร์อะไรบนโซเชียลมีเดีย และพูดถึงสินค้าอย่างไร ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้ธุรกิจเข้าใจว่าลูกค้าสนใจอะไร ต้องการอะไร และตัดสินใจซื้อสินค้าอย่างไร 2.BRIAN เปรียบเทียบข้อมูลกับคู่แข่ง: BRIAN ช่วยให้ธุรกิจค้าปลีกเปรียบเทียบข้อมูลของตัวเองกับคู่แข่ง ธุรกิจสามารถวิเคราะห์ว่าคู่แข่งทำการตลาดออนไลน์อย่างไร มีกลยุทธ์อย่างไร ประสบความสำเร็จหรือไม่ ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้ธุรกิจเรียนรู้จากคู่แข่ง พัฒนาจุดแข็ง และปรับปรุงจุดอ่อน 3.BRIAN แสดงผลลัพธ์แบบเรียลไทม์: BRIAN แสดงผลลัพธ์แบบเรียลไทม์ ช่วยให้ธุรกิจค้าปลีกติดตามผลการดำเนินงานของแคมเปญต่างๆ ได้ทันที ธุรกิจสามารถวิเคราะห์ว่าแคมเปญไหนมีประสิทธิภาพ แคมเปญไหนไม่มีประสิทธิภาพ และปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ได้ทันท่วงที 4.BRIAN ใช้งานง่าย: BRIAN ใช้งานง่าย ธุรกิจค้าปลีกไม่จำเป็นต้องมีทักษะด้านเทคนิคก็สามารถใช้งานได้ ข้อมูลแสดงผลผ่าน Interactive Dashboard เข้าใจง่าย สะดวกต่อการวิเคราะห์ 5.BRIAN รองรับหลายแพลตฟอร์ม: BRIAN รองรับทั้ง Desktop และ Smartphone ช่วยให้ธุรกิจค้าปลีกสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ทุกที่ทุกเวลา ตัวอย่างการวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้าด้วย BRIAN: ธุรกิจค้าปลีกสามารถวิเคราะห์ว่าลูกค้าส่วนใหญ่มาจากช่องทางใด (โซเชียลมีเดีย เว็บไซต์ โฆษณา) ธุรกิจค้าปลีกสามารถวิเคราะห์ว่าลูกค้าใช้เวลานานแค่ไหนบนเว็บไซต์ หน้าเว็บใดได้รับความนิยมมากที่สุด ธุรกิจค้าปลีกสามารถวิเคราะห์ว่าสินค้าประเภทใดได้รับความนิยมมากที่สุด ลูกค้ามักซื้อสินค้าอะไรคู่กัน ธุรกิจค้าปลีกสามารถวิเคราะห์ว่าลูกค้าพูดถึงสินค้าอย่างไร มีความคิดเห็นอย่างไร สรุป: การใช้แพลตฟอร์มวิเคราะห์ BRIAN ช่วยให้ธุรกิจค้าปลีกเข้าใจพฤติกรรมลูกค้าในเชิงลึก ข้อมูลเหล่านี้ช่วยให้ธุรกิจพัฒนาสินค้าและบริการ ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ตรงจุด เพิ่มประสิทธิภาพการทำการตลาด และเพิ่มยอดขาย

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55220

Retail

การขยายไลน์สินค้าของ AmazonBasics จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทยหรือไม่?

ใช่ เหตุผล: 1. เพิ่มตัวเลือกให้กับผู้บริโภค: การขยายไลน์สินค้าของ AmazonBasics จะช่วยเพิ่มตัวเลือกให้กับผู้บริโภค ผู้บริโภคมีโอกาสซื้อสินค้าที่มีคุณภาพดี ในราคาที่ย่อมเยา กระตุ้นการแข่งขันในตลาด 2. เพิ่มโอกาสในการเข้าถึงสินค้า: AmazonBasics วางจำหน่ายสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์ ผู้บริโภคสามารถหาซื้อสินค้าได้สะดวก กระตุ้นยอดขายของธุรกิจค้าปลีกออนไลน์ 3. เพิ่มการรับรู้เกี่ยวกับแบรนด์ AmazonBasics: AmazonBasics มีแผนการสื่อสารการตลาดที่積極 ช่วยให้ผู้บริโภคมีการรับรู้เกี่ยวกับแบรนด์ AmazonBasics มากขึ้น กระตุ้นการบริโภคสินค้า AmazonBasics 4. กระตุ้นการพัฒนาผลิตภัณฑ์: การแข่งขันจาก AmazonBasics จะกระตุ้นให้แบรนด์อื่นๆ พัฒนาผลิตภัณฑ์ ผู้บริโภคมีโอกาสได้รับสินค้าที่มีคุณภาพดีขึ้น 5. เพิ่มโอกาสในการส่งออก: ไทยเป็นฐานการผลิตของ AmazonBasics ในภูมิภาคอาเซียน สินค้า AmazonBasics มีโอกาสส่งออกไปยังประเทศอื่นๆ เพิ่มโอกาสทางธุรกิจให้กับธุรกิจค้าปลีก อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยอื่นๆ ที่ต้องพิจารณาเพิ่มเติม เช่น: กลยุทธ์การตลาดของ AmazonBasics การตอบรับของผู้บริโภค สภาพเศรษฐกิจ แต่โดยรวมแล้ว การขยายไลน์สินค้าของ AmazonBasics มีแนวโน้มที่จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทย หมายเหตุ: ข้อมูลนี้เป็นเพียงการวิเคราะห์เบื้องต้น นักลงทุนควรศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมก่อนตัดสินใจลงทุน นอกจากนี้ ยังมีประเด็นอื่นๆ ที่ต้องพิจารณาเพิ่มเติม เช่น: ผลกระทบต่อธุรกิจค้าปลีกท้องถิ่น การแข่งขันด้านราคา คุณภาพของสินค้า นโยบายของภาครัฐ โดยสรุป การขยายไลน์สินค้าของ AmazonBasics ย่อมส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในประเทศไทย แต่ก็มีประเด็นอื่นๆ ที่ต้องพิจารณาเพิ่มเติม

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55224

Retail

เดอะ ฟอเรสเทียร์ จะสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบใหม่ได้อย่างไร เพื่อดึงดูดลูกค้าในยุคดิจิทัล

เดอะ ฟอเรสเทียร์ มีโอกาสสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบใหม่ ดึงดูดลูกค้าในยุคดิจิทัลได้ดังนี้ 1. ผสมผสานธรรมชาติกับเทคโนโลยี -ออกแบบพื้นที่ร้านค้าให้กลมกลืนกับธรรมชาติ เน้นการใช้แสงธรรมชาติ พืชพรรณ และวัสดุธรรมชาติ -นำเทคโนโลยี AR/VR มาใช้สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบเสมือนจริง -นำเสนอระบบ Smart Shopping ที่ช่วยให้ลูกค้าค้นหาสินค้า เปรียบเทียบราคา และชำระเงินได้สะดวก 2. เน้นประสบการณ์เหนือสินค้า -จัดกิจกรรมเวิร์คช็อป กิจกรรม DIY และอีเวนต์ต่างๆ ดึงดูดลูกค้า -นำเสนอพื้นที่ Co-working Space ให้ลูกค้าสามารถทำงาน พบปะสังสรรค์ และผ่อนคลาย -ร่วมมือกับ Influencer และ KOLs ในการโปรโมทสินค้าและบริการ 3. มุ่งเน้นไปที่ Personalization -วิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า นำเสนอสินค้าและบริการที่ตรงกับความต้องการ -พัฒนาระบบ AI Chatbot ที่สามารถตอบคำถาม แนะนำสินค้า และช่วยเหลือลูกค้า -เสนอโปรโมชั่นและส่วนลดพิเศษเฉพาะบุคคล 4. พัฒนา Omnichannel Experience -ผสมผสานช่องทางการขายออนไลน์และออฟไลน์เข้าด้วยกัน -ให้ลูกค้าสามารถสั่งซื้อสินค้าออนไลน์และมารับสินค้าที่หน้าร้าน -นำเสนอระบบ Click & Collect ให้ลูกค้าสามารถสั่งซื้อสินค้าออนไลน์และไปรับสินค้าที่จุดนัดรับภายในโครงการ 5. สร้าง Community -จัดตั้งกลุ่ม Facebook หรือ Line Group สำหรับลูกค้าเดอะ ฟอเรสเทียร์ -จัดกิจกรรมพบปะสังสรรค์ สร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า -นำเสนอโปรโมชั่นและสิทธิพิเศษสำหรับสมาชิกในกลุ่ม ตัวอย่างการสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบใหม่ -ร้านค้าต้นแบบที่นำเทคโนโลยี AR/VR มาใช้ ลูกค้าสามารถลองสวมใส่เสื้อผ้า รองเท้า หรือเครื่องประดับเสมือนจริง -พื้นที่ Co-working Space ในร้านหนังสือ ที่ลูกค้าสามารถอ่านหนังสือ ทำงาน และจิบกาแฟ -ระบบ AI Chatbot ที่สามารถแนะนำสินค้าและบริการที่เหมาะกับลูกค้า -บริการ Personal Shopper ที่ช่วยลูกค้าเลือกซื้อสินค้า -อีเวนต์พิเศษ เช่น Fashion Show การแสดงดนตรี หรือเทศกาลอาหาร

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_55226

Retail

จงแต่งเรื่องสั้นโดยสอนเรื่อง....เทคโนโลยีและนวัตกรรมมีบทบาทสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจค้าปลีกในยุคดิจิทัล

เรื่อง: บทเพลงแห่ง Double 12 ณ ใจกลางกรุงเทพมหานคร แสงไฟสว่างไสวประดับประดาต้อนรับเทศกาลช้อปปิ้งสุดยิ่งใหญ่ "Double 12" บนถนนสายช้อปปิ้งชื่อดัง ผู้คนมากมายต่างหลั่งไหลเข้าห้างสรรพสินค้าเพื่อคว้าโปรโมชันสุดคุ้ม เสียงเพลงบรรเลงอย่างเริงร่า บรรยากาศคึกคักเต็มไปด้วยสีสัน... "โอ้โห! ลดเยอะขนาดนี้ พลาดไม่ได้แล้ว" เสียงร้องอุทานของหญิงสาวชื่อ "มินอา" ดังขึ้น เธอยืนมองป้ายลดราคา 50% หน้าร้านแบรนด์แฟชั่นสุดหรู ดวงตากลมโตฉายแววตื่นเต้น มือของเธอคว้าโทรศัพท์มือถือขึ้นมา กดเปิดแอป Alipay เตรียมช้อปปิ้งอย่างมุ่งมั่น มินอาเป็นนักศึกษาสาวจากประเทศจีน เธอเดินทางมาท่องเที่ยวประเทศไทยพร้อมกับครอบครัว ในช่วงเทศกาล Double 12 นี้ เธอตั้งใจไว้ว่าจะช้อปปิ้งสินค้าแบรนด์เนมเพื่อเป็นของขวัญให้กับตัวเองและครอบครัว... "คุณแม่คะ มาดูรองคู่นี้สิ สวยมากเลย" มินอาตะโกนเรียกคุณแม่ที่ยืนอยู่ไม่ไกลนัก "ลองใส่ดูสิ เผื่อจะสวย" คุณแม่ตอบกลับด้วยรอยยิ้ม มินอาสวมรองเท้าคู่สวย เดินไปมาหน้ากระจกเงา รู้สึกพอใจกับมันเป็นอย่างมาก เธอกดสั่งซื้อสินค้าผ่านแอป Alipay ภายในเวลาไม่กี่วินาที เสียงแจ้งเตือนดังขึ้น บอกให้เธอมารับสินค้าที่เคาน์เตอร์ได้ภายใน 30 นาที... "สะดวก รวดเร็ว จริงๆ" มินอาพึมพำกับตัวเอง รู้สึกประทับใจกับระบบการชำระเงินที่ทันสมัย... ในขณะที่มินอาเดินช้อปปิ้งต่อ สายตาของเธอเหลือบไปเห็นร้านสะดวกซื้อ 7-Eleven เธอตัดสินใจแวะเข้าไปซื้อขนมและเครื่องดื่ม ทันใดนั้น พนักงานในร้านก็แจ้งเธอว่ามีโปรโมชันพิเศษสำหรับผู้ใช้ Alipay "ลด 50% เลยเหรอคะ?" มินอาถามด้วยความตกใจ "ใช่ค่ะ เพียงชำระเงินผ่าน Alipay คุณก็รับส่วนลดทันที" พนักงานตอบ มินอาไม่รอช้า รีบหยิบสินค้าที่ต้องการขึ้นมา เดินไปที่เคาน์เตอร์ ชำระเงินผ่านแอป Alipay ของเธอ... "ขอบคุณค่ะ" มินอาเอ่ยคำขอบคุณพร้อมรอยยิ้ม การช้อปปิ้งในวันนั้นเต็มไปด้วยความสุขและความประทับใจ มินอาได้สินค้าที่ต้องการมากมายในราคาสุดคุ้ม เธอรู้สึกขอบคุณเทคโนโลยีและระบบการชำระเงินออนไลน์ที่ทำให้การช้อปปิ้งสะดวก รวดเร็ว และปลอดภัย.... บทเพลงแห่ง Double 12 บทนี้ ไม่ได้เป็นเพียงบทเพลงแห่งการช้อปปิ้งเท่านั้น แต่ยังเป็นบทเพลงแห่งเทคโนโลยีและนวัตกรรมที่ช่วยยกระดับประสบการณ์การช้อปปิ้งให้เหนือชั้น สะท้อนให้เห็นถึงพัฒนาการของธุรกิจค้าปลีกในยุคดิจิทัล

Creative writing

cc-by-nc-4.0

Retail_55227

Retail

กลยุทธ์การค้าปลีกของเดอะมอลล์ กรุ๊ป ในการขยายธุรกิจนอกเหนือจากศูนย์การค้ามีอะไรบ้าง?

เริ่มเห็นทิศทางชัดเจนมากขึ้นสำหรับการขยายสาขาธุรกิจในเครือเดอะมอลล์ กรุ๊ป ในการ Diversify ธุรกิจ มองหาพันธมิตรอื่นๆ เพิ่มเติม เป็นการนำธุรกิจไปโตนอกเดอะมอลล์มากขึ้น ถือเป็นการผ่านทางตัน เพราะข้อจำกัดของเดอะมอลล์มีการขยายสาขาที่น้อย นำ Gourmet Market-Power Mall ขยายนอกเดอะมอลล์ ด้วยจำนวนสาขาที่น้อยของเดอะมอลล์ และแผนการขยายสาขาในแต่ละปีที่น้อยเช่นกัน ถือเป็นข้อจำกัดใหญ่แก่ธุรกิจภายในเครืออย่างมาก เช่น กูร์เมต์ มาร์เก็ต, เพาเวอร์ มอลล์, สปอร์ต มอลล์ และบีเทรนด์ ซึ่งธุรกิจเหล่านี้ล้วนมีการเติบโตจากการขยายสาขาทั้งสิ้น แต่ในปีที่ผ่านมาเดอะมอลล์ กรุ๊ปได้แก้เกมด้วยการจับมือกับพาร์ทเนอร์รายอื่นทั้งค้าปลีก หรือระบบขนส่ง ในการนำธุรกิจในเครือไปเปิดสาขา เพื่อสร้างการเติบโต ถือเป็นการขยายสาขานอกพื้นที่เดอะมอลล์เป็นครั้งแรก ได้เริ่มต้นจากกลุ่มฟู้ด รีเทล อย่าง “กูร์เมต์ มาร์เก็ต” ขยายสาขารูปแบบสแตนอโลน ก็คือไปกับค้าปลีกรายอื่นๆ เช่น เทอมินัล 21, เดอะ พรอมานาด, เดอะ คริสตัล และล่าสุดในการเข้าไปเปิดสาขาในสถานีรถไฟฟ้า MRT ลาดพร้าวด้วยพื้นที่ 2,300 ตารางเมตร เป็นการขยายในรูปแบบหลายๆ โมเดล เพื่อให้เข้าถึงผู้บริโภคมากที่สุด ในทุกไลฟ์สไตล์ กูร์เมต์ มาร์เก็ตเองเป็นกลุ่มธุรกิจที่สร้างรายได้อันดับหนึ่งในเดอะมอลล์ กรุ๊ป เพราะด้วยเทรนด์ของค้าปลีกในกลุ่มของซูเปอร์มาร์เก็ตมีการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ผู้บริโภคตอบรับกับสินค้าพรีเมี่ยมมากขึ้น ทำให้กูร์เมต์มีโอกาสในการขยายสาขามากกว่านี้อีก ล่าสุดเดอะมอลล์ กรุ๊ปได้เลือก “เพาเวอร์มอลล์” เป็นยูนิตต่อไปในการขยายสาขาออกนอกเดอะมอลล์ ซึ่งประเดิมสาขาแรกที่ “เอสบี ดีไซน์สแควร์ ราชพฤกษ์” ด้วยพื้นที่ 1,200 ตารางเมตร เพื่อเป็นจิ๊กซอว์เติมเต็มให้เป็น One Stop Service ในการตกแต่งบ้าน พร้อมสามารถช้อปเครื่องใช้ไฟฟ้าเพิ่มเติมได้ด้วย สาขานี้จะเป็นสาขาที่ 11 ของเพาเวอร์มอลล์ แต่เป็นสาขาแรกที่อยู่นอกเดอะมอลล์ จักรกฤษณ์ กีรติโชคชัยกุล ผู้อำนวยการใหญ่อาวุโส บริหารสินค้า บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด เล่าว่า “แผนของเดอะมอลล์ กรุ๊ปต่อไปจะเน้นขยายผ่านพาร์ทเนอร์มากขึ้น ของทั้งกูร์เมต์ มาร์เก็ต และเพาเวอร์มอลล์ เป็นการ Diversify ธุรกิจให้มีความหลากหลาย สขยายสาขาออกนอกเดอะมอลล์จับกลุ่มลูกค้าให้มากขึ้น โดยมองหาพาร์ทเนอร์ที่เกื้อหนุนกัน มีกลุ่มเป้าหมายเดียวกัน ส่วนอีก 2 ธุรกิจอย่างบีเทรนด์ และสปอร์ตมอลล์ก็มีโอกาสในการขยายออกนอกเดอะมอลล์เช่นกัน กำลังมองหาพาร์ทเนอร์อยู่” จักรกฤษณ์ยังเสริมอีกว่า ความสำคัญของการขยายสาขาออกนอกเดอะมอลล์นั้นอยู่ที่การเป็น Destination ของแต่ละสถานที่ ซึ่งแต่ละที่มีความหลากหลายไม่เหมือนกัน มีกลุ่มเป้าหมายไม่เหมือนกัน ทำให้ธุรกิจมีการเติบโตมากขึ้น สรุป การเดินเกมของเดอะมอลล์ กรุ๊ปในครั้งนี้เป็นผลดี ช่วยสร้างการเติบโตได้ เป็นการอุดข้อจำกัดของตัวเองที่มีสาขาน้อย แต่สามารถหาพาร์ทเนอร์ไปขยายที่อื่นได้ มีความรู้สึกว่าบางอย่างอาจจะมาช้าไปนิด อย่างเช่นเรื่องออนไลน์ หรือ Omni Channel ที่ผู้เล่นในตลาดมีการพัฒนาไปไกลแล้ว เป็นจุดที่เดอะมอลล์ต้องกลับไปทำการบ้านเพื่อตามให้ทันกับไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคในยุคนี้ การเดินเกมของเดอะมอลล์ กรุ๊ปในครั้งนี้เป็นผลดี ช่วยสร้างการเติบโตได้ เป็นการอุดข้อจำกัดของตัวเองที่มีสาขาน้อย แต่สามารถหาพาร์ทเนอร์ไปขยายที่อื่นได้ มีความรู้สึกว่าบางอย่างอาจจะมาช้าไปนิด อย่างเช่นเรื่องออนไลน์ หรือ Omni Channel ที่ผู้เล่นในตลาดมีการพัฒนาไปไกลแล้ว เป็นจุดที่เดอะมอลล์ต้องกลับไปทำการบ้านเพื่อตามให้ทันกับไลฟ์สไตล์ผู้บริโภคในยุคนี้ ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related Power Mall ขอโตนอกห้าง ผนึก “เอสบี ดีไซน์สแควร์” เปิดสาขาราชพฤกษ์ In "News" กางโรดแมพ “เดอะมอลล์ กรุ๊ป” 6 ปี ทุ่มงบแสนล้าน พร้อมจัดทัพผู้บริหารรุ่นใหม่ In "News" เดอะมอลล์ กรุ๊ปเอาจริง! ประกาศงดให้ถุงพลาสติก อยากใช้ต้องจ่ายใบละ 1 บาท In "News" ​

เดอะมอลล์ กรุ๊ป มองหาโอกาสในการขยายธุรกิจนอกเหนือจากศูนย์การค้า เพื่อแก้ปัญหาข้อจำกัดของจำนวนสาขาที่มีอยู่จำกัด กลยุทธ์การค้าปลีกที่สำคัญของเดอะมอลล์ กรุ๊ป ในการขยายธุรกิจมีดังนี้: 1. จับมือกับพาร์ทเนอร์: เดอะมอลล์ กรุ๊ป จับมือกับพาร์ทเนอร์รายอื่นทั้งค้าปลีกและระบบขนส่ง ตัวอย่างเช่น กูร์เมต์ มาร์เก็ต ขยายสาขาในรูปแบบสแตนอโลน ไปกับค้าปลีกรายอื่น เช่น เทอมินัล 21, เดอะ พรอมานาด, เดอะ คริสตัล และสถานีรถไฟฟ้า MRT ลาดพร้าว เพาเวอร์มอลล์ ขยายสาขาแรกนอกเดอะมอลล์ที่เอสบี ดีไซน์สแควร์ ราชพฤกษ์ 2. ขยายสาขาในรูปแบบโมเดลที่หลากหลาย: กูร์เมต์ มาร์เก็ต ขยายสาขาในรูปแบบหลายๆ โมเดล เพื่อเข้าถึงผู้บริโภคมากที่สุด ในทุกไลฟ์สไตล์ ตัวอย่างเช่น กูร์เมต์ มาร์เก็ต สาขาเทอมินัล 21 เป็นสาขาขนาดเล็ก เน้นสินค้าประเภท Grab & Go กูร์เมต์ มาร์เก็ต สาขา MRT ลาดพร้าว เน้นสินค้าประเภท Ready to Eat 3. มุ่งเน้นไปที่กลุ่มธุรกิจที่มีศักยภาพ: เดอะมอลล์ กรุ๊ป มุ่งเน้นไปที่การขยายสาขาของกูร์เมต์ มาร์เก็ต และเพาเวอร์มอลล์ เนื่องจากทั้งสองกลุ่มธุรกิจนี้มีโอกาสในการเติบโตสูง กูร์เมต์ มาร์เก็ต เป็นกลุ่มธุรกิจที่สร้างรายได้อันดับหนึ่งในเดอะมอลล์ กรุ๊ป เพาเวอร์มอลล์ เป็นแหล่งรวมสินค้าตกแต่งบ้านและเครื่องใช้ไฟฟ้า 4. มองหาพาร์ทเนอร์ที่มีกลุ่มเป้าหมายเดียวกัน: เดอะมอลล์ กรุ๊ป มองหาพาร์ทเนอร์ที่มีกลุ่มเป้าหมายเดียวกันกับธุรกิจของตน ตัวอย่างเช่น กูร์เมต์ มาร์เก็ต ขยายสาขาในสถานีรถไฟฟ้า MRT ลาดพร้าว สถานีรถไฟฟ้า MRT ลาดพร้าว มีกลุ่มเป้าหมายที่ตรงกับกลุ่มลูกค้าของกูร์เมต์ มาร์เก็ต ผลลัพธ์: กลยุทธ์การค้าปลีกเหล่านี้ช่วยให้เดอะมอลล์ กรุ๊ป สามารถขยายธุรกิจนอกเหนือจากศูนย์การค้าได้สำเร็จ ข้อจำกัด: - การขยายธุรกิจนอกเหนือจากศูนย์การค้าต้องอาศัยการลงทุนที่สูง - เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำเป็นต้องคัดเลือกพาร์ทเนอร์อย่างรอบคอบ - เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำเป็นต้องติดตามความเปลี่ยนแปลงของตลาดและปรับกลยุทธ์อยู่เสมอ โดยรวมแล้ว กลยุทธ์การค้าปลีกของเดอะมอลล์ กรุ๊ป ในการขยายธุรกิจนอกเหนือจากศูนย์การค้านั้นมีประสิทธิภาพ

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55234

Retail

อิเกีย บางใหญ่ จะสามารถดึงดูดลูกค้าและสร้างยอดขายได้อย่างไร

แนวทางที่เป็นไปได้ 1. พัฒนาจุดแข็งของอิเกีย -อิเกียมีสินค้าเฟอร์นิเจอร์และของตกแต่งบ้านที่หลากหลายและราคาไม่แพง -อิเกียมีบริการที่ครบวงจร เช่น บริการออกแบบ บริการจัดส่ง และบริการติดตั้ง -อิเกียมีโชว์รูมที่ใหญ่และสวยงาม ซึ่งช่วยให้ลูกค้าสามารถ visualize สินค้าก่อนตัดสินใจซื้อ 2. พัฒนาจุดอ่อนของอิเกีย -อิเกีย บางใหญ่ อยู่ไกลจากตัวเมืองกรุงเทพฯ -อิเกีย บางใหญ่ อยู่ในเขตที่มีคู่แข่งน้อย -อิเกีย บางใหญ่ อาจจะดึงดูดลูกค้ากลุ่มเดิม ๆ 3. พัฒนาความร่วมมือ -อิเกีย บางใหญ่ สามารถจับมือกับพันธมิตรในท้องถิ่นเพื่อจัดกิจกรรมส่งเสริมการขาย -อิเกีย บางใหญ่ สามารถร่วมมือกับ influencer ในท้องถิ่นเพื่อโปรโมทร้าน ตัวอย่าง -อิเกีย บางใหญ่ จัดกิจกรรม workshop เกี่ยวกับการตกแต่งบ้าน -อิเกีย บางใหญ่ จับมือกับ Grab เพื่อให้บริการ GrabCar ไปรับส่งลูกค้า -อิเกีย บางใหญ่ ร่วมมือกับ influencer ในท้องถิ่นเพื่อรีวิวสินค้า ผลลัพธ์ -อิเกีย บางใหญ่ สามารถดึงดูดลูกค้าได้มากขึ้น -อิเกีย บางใหญ่ สามารถสร้างยอดขายได้มากขึ้น -อิเกีย บางใหญ่ สามารถสร้าง brand awareness ในท้องถิ่น ข้อควรระวัง -อิเกีย บางใหญ่ จำเป็นต้องลงทุนอย่างมาก ในการทำการตลาด -อิเกีย บางใหญ่ จำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ให้เหมาะกับกลุ่มลูกค้าในท้องถิ่น -อิเกีย บางใหญ่ จำเป็นต้องเผชิญกับความเสี่ยงจากคู่แข่ง สรุป อิเกีย บางใหญ่ มีโอกาสที่จะดึงดูดลูกค้าและสร้างยอดขายได้ แต่จำเป็นต้องพัฒนาจุดแข็ง พัฒนาจุดอ่อน พัฒนาความร่วมมือ และลงทุนอย่างมาก ในการทำการตลาด

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_55236

Retail

จุดเริ่มต้นของโปรเจ็คต์ร้าน Stardust คืออะไร ?

จากแบรนด์ที่เคยเป็นเบอร์หนึ่งในตลาดร้านขายแผ่นหนัง แผ่นเพลง จนถึงวันนี้ “แมงป่อง” ที่เคยมีพิษสงร้ายแรงได้ลอกคราบตัวเองสู่ธุรกิจขาย Gadget เทคโนโลยี และร้านเครื่องสำอาง เป็นหนทางที่ต้องปรับตัวในการสู้ศึกในตลาด เปิดเส้นทางการปรับตัว ถ้าพูดถึง “แมงป่อง” เป็นร้านขายซีดีหนัง เพลงในตำนาน มีอายุกว่า 30 ปีมาแล้ว จุดพีคสูงสุดคือเป็นร้านที่คนนึกถึงเป็นร้านแรกถ้าจะมองหาแผ่นหนัง แผ่นเพลง เคยมีรายได้เป็นพันล้าน มีสาขากว่า 100 สาขา แต่อะไรก็เปลี่ยนแปลงได้ เมื่อแมงป่องกลับโดนพิษร้ายจากการถูก Disrupt ด้วยเทคโนโลยี การดูหนังออนไลน์ และการละเมิดลิขสิทธิ์ ทำให้แนวโน้มของแมงป่องตกลงเรื่อยๆ จนต้องมีการปรับตัวขนานใหญ่ เพื่อให้บริษัทอยู่รอด ปี 2557 แมงป่องได้เริ่มแตกธุรกิจสู่ไลฟ์สไตล์ในแบรนด์ “Gizman (กิซแมน)” ขายแก็ตเจ็ต อุปกรณ์ไอทีต่างๆ เช่น ลำโพง หูฟัง โดรน เป็นต้น เป็นการแตกธุรกิจตามเทรนด์ความต้องการของผู้บริโภคในช่วงนั้น จากนั้นปี 2558 ได้เข้าสู่สมรภูมิความงาม แตกแบรนด์ “Stardust (สตาร์ดัส)” ร้าน Multi Brand ที่รวมเครื่องสำอาง น้ำหอมหลายๆ ไว้ด้วยกัน เพราะมองเห็นแล้วว่ากลุ่มธุรกิจความงามมีการเติบโตขึ้นทุกปีเฉลี่ย 10-15% ปัจจุบันมีมูลค่าตลาด 200,000 ล้านบาท และสาวๆ ไทยเองก็รักสวยรักงามอยู่ตลอด สวนทางกับเศรษฐกิจที่ไม่ค่อยสู้ดีมากนัก เมื่อมีทั้งหมด 3 แบรนด์ และบทบาทของแมงป่องก็น้อยลงเรื่อยๆ ทำให้แมงป่องได้ตัดสินใจเปลี่ยนชื่อบริษัทจาก “บมจ. แมงป่อง กรุ๊ป” เป็น “บมจ. เอ็มพีจี คอร์เปอเรชั่น (MPG)” เพื่อไม่ให้ยึดติดกับชื่อแมงป่องที่เป็นร้านขายแผ่นหนัง แผ่นเพลง แต่ต้องการให้เป็นไลฟ์สไตล์มากขึ้น รวมถึงมีการปรับโครงสร้างองค์กร ให้ทายาท Gen 2 อย่าง “ตุ๊ก ณลันรัตน์ นันท์นนส์” ขึ้นแท่น CEO เมื่อปี 2559 ที่ผ่านมา มีการย้ายสำนักงานจากถนนลาดพร้าว มายังย่ายทาวน์ อิน ทาว์น เพื่ขยับไซส์ให้คล่องตัวขึ้น CLOUDA นี่แหละ นางเอกขี่ม้าขาว! จริงๆ แล้วจุดเริ่มต้นของโปรเจ็คต์ร้าน Stardust คือ ตั้งใจว่าจะผลิตสินค้า House brand เป็นของตนเอง นั่นคือแบรนด์ CLOUDA (คราวด้า) เป็นแบรนด์เครื่องสำอางที่วางจุดยืนระดับพรีเมี่ยม-แมส เพราะมองว่าสามารถทำตลาดได้ตลอด และได้ “กำไร” สมน้ำสมเนื้อกว่าที่เอาแบรนด์อื่นมาขาย จึงทำร้าน Stardust เพื่อเป็นบ้านรองรับให้กับแบรนด์ MPG หมายมั่นปั่นมือที่จะให้ Stardust และ CLOUDA เป็นแบรนด์ดาวรุ่งที่จะกอบกู้วิกฤตของแบรนด์ได้ เพราะมองเห็นโอกาสที่ยังเติบโตสูงอยู่ ณลันรัตน์เล่าว่า เหตุผลที่ลงมาเล่นตลาดเครื่องสำอาง เพราะตลาดนี้เติบโตต่อเนื่อง แบรนด์กลาง และแบรนด์ใหญ่มีการแตกไลน์ ขยายตลาดอยู่ตลอด แต่จุดแข็งของตลาดนี้คือคนที่มีช่องทางของตัวเองจะโตได้ดีมาก มีอำนาจมากกว่า เราทำรีเทลมาตลอดจะรู้ว่าถ้าสินค้าไม่มีช่องทางขายจะลำบาก เราจึงทำร้าน Stardust เพื่อรองรับเฮาส์แบรนด์ของเรา ที่สำคัญคือสินค้าเฮาส์แบรนด์สามารถสร้างรายได้ และกำไรเป็นกอบเป็นกำ อย่าง CLOUDA มี Margin ถึง 60-70% และธุรกิจเครื่องสำอาง ต้นทุนการผลิตไม่ได้สูง ถ้ามีการควบคุมต้นทุนได้ สามารถลดค่าใช้จ่ายไปได้เยอะ ในปีที่ผ่านมาสามารถลดต้นทุนไปได้ 25% ตอนนี้รายได้ของ CLOUDA มีอยู่ 10 ล้านบาท ตั้งเป้าการเติบโต 200% ในปีนี้ รายได้ยังมาจากช่องทางร้านสตาร์ดัสอย่างเดียว สำหรับแผนต่อไปของ CLOUDA จะมีทั้งขยายไลน์สินค้าไปยังกลุ่มสกินแคร์ เช่น กันแดด คลีนซิ่ง เซรั่ม และมีการขยายช่องทางการขายอื่นๆ 5 ช่องทาง ได้แก่ 1. โมเดิร์นเทรด ร้านวัตสัน หรือห้างค้าปลีกอื่นๆ 2. เทรดิชั่นอลเทรด ร้านขายส่งเครื่องสำอางต่างๆ 3. e-Commerce ร่วมกับแพลทฟอร์มอื่นๆ ไม่ทำเว็บไซต์เอง 4. Wholesale ระบบตัวแทนจำหน่าย และ 5. Inter ขยายไปต่างประเทศ ผ่านดิสทริบิวเตอร์ต่างๆ เท่ากับว่าในอนาคต MPG เริ่มหารายได้ CLOUDA จากช่องทางอื่นๆ ที่นอกเหนือจากหน้าร้านของตัวเอง ซึ่งจะช่วยเพิ่มโอกาสในการเติบโตมากขึ้น โดยที่ไม่ต้องลงทุนหน้าร้านให้เหนื่อยแรง ขยายสาขาด้วยโมเดลไฮบริด จากร้านแมงป่องที่เคยรุ่งเรืองมีสาขามากที่สุดถึง 100 สาขา แต่ได้ทยอยปิดเรื่อยๆ จนเมื่อปี 2559 มี 24 สาขา แต่ปัจจุบันเหลือเพียงแค่ 13 สาขาเท่านั้น ณลันรัตน์บอกว่าร้านของแมงป่องเดิมนั้นมี 2 รูปแบบ คือ แบบห้องเช่า และแบบห้องเซ้ง ซึ่งในช่วงหลายปีที่ผ่านมาได้มีการปิดไปหลายสาขา เหลือเพียงแค่ไม่กี่สาขา จะเก็บห้องเซ้งไว้ เพราะลงทุนได้รับะยาว รวมถึงดูจากทำเลที่ตั้ง และกลุ่มลูกค้าที่มีกำลังซื้อ จากนั้นก็มารีโนเวทร้าน ถ้าร้านไหนมีขนาดเล็กกว่า 100 ตารางเมตร ก็จะเป็นโมเดลเล็ก มีแค่ 2 แบรนด์คือ แมงป่อง และกิซแมนไปคู่กัน แต่ถ้าร้านมีพื้นที่มากกว่า 150 ตารางเมตร ก็จะเป็นโมเดลไฮบริด คือรวมทั้ง 3 ร้านไว้ด้วยกัน สัดส่วนจะเป็น แมงป่อง/กิซแมน 40% และสตาร์ดัส 60% ปัจจุบันมีสาขาทั้งหมด 13 สาขา ในกทม. 10 สาขา และต่างจังหวัด 3 สาขา แต่เป็นโมเดลไฮบริด 5 สาขา ได้แก่ ฟิวเจอร์พาร์ค รังสิต, เดอะมอลล์ บางกะปิ, เซ็นทรัลพระรามสอง, บลูพอร์ต หัวหิน และเอ็มบีเค ส่วนสตาร์ดัสมี 8 สาขา ในปีหน้ามีแผนลงทุนขยายร้านไฮบริดอีก 1-2 สาขา ใช้งบลงทุน 60 ล้านบาท อยู่ในทำเลห้างที่เป็นแลนด์มาร์กในประเทศ และจับกลุ่มนักท่องเที่ยวมากขึ้น ปีหน้ากลับมา Turnaround แน่! หลังจากประสบปัญหามาหลายปี ณลันรัตน์บอกว่าปีหน้าจะกลับมาฟื้น และเทิร์นอะราวน์ได้อย่างแน่นอน ปัจจัยหลักมาจากแบรนด์ CLOUDA ที่เป็นตัวเอกในการสร้างกำไร ปัจจุบันรายได้ของ MPG มาจาก Stardust 50% Gizman 35% และแมงป่อง 15% โดยที่ภาพรวมรายได้ในปีนี้ลดลง 10% แมงป่องยังสร้างผลกระทบได้อยู่ โดยที่แมงป่องตกลง 50% กิซแมนโต 10% ส่วนสตาร์ดัสตกลง 10% แต่คราวด้าโต 200% สำหรับแบรนด์แมงป่องที่เคยเป็นพระออก แต่กลับมาเป็นเนื้อร้ายในช่วงหลายปีมานี้ ณลันรัตน์บอกว่าในอนาคตแมงป่องคงยังไม่หายไป รายได้คงไม่ลงไปเป็นศูนย์ เพราะเชื่อว่าคงไม่ตกไปมากกว่านี้แล้ว ยังมีฐานลูกค้าที่ยังชื่นชอบการดูหนัง ชอบแพ็คเกจแบบซีดีอยู่ แมงป่องยังมีฐานสมาชิกอยู่ 300,000 ราย แต่การลงทุนอาจจะเน้นแบรนด์อื่นที่มีโอกาสมากกว่า สรุป การปรับตัวของแมงป่อง สู่ MPG ถือเป็นกรณีศึกษาชั้นดีในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างหนัก แต่ก็ถือว่ามีการศึกษา และปรับตัวได้อย่างทันเวลา อาจจะไม่เร็วมาก แต่ก็พอให้ธุรกิจไม่ล้ม ทั้งนี้การมุ่งสู่ธุรกิจเครื่องสำอางที่จะเป็นพรเอกหลักนั้น หลายคนมองว่าเป็นคนละธุรกิจกันเลย แต่จริงๆ แล้วก็ยังอยู่ในส่วนของ “รีเทล” แมงป่องก็โตมาจากรีเทล การแตกไปขายอุปกรณ์แกตเจ็ต และเครื่องสำอางก็เป็นการบริหารแบบรีเทล ยังคงต้องจับตาดูว่าต่อไป MPG จะมีอะไรใหม่ๆ อแกมาเพื่อสร้างกำไรได้อีก ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related การบินปรับตัว เมื่อ American Airlines ขายไวน์บนเครื่องไม่ได้ ก็นำมาเสิร์ฟเดลิเวอรี่ถึงบ้าน In "Article" ทางรอดโรงหนัง บทเรียนจากเกาหลีใต้ ให้เกมเมอร์เช่าพื้นที่เล่นเกม จอใหญ่-เสียงดีกว่าเล่นที่บ้าน In "Article" Passion 2025 จะพา ไทยเบฟ ให้เติบโตมากขนาดไหน? In "Analysis"

จุดเริ่มต้นของโปรเจ็คต์ร้าน Stardust คือ Stardust ตั้งใจว่าจะผลิตสินค้า House brand เป็นของตนเอง นั่นคือแบรนด์ CLOUDA (คราวด้า) เป็นแบรนด์เครื่องสำอางที่วางจุดยืนระดับพรีเมี่ยม-แมส เพราะมองว่าสามารถทำตลาดได้ตลอด และได้ “กำไร” สมน้ำสมเนื้อกว่าที่เอาแบรนด์อื่นมาขาย จึงทำร้าน Stardust เพื่อเป็นบ้านรองรับให้กับแบรนด์ เหตุผล คือ: 1. MPG หมายมั่นปั่นมือที่จะให้ Stardust และ CLOUDA เป็นแบรนด์ดาวรุ่งที่จะกอบกู้วิกฤตของแบรนด์ได้ เพราะมองเห็นโอกาสที่ยังเติบโตสูงอยู่ 2. ที่สำคัญคือสินค้าเฮาส์แบรนด์สามารถสร้างรายได้ และกำไรเป็นกอบเป็นกำ อย่าง CLOUDA มี Margin ถึง 60-70% และธุรกิจเครื่องสำอาง ต้นทุนการผลิตไม่ได้สูง ถ้ามีการควบคุมต้นทุนได้ สามารถลดค่าใช้จ่ายไปได้เยอะ ในปีที่ผ่านมาสามารถลดต้นทุนไปได้ 25% 3. ตอนนี้รายได้ของ CLOUDA มีอยู่ 10 ล้านบาท ตั้งเป้าการเติบโต 200% ในปีนี้ รายได้ยังมาจากช่องทางร้านสตาร์ดัสอย่างเดียว สำหรับแผนต่อไปของ CLOUDA จะมีทั้งขยายไลน์สินค้าไปยังกลุ่มสกินแคร์ เช่น กันแดด คลีนซิ่ง เซรั่ม และมีการขยายช่องทางการขายอื่นๆ 5 ช่องทาง ได้แก่: 1. โมเดิร์นเทรด ร้านวัตสัน หรือห้างค้าปลีกอื่นๆ 2. เทรดิชั่นอลเทรด ร้านขายส่งเครื่องสำอางต่างๆ 3. e-Commerce ร่วมกับแพลทฟอร์มอื่นๆ ไม่ทำเว็บไซต์เอง 4. Wholesale ระบบตัวแทนจำหน่าย และ 5. Inter ขยายไปต่างประเทศ ผ่านดิสทริบิวเตอร์ต่างๆ เท่ากับว่าในอนาคต MPG เริ่มหารายได้ CLOUDA จากช่องทางอื่นๆ ที่นอกเหนือจากหน้าร้านของตัวเอง ซึ่งจะช่วยเพิ่มโอกาสในการเติบโตมากขึ้น โดยที่ไม่ต้องลงทุนหน้าร้านให้เหนื่อยแรง

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55242

Retail

ช่วยสรุปบทความ “อาเจ” เสริมทัพช่องทางโชห่วย เปิดบิ๊ก 2 รสชาติใหม่ ขายที่แม็คโครโอนลี่!

แม้ในช่วงปีที่ผ่านมา “บิ๊ก” แบรนด์น้ำอัดลมเบอร์ 4 ในประเทศไทย ภายใต้ “อาเจ กรุ๊ป” จะไม่มีการตลาดที่หวือหวามากนัก ในขณะที่ผู้เล่นรายใหญ่ทั้งเป๊ปซี่ เอส ต่างทุ่มการตลาดอย่างหนักหน่วง เพื่อชิงเค้กตลาดน้ำอัดลม 42,000 ล้านบาท กลยุทธ์หลักที่อาเจเน้นในตอนนี้ก็คือเรื่องนวัตกรรมของสินค้า เพื่อเป็นตัวสร้างการเติบโตให้แบรนด์ได้ รวมถึงช่องทางการจัดจำหน่ายให้ครอบคลุมมากขึ้น จากโจทย์ที่ตั้งไว้จึงออกมาเป็นการออกบิ๊กรสชาติใหม่ เป็นน้ำสี 2 รสชาติ ได้แก่ “บิ๊ก บลูฮาวาย” และ “บิ๊ก บั๊บเบิ้ลกัม” เป็นการวางขายแบบเอ็กซ์คลูซีฟที่แม็คโครเท่านั้น ก่อนหน้านี้อาเจเคยออกสินค้าเอ็กซ์คลูซีฟกับเซเว่นฯ มาแล้ว เป็นแพ็คเกจจิ้งขนาด 322 มิลลิลิตร เพื่อขยายช่องทางโมเดิร์นเทรด แตกไลน์เครื่องดื่มกลุ่มสุขภาพ กลุ่มเครื่องดื่มน้ำอัดลมยังเป็นกลุ่มที่สร้างรายได้หลักให้อาเจ แต่ในช่วงกลางปีที่ผ่านมาได้มีการแตกไลน์สินค้ากลุ่มใหม่มากขึ้น เน้นทั้งกลุ่มที่มีการเติบโต และกลุ่มสินค้าเพื่อสุขภาพ ทำให้ตอนนี้อาเจมีเครื่องดื่มในเครือ 5 กลุ่ม ได้แก่ น้ำอัดลม แบรนด์บิ๊ก, เครื่องดื่มชูกำลัง แบรนด์ Volt, ชาเขียว แบรนด์ Big Green Tea, ฟังก์ชั่นนอล ดริงค์ แบรนด์ ไบโอ และน้ำดื่ม แบรนด์วีด้า ในปีหน้ามีแผนขยายกลุ่มสินค้าอื่นๆ อีก ตลาดน้ำอัดลมตก 5% คนดูแลสุขภาพมากขึ้น ภาพรวมตลาดน้ำอัดลมในปีนี้ดูจะไม่ค่อยสู้ดีมากนัก เพราะมีการตกลงถึง 5% จากมูลค่าตลาดปี 2559 อยู่ที่ 42,000 ล้านบาท ปัจจัยหลักมาจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่ดูแลสุขภาพมากขึ้น สภาพเศรษฐกิจที่ยังไม่ค่อยดี กำลังซื้อผู้บริโภคไม่ดี รวมถึงภาษีความหวานก็มีส่วน เพราะทำให้ราคาสินค้าปรับตัวขึ้น

ในปีที่ผ่านมา "บิ๊ก" น้ำอัดลมเบอร์ 4 ในไทยภายใต้ "อาเจ กรุ๊ป" ไม่มีตลาดที่แข็งแรงมาก ในขณะที่เป๊ปซี่ เอส และต่างรีบลงทุนในการตลาดเพื่อชิงตลาดน้ำอัดลม 42,000 ล้านบาท กลยุทธ์หลักของอาเจคือนวัตกรรมสินค้าและการขยายช่องทางจำหน่าย มีการเปิดตัวบิ๊กชาติใหม่ "บิ๊ก บลูฮาวาย" และ "บิ๊ก บั๊บเบิ้ลกัม" ที่มีการจัดจำหน่ายแบบเอ็กซ์คลูซีฟที่แม็คโคร ทำให้ช่องทางการจัดจำหน่ายของแบรนด์เพื่อขยายช่องทางโมเดิร์นเทรด ตลาดน้ำอัดลมเป็นช่องทางเทรดนอลที่สร้างรายได้ 60% แต่ก็มีจุดอ่อนในการกระจายสินค้า เพื่อเข้าถึงร้านโชห่วยต่าง ๆ อาเจต้อง “ตีซี้” กับเพื่อนสนิทคนใหม่ก็คือ “แม็คโคร” ตลาดน้ำอัดลมขณะนี้แบ่งเป็น 5 กลุ่ม: น้ำอัดลม (บิ๊ก), เครื่องดื่มชูกำลัง (Volt), ชาเขียว (Big Green Tea), ฟังก์ชั่นนอล (ไบโอ), และน้ำดื่ม (วีด้า) โดยมีแผนขยายกลุ่มสินค้าอื่นๆในปีหน้า ตลาดน้ำอัดลมตกลงถึง 5% มูลค่าตลาดปีนี้อยู่ที่ 42,000 ล้านบาท เนื่องจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่ให้ความสำคัญกับสุขภาพมากขึ้น และสภาพเศรษฐกิจที่ยังไม่ดี รวมถึงภาษีความหวานที่ส่งผลให้ราคาสินค้าปรับตัวขึ้น

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55254

Retail

Amazon มีแนวทางอย่างไรในการที่จะเลือกพื้นที่สำหรับเปิดสำนักงานใหญ่แห่งที่สอง ?

ลายเป็นประเด็นระดับชาติของสหรัฐอเมริกาขึ้นมาทันที เมื่อ Amazon ยักษ์ใหญ่ของวงการอีคอมเมิร์ซโลก ประกาศว่าจะสร้างสำนักงานใหญ่แห่งที่สอง (โค้ดเนมเรียกสั้นๆ ว่า Amazon HQ2) เนื่องจากสำนักงานใหญ่ที่เมืองซีแอทเทิล ไม่สามารถรองรับการขยายตัวของธุรกิจได้ทัน Amazon HQ2 สำนักงานใหญ่แห่งที่สอง ลงทุน 1.7 แสนล้านบาท จ้างงาน 5 หมื่นตำแหน่ง แนวทางของ Amazon คือเปิดให้เมืองต่างๆ ในอเมริกาเหนือ เสนอตัวเข้ามาว่าอยากให้ Amazon HQ2 ไปตั้งหรือไม่ พร้อมเสนอสิทธิประโยชน์ต่างๆ ให้กับ Amazon (เช่น สิทธิทางภาษีท้องถิ่น) เพื่อแลกกับการที่ Amazon เข้าไปตั้งสำนักงานใหญ่ มีการลงทุนจำนวนมหาศาล มีการจ้างงานจำนวนมาก และช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจให้กับเมืองแห่งนั้น Amazon สรุปตัวเลขว่าสำนักงานใหญ่แห่งแรกในซีแอทเทิล มีการจ้างพนักงานของบริษัทเองกว่า 4 หมื่นคน และเกิดผลทางอ้อมเป็นการจ้างงานต่อเนื่องให้กับเมืองอีกกว่า 5 หมื่นคน และเกิดมูลค่าทางเศรษฐกิจถึง 3.8 หมื่นล้านดอลลาร์ ในระหว่างปี 2010-2016 ส่วนสำนักงานใหญ่แห่งที่สอง บริษัทคาดว่าจะลงทุนเรื่องสำนักงานถึง 5 พันล้านดอลลาร์ (1.7 แสนล้านบาท) และจ้างงานอีก 5 หมื่นตำแหน่ง (Amazon มีพนักงานทั้งหมด รวมพนักงานพาร์ทไทม์ด้วยที่ 3.8 แสนคน) นี่ยังไม่รวมถึงโอกาสใหม่ๆ อย่างร้านค้าปลีกแนวทดลอง Amazon Go ที่ Amazon เลือกเปิดในพื้นที่ใกล้กับสำนักงานใหญ่ของตัวเอง กว่า 150 เมืองเสนอตัวเข้าชิงชัย แคนาดาก็มาด้วย ผลประโยชน์ระดับนี้ ส่งผลให้เมืองต่างๆ ทั่วสหรัฐอเมริกา (รวมถึงเมืองในแคนาดาด้วย!) ต่างส่งข้อเสนอเข้ามายัง Amazon กันอย่างล้นหลามกว่า 150 เมือง ก่อนจะปิดรับใบสมัครเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว (19 ตุลาคม 2017) ขั้นต่อไปจะเป็นกระบวนการคัดเลือกของ Amazon เอง ซึ่งบริษัทประกาศว่าจะพิจารณาปัจจัยหลายอย่าง โดยเฉพาะเรื่องทรัพยากรบุคคลที่มีทักษะด้านซอฟต์แวร์ รวมถึงสภาพแวดล้อมของเมืองแห่งนั้นที่เหมาะกับการทำธุรกิจ Amazon ไม่ได้เปิดเผยว่ามีเมืองใดเสนอตัวเข้ามาบ้าง แต่เทศบาลท้องถิ่นหลายๆ เมืองก็ประกาศต่อสาธารณะ เพื่อเชิญชวน-ล็อบบี้ให้ Amazon เลือกเมืองของตน ตัวอย่างเช่น เมือง Irvine ในรัฐแคลิฟอร์เนีย นำโดยมหาเศรษฐี Donald Bren ที่เป็นเจ้าของบริษัทอสังหาริมทรัพย์รายใหญ่ที่สุดของสหรัฐอเมริกา ก็เขียนจดหมายเปิดผนึกถึง Jeff Bezos เชิญชวนให้มาตั้งสำนักงานที่นี่ เขาถึงกับเสนอตัวว่า Amazon จะไม่ต้องควักกระเป๋าลงทุนอะไรเลยตามแผน 5 พันล้านดอลลาร์ ไม่ว่าจะเป็นที่ดิน สิ่งปลูกสร้าง บริษัทของเขาจะลงทุนให้ทั้งหมดแล้วปล่อยให้ Amazon เช่าต่ออีกทอดหนึ่ง (Business Insider) เมืองใหญ่อย่าง New York City ก็ไม่พลาดโอกาสนี้เช่นกัน ด้วยทำเลที่ตั้งอยู่ฝั่งตะวันออกของสหรัฐ ตรงข้ามกับเมืองซีแอทเทิลที่อยู่ฝั่งตะวันตก กระจายความเสี่ยงทางธุรกิจได้เป็นอย่างดี บวกกับอุตสาหกรรมไอทีในนิวยอร์กที่มีบริษัทต่างๆ จำนวนมากอยู่แล้ว Amazon สามารถหาพนักงานมีฝีมือได้ไม่ยาก โดยนิวยอร์กเสนอพื้นที่ 4 ทำเลให้ Amazon เลือก ได้แก่ Midtown West, Financial District, Long Island City, Brooklyn Tech Triangle นครนิวยอร์กถึงกับเปิดไฟเป็นสีส้ม รวมถึงเปิดไฟของตึก Empire State เป็นสีส้ม สีของบริษัท Amazon ในวันที่ยื่นข้อเสนอด้วย Together w/@nycgo_press, we’re lit in orange from 9PM-9:15PM tonight to celebrate NYC’s bid for @amazon’s 2nd HQ. ?: David_goodman_photos/IG pic.twitter.com/5bnJqCbuKG — Empire State Bldg (@EmpireStateBldg) October 18, 2017 Together w/@nycgo_press, we’re lit in orange from 9PM-9:15PM tonight to celebrate NYC’s bid for @amazon’s 2nd HQ. ?: David_goodman_photos/IG pic.twitter.com/5bnJqCbuKG — Empire State Bldg (@EmpireStateBldg) October 18, 2017 เมืองหลวงของประเทศอย่าง Washington DC ก็ไม่พลาดโอกาสนี้ โดยนายกเทศมนตรี Muriel Bowser ก็ทวีตวิดีโอเสนอตัวส่งไปยัง Amazon ด้วย ข้อเสนอบางอย่างก็มาในระดับของรัฐทั้งรัฐ เช่น สภาของรัฐโคโลราโด ก็ส่งจดหมายถึง Jeff Bezos บอกว่าขอให้มาตั้งที่รัฐของเรา จะเป็นเมืองไหนก็ได้หมด Colorado Congressional Delegation Urges @amazon to Choose #CO for Second Headquarters. See our letter here –> pic.twitter.com/kDpUN7RD0p — Rep. Mike Coffman (@RepMikeCoffman) October 5, 2017 Colorado Congressional Delegation Urges @amazon to Choose #CO for Second Headquarters. See our letter here –> pic.twitter.com/kDpUN7RD0p — Rep. Mike Coffman (@RepMikeCoffman) October 5, 2017 อีกเมืองที่น่าสนใจคือ Vancouver เมืองใหญ่ฝั่งตะวันตกของแคนาดา ที่มีจุดเด่นเรื่องความใกล้กับเมืองซีแอทเทิล สำนักงานปัจจุบันของ Amazon ไปมาหาสู่กันได้สะดวก และเพียบพร้อมด้วยทรัพยากรบุคคล เรื่องนี้ Ian McKay ซีอีโอของคณะกรรมการด้านเศรษฐกิจของเมือง (Vancouver Economic Commission) ให้สัมภาษณ์ว่าจะพยายามทำทุกทาง เพื่อสร้าง Vancouver เป็นพื้นที่เศรษฐกิจเทคโนโลยีอันดับ 1 ของแคนาดาให้จงได้ เมืองอื่นในแคนาดาที่เสนอตัวก็มีทั้ง Toronto, Ottawa, Edmonton และเมืองอื่นอีกรวมประมาณ 10 เมือง (CBC) สีสันการตลาด แคมเปญหาเสียงแหวกแนวเรียกความสนใจ หลายเมืองก็ใช้โอกาสนี้ประชาสัมพันธ์เมืองของตัวเองให้เป็นที่รู้จักในวงกว้าง แม้โอกาสชนะต่ำ แต่ได้ผลลัพธ์คือโปรโมทเมืองก็คุ้มค่า ซึ่งเราก็ได้เห็นแคมเปญโปรโมทแปลกๆ หลายอย่าง ที่หวือหวาคือเมือง Tuscon ในรัฐแอริโซนา ส่งต้นกระบองเพชรที่เป็นสัญลักษณ์ของเมือง ใส่รถวิ่งข้ามประเทศไปยังสำนักงานของ Amazon แต่ปรากฏว่า Amazon บอกว่าไม่สามารถรับของขวัญนี้ได้ และเลือกบริจาคให้พิพิธภัณฑ์แทน Sly James นายกเทศมนตรีของเมืองแคนซัส หวังซื้อใจ Amazon แบบสุดๆ ด้วยการสั่งซื้อสินค้าจาก Amazon หนึ่งพันกล่อง เขียนรีวิวสินค้าทุกชิ้นบนเว็บไซต์ และทำวิดีโอแกะกล่องสินค้า ประกอบการเชิญชวนให้ Amazon แวะมาหา เมือง Ottawa ในแคนาดา ถึงกับลงโฆษณาช่วงพักครึ่งของการแข่งขันฮอกกี้น้ำแข็ง เพื่อเชิญชวนให้ประชาชนช่วยกันส่งเสียงไปยัง Amazon ให้มาสนใจเรา เมือง Birmingham ในรัฐ Alabama ลงทุนตั้งกล่องสินค้าของ Amazon ในเมืองเพื่อเป็นจุดสังเกตที่เด่นๆ และเรียกความสนใจ ที่หวือหวาที่สุดคือ Stonecrest City เมืองเล็ก ๆ ในรัฐจอร์เจีย ใกล้กับเมือง Atlanta ลงมติว่าถ้า Amazon มาจริงๆ จะตัดแบ่งที่ดินของเมืองจำนวน 345 เอเคอร์ เพื่อตั้งเป็นเมืองใหม่ชื่อ Amazon ให้เลยเอ้า!!! (AJC) เมืองไหนคือตัวเต็ง เมืองไหนจะมาวิน ตอนนี้มีบทวิเคราะห์จากหลายสำนัก ออกมาคาดการณ์ว่าเมืองไหนจะเข้าเส้นชัย ได้ผลประโยชน์ก้อนใหญ่จาก Amazon HQ2 บริษัทวิจัย Everest Group คาดการณ์ว่า Amazon จะเลือกเมืองใหญ่ที่มีประชากร 4 ล้านคนขึ้นไป และเมืองที่ผ่านเกณฑ์นี้จะต้องมีโครงสร้างพื้นฐานที่ดี มีประชากรที่มีทักษะด้านซอฟต์แวร์เยอะพอกับความต้องการของ Amazon ซึ่งจะตัดตัวเลือกได้เหลือ 6 เมืองคือ Atlanta, Boston, Chicago, Dallas, New York, Washington D.C. (Fortune) ส่วนบริษัทให้คะแนนเครดิตการเงิน Moody’s เลือกรายชื่อ 10 เมืองที่มีโอกาสสูงสุด โดยพิจารณาจากปัจจัยโครงสร้างพื้นฐาน ทรัพยากรมนุษย์ ค่าครองชีพ คุณภาพชีวิต การคมนาคม เมืองที่เข้ารอบได้แก่ Austin, Atlanta, Philadelphia, Rochester (New York), Pittsburgh, New York City, Miami, Portland, Boston, Salt Lake City โดย Austin เป็นเต็งหนึ่งจากปัจจัยค่าครองชีพและภาษีที่ต่ำ (Business Insider) อีกทฤษฎีหนึ่งที่เป็นไปได้คือ Amazon จะเลือกสำนักงานใหญ่แห่งที่สอง จากความสะดวกในการเดินทางไปมากับสำนักงานใหญ่ที่ซีแอทเทิล โดยรวมระยะเวลาทั้งหมดตั้งแต่การเดินทางไปยังสนามบิน เวลารอขึ้นเครื่อง เวลาเดินทางจริงๆ บนเครื่องบิน เพื่อประหยัดเวลาการเดินทางของผู้บริหารและพนักงานที่ต้องบินไปมาระหว่างสำนักงานใหญ่ทั้งสองแห่ง สูตรนี้เป็นปัจจัยที่ Intel เคยใช้เลือกขยายสำนักงานใหญ่เมื่อหลายสิบปีก่อน (Seattle Times) สุดท้ายแล้วอีกปัจจัยหนึ่งที่ต้องนำมาพิจารณา คือเงื่อนไขและสิทธิประโยชน์ทางภาษี ที่รัฐบาลท้องถิ่นแต่ละเมืองยินดีจะเสนอ / ประเคนให้ Amazon เพื่อชักจูงให้เลือกเมืองของตน ซึ่งข้อมูลส่วนนี้ไม่เปิดเผยต่อสาธารณะ เราจะรู้คำตอบว่าสุดท้าย Amazon เลือกเมืองไหน ในช่วงต้นปีหน้า 2018 ข้อมูลจาก Amazon ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related สำรวจข้อดี-ข้อเสีย กรณี Amazon ยกเลิกแผนตั้งสำนักงานใหญ่แห่งที่ 2 ในนิวยอร์ก In "Article" คิดงานไม่ออกรึเปล่า? สำนักงานใหม่ Amazon ยกสวนป่ามาตั้งไว้กลางเมืองซีแอทเทิล In "News" Amazon เตรียมหาพื้นที่ตั้งสำนักงานใหญ่แห่งที่สองด้วยเงินทุน 5 พันล้านดอลลาร์ In "News"

แนวทางของ Amazon คือเปิดให้เมืองต่างๆ ในอเมริกาเหนือ เสนอตัวเข้ามาว่าอยากให้ Amazon HQ2 ไปตั้งหรือไม่ พร้อมเสนอสิทธิประโยชน์ต่างๆ ให้กับ Amazon (เช่น สิทธิทางภาษีท้องถิ่น) เพื่อแลกกับการที่ Amazon เข้าไปตั้งสำนักงานใหญ่ มีการลงทุนจำนวนมหาศาล มีการจ้างงานจำนวนมาก และช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจให้กับเมืองแห่งนั้น Amazon สรุปตัวเลขว่าสำนักงานใหญ่แห่งแรกในซีแอทเทิล มีการจ้างพนักงานของบริษัทเองกว่า 4 หมื่นคน และเกิดผลทางอ้อมเป็นการจ้างงานต่อเนื่องให้กับเมืองอีกกว่า 5 หมื่นคน และเกิดมูลค่าทางเศรษฐกิจถึง 3.8 หมื่นล้านดอลลาร์ ในระหว่างปี 2010-2016 ส่วนสำนักงานใหญ่แห่งที่สอง บริษัทคาดว่าจะลงทุนเรื่องสำนักงานถึง 5 พันล้านดอลลาร์ (1.7 แสนล้านบาท) และจ้างงานอีก 5 หมื่นตำแหน่ง (Amazon มีพนักงานทั้งหมด รวมพนักงานพาร์ทไทม์ด้วยที่ 3.8 แสนคน) นี่ยังไม่รวมถึงโอกาสใหม่ๆ อย่างร้านค้าปลีกแนวทดลอง Amazon Go ที่ Amazon เลือกเปิดในพื้นที่ใกล้กับสำนักงานใหญ่ของตัวเอง ผลประโยชน์ระดับนี้ ส่งผลให้เมืองต่างๆ ทั่วสหรัฐอเมริกา (รวมถึงเมืองในแคนาดาด้วย!) ต่างส่งข้อเสนอเข้ามายัง Amazon กันอย่างล้นหลามกว่า 150 เมือง ก่อนจะปิดรับใบสมัครเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว (19 ตุลาคม 2017) ขั้นต่อไปจะเป็นกระบวนการคัดเลือกของ Amazon เอง ซึ่งบริษัทประกาศว่าจะพิจารณาปัจจัยหลายอย่าง โดยเฉพาะเรื่องทรัพยากรบุคคลที่มีทักษะด้านซอฟต์แวร์ รวมถึงสภาพแวดล้อมของเมืองแห่งนั้นที่เหมาะกับการทำธุรกิจ Amazon ไม่ได้เปิดเผยว่ามีเมืองใดเสนอตัวเข้ามาบ้าง แต่เทศบาลท้องถิ่นหลายๆ เมืองก็ประกาศต่อสาธารณะ เพื่อเชิญชวน-ล็อบบี้ให้ Amazon เลือกเมืองของตน

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55255

Retail

ห้างสรรพสินค้าในประเทศไทยควรปรับตัวอย่างไร เพื่อรับมือกับเทรนด์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง

จากบทความ "ห้างสรรพสินค้าเกาหลีกลายเป็นแหล่งรวมผู้สูงอายุ วัยรุ่นไม่มาห้างแล้ว" สะท้อนให้เห็นถึงเทรนด์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง และส่งผลกระทบต่อห้างสรรพสินค้า แนวทางการปรับตัว: มุ่งเน้นกลุ่มผู้สูงอายุ: ห้างสรรพสินค้าควรพัฒนากิจกรรม สินค้า บริการ ที่ตรงกับความต้องการของกลุ่มผู้สูงอายุ เช่น กิจกรรมส่งเสริมสุขภาพ ศูนย์รวมสินค้าสำหรับผู้สูงอายุ นวด สปา พัฒนาประสบการณ์การช้อปปิ้ง: ห้างสรรพสินค้าควรนำเสนอประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ไม่เหมือนใคร ดึงดูดผู้บริโภคด้วยเทคโนโลยี ความบันเทิง กิจกรรมพิเศษ ผสมผสานช่องทางออนไลน์และออฟไลน์: ห้างสรรพสินค้าควรพัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์ เชื่อมต่อประสบการณ์การช้อปปิ้งทั้งสองช่องทาง พัฒนาสินค้าและบริการเฉพาะ: ห้างสรรพสินค้าควรพัฒนาสินค้าและบริการที่ไม่สามารถหาซื้อได้บนโลกออนไลน์ เช่น สินค้า handmade สินค้าเฉพาะแบรนด์ ปรับรูปแบบพื้นที่: ห้างสรรพสินค้าควรปรับรูปแบบพื้นที่ให้เหมาะสม ดึงดูดกลุ่มเป้าหมายใหม่ เช่น พื้นที่สำหรับ coworking พื้นที่สำหรับเล่นเกม ตัวอย่างกลยุทธ์: - จัดกิจกรรมส่งเสริมสุขภาพสำหรับผู้สูงอายุ เช่น คลาสโยคะ เต้นแอโรบิค - เปิดพื้นที่สำหรับนวด สปา - นำเทคโนโลยี VR, AR มาใช้ในห้างสรรพสินค้า - จัดงานอีเวนต์พิเศษ ดึงดูดผู้บริโภค - พัฒนาแอปพลิเคชันสำหรับการช้อปปิ้ง - นำเสนอบริการ Click & Collect ข้อเสนอแนะเพิ่มเติม: - ห้างสรรพสินค้าควรศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับเทรนด์ผู้บริโภคอย่างละเอียด - ห้างสรรพสินค้าควรวิเคราะห์กลุ่มเป้าหมาย และพัฒนากลยุทธ์ที่ตรงกับความต้องการของกลุ่มเป้าหมาย - ห้างสรรพสินค้าควรสร้างความร่วมมือกับพันธมิตรในหลากหลายวงการ สรุป: ห้างสรรพสินค้าในประเทศไทยจำเป็นต้องปรับตัว เพื่อรับมือกับเทรนด์ผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง ห้างสรรพสินค้าที่สามารถปรับตัว พัฒนาสินค้า บริการ และกลยุทธ์ที่เหมาะสม จะสามารถคว้าโอกาสจากเทรนด์นี้ และเติบโตได้อย่างยั่งยืน นอกจากนี้ เทรนด์นี้ยังสะท้อนให้เห็นถึง ความท้าทาย ดังนี้ - การแข่งขันที่รุนแรงจากธุรกิจออนไลน์: ห้างสรรพสินค้าจำเป็นต้องพัฒนาจุดแข็งและความแตกต่าง เพื่อดึงดูดผู้บริโภค - การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภค: ห้างสรรพสินค้าจำเป็นต้องเข้าใจความต้องการของผู้บริโภค และนำเสนอสินค้า บริการ ที่ตรงใจ - การพัฒนาเทคโนโลยี: ห้างสรรพสินค้าจำเป็นต้องนำเทคโนโลยีมาใช้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน และพัฒนาประสบการณ์ลูกค้า ห้างสรรพสินค้าที่สามารถรับมือกับความท้าทายเหล่านี้ จะสามารถประสบความสำเร็จในยุคดิจิทัล

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_55261

Retail

จากข้อมูลในบทความ ร้านสะดวกซื้อ ร้านอาหารแผงลอย และอาหารข้างทาง เป็นช่องทางการทานข้าวนอกบ้านที่ได้รับความนิยมสูงสุดในประเทศไทย ทำไมกลยุทธ์ "One-Stop Shopping Destination" ของ Family Mart จึงน่าจะเป็นกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จสำหรับการขยายธุรกิจในประเทศไทย?

กลยุทธ์ "One-Stop Shopping Destination" ของ Family Mart น่าจะเป็นกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จสำหรับการขยายธุรกิจในประเทศไทย ด้วยเหตุผลหลักๆ ดังนี้: 1. ตรงกับพฤติกรรมผู้บริโภค: จากข้อมูลในบทความ ร้านสะดวกซื้อเป็นช่องทางการทานข้าวนอกบ้านที่ได้รับความนิยมสูงสุด แสดงให้เห็นว่าผู้บริโภคชาวไทยมีความคุ้นเคยและสะดวกกับการซื้ออาหารจากร้านสะดวกซื้อ กลยุทธ์ "One-Stop Shopping Destination" ของ Family Mart นั้น นำเสนอสินค้าและบริการที่หลากหลาย ครบครัน ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภคแบบครบวงจร ตัวอย่างสินค้าและบริการที่ Family Mart นำเสนอ เช่น อาหารสด อาหารพร้อมทาน เครื่องดื่ม ของใช้จำเป็น บริการส่งสินค้า พื้นที่ทำงาน (co-working space) ฯลฯ การที่ Family Mart นำเสนอสินค้าและบริการที่หลากหลายในที่เดียว ช่วยให้ผู้บริโภคประหยัดเวลาและค่าใช้จ่ายในการเดินทาง ตรงกับไลฟ์สไตล์ที่เร่งรีบของคนยุคใหม่ 2. ตอบสนองเทรนด์การทานอาหาร: จากข้อมูลในบทความ ผู้บริโภคชาวไทยมีแนวโน้มทานอาหารมื้อหลักมากขึ้น กลยุทธ์ "One-Stop Shopping Destination" ของ Family Mart นำเสนออาหารหลากหลายประเภท ครบทั้ง 3 มื้อ Family Mart ยังมีบริการอาหารพร้อมทานที่สะดวก รวดเร็ว เหมาะกับผู้บริโภคที่ต้องการทานอาหารมื้อด่วน นอกจากนี้ Family Mart ยังมีบริการจัดส่งอาหารถึงบ้าน ตอบโจทย์ผู้บริโภคที่ต้องการทานอาหารอร่อยๆ โดยไม่ต้องออกจากบ้าน 3. สร้างประสบการณ์ที่ดี: กลยุทธ์ "One-Stop Shopping Destination" ของ Family Mart มอบประสบการณ์การช้อปปิ้งที่สะดวก รวดเร็ว ครบครัน พื้นที่ร้านที่กว้างขวาง สินค้าจัดเรียงเป็นระเบียบง่ายต่อการค้นหา พนักงานบริการที่รวดเร็ว สุภาพ มีพื้นที่ให้นั่งทานอาหาร มีบริการ Wi-Fi ฟรี 4. เพิ่มโอกาสทางธุรกิจ: กลยุทธ์ "One-Stop Shopping Destination" ของ Family Mart ช่วยเพิ่มโอกาสในการขายสินค้าและบริการ ลูกค้ามีแนวโน้มที่จะซื้อสินค้าหลายรายการจาก Family Mart มากกว่าร้านสะดวกซื้อทั่วไป Family Mart สามารถเก็บข้อมูลพฤติกรรมการซื้อของลูกค้า นำมาวิเคราะห์และพัฒนาสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้ามากยิ่งขึ้น 5. สร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง: กลยุทธ์ "One-Stop Shopping Destination" ของ Family Mart ช่วยสร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง เป็นการยกระดับร้านสะดวกซื้อให้เป็นมากกว่าแค่ร้านขายของทั่วไป ดึงดูดลูกค้าใหม่ๆ และรักษาฐานลูกค้าเก่าไว้ได้ ตัวอย่างกลยุทธ์ "One-Stop Shopping Destination" ของ Family Mart ในประเทศไทย: Family Mart สาขาบางนา มีพื้นที่ขนาดใหญ่ แบ่งเป็นโซนต่างๆ เช่น โซนอาหารสด โซนอาหารพร้อมทาน โซนเครื่องดื่ม โซนของใช้จำเป็น โซนหนังสือพิมพ์และนิตยสาร มีพื้นที่ให้นั่งทานอาหาร มีบริการ Wi-Fi ฟรี มีบริการสั่งอาหารล่วงหน้า มีบริการจัดส่งอาหารถึงบ้าน

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55267

Retail

กลยุทธ์ใดที่ผู้ประกอบการขนมไหว้พระจันทร์ควรนำมาใช้เพื่อเจาะตลาดนักท่องเที่ยวต่างชาติ?

กลยุทธ์ที่ผู้ประกอบการขนมไหว้พระจันทร์ควรนำมาใช้เพื่อเจาะตลาดนักท่องเที่ยวต่างชาติ 1. การออกแบบบรรจุภัณฑ์ -เน้นลวดลายสถานที่ท่องเที่ยว ศิลปะวัฒนธรรมไทย ผสมผสานกับเทศกาลไหว้พระจันทร์ -เน้นความสวยงาม แปลกใหม่ น่าสนใจ ดึงดูดนักท่องเที่ยว -ออกแบบให้เหมาะกับการเป็นของฝาก -มีความแข็งแรง ทนทาน เหมาะกับการขนส่ง -ใส่ข้อมูลเกี่ยวกับสินค้า ส่วนผสม วิธีการเก็บรักษา เป็นภาษาต่างประเทศ 2. การพัฒนาสินค้า -พัฒนาไส้ขนมไหว้พระจันทร์ที่มีรสชาติหลากหลาย เหมาะกับรสนิยมของนักท่องเที่ยว -เน้นวัตถุดิบคุณภาพดี สดใหม่ ปลอดภัย -ควบคุมคุณภาพสินค้าอย่างสม่ำเสมอ -พัฒนาขนาดและรูปแบบของขนมให้เหมาะกับการรับประทาน -นำเสนอสินค้าในรูปแบบชุดของขวัญ 3. ช่องทางการจำหน่าย -วางจำหน่ายผ่านร้านค้าหรือศูนย์โอท็อปที่เป็นแหล่งท่องเที่ยว -วางจำหน่ายในร้านค้าในสนามบินหรือดิวตี้ฟรี -จัดจำหน่ายผ่านช่องทางออนไลน์ -ร่วมงานกับบริษัทนำเที่ยว นำเสนอสินค้าเป็นส่วนหนึ่งของแพ็คเกจท่องเที่ยว -เข้าร่วมงานแสดงสินค้าระดับนานาชาติ 4. การส่งเสริมการขาย -เสนอโปรโมชั่นส่วนลด ราคาพิเศษสำหรับนักท่องเที่ยว -จัดกิจกรรมชิมสินค้า แจกตัวอย่าง -นำเสนอข้อมูลสินค้าผ่านสื่อต่างๆ เช่น เว็บไซต์ โซเชียลมีเดีย วิดีโอ -จัดกิจกรรมส่งเสริมการขายร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจ 5. การบริการ -ให้บริการข้อมูลสินค้า ingredients วิธีการเก็บรักษา เป็นภาษาต่างประเทศ -บริการจัดส่งสินค้า -บริการห่อของขวัญ -บริการอื่นๆ เพิ่มเติม เช่น บริการแปลภาษา บริการแนะนำสถานที่ท่องเที่ยว ตัวอย่างเพิ่มเติม -ผู้ประกอบการสามารถร่วมมือกับการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) ในการส่งเสริมการขายขนมไหว้พระจันทร์ให้นักท่องเที่ยวต่างประเทศ -พัฒนาระบบการชำระเงินที่หลากหลาย รองรับสกุลเงินต่างประเทศ -จัดทำเว็บไซต์หรือแอปพลิเคชั่นภาษาต่างประเทศ เพื่อให้นักท่องเที่ยวสามารถค้นหาข้อมูลสินค้า สั่งซื้อสินค้า และชำระเงินออนไลน์ได้สะดวก สรุป การเจาะตลาดนักท่องเที่ยวต่างชาติ ผู้ประกอบการจำเป็นต้องพัฒนาสินค้า บรรจุภัณฑ์ ช่องทางการจำหน่าย และการส่งเสริมการขายให้เหมาะกับความต้องการของนักท่องเที่ยว โดยเน้นความสวยงาม แปลกใหม่ น่าสนใจ ดึงดูดนักท่องเที่ยว ผลลัพธ์ หากผู้ประกอบการนำกลยุทธ์เหล่านี้ไปใช้ จะช่วยเพิ่มโอกาสในการเจาะตลาดนักท่องเที่ยวต่างชาติ กระตุ้นยอดขาย และสร้างรายได้ให้กับธุรกิจ

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55269

Retail

ช่วยสรุปบทความ โอกาสของไทย? คนเกาหลีใต้ ได้วันหยุดเพิ่มเป็น 10 วัน เล็งท่องเที่ยว ปลดความเครียดจากพิษนิวเคลียร์

พิษนิวเคลียร์เกาหลีเหนือ ทำคนเกาหลีใต้อยากเที่ยวต่างประเทศ จากเหตุการณ์ในช่วงนี้ที่เกาเหลีเหนือได้ทดสอบยิงขีปนาวุธข้ามน่านฟ้าญี่ปุ่น ทำให้สถานการณ์ในระดับโลกตึงเครียด โดยเฉพาะบ้านใกล้เรือนเคียงอย่างเกาหลีใต้ เพราะถ้าเกาหลีเหนือยิงขีปนาวุธได้ไกลขนาดนั้น แล้วกับแค่พื้นที่ใกล้เคียงอย่างเกาหลีใต้ที่เป็นเพื่อนบ้านกันจะเหลืออะไร? เพื่อลดความตึงเครียดของประชาชน รัฐบาลเกาหลีใต้ประกาศเพิ่มวันหยุดแต่เดิมในวันหยุดประจำชาติเกาหลีใต้ที่เรียกว่า “Chuseok” เป็นวันหยุดเพื่อขอบคุณพระเจ้า โดยปกติจะหยุดวันประมาณ 4 วัน คือตั้งแต่ที่ 3 – 6 ตุลาคมของทุกปี แต่ปี 2017นี้ ด้วยสถานการณ์และบริบทสังคมในตอนนี้ ทำให้รัฐบาลเพิ่มวันหยุดเป็น 10 วัน แน่นอนว่า รัฐบาลเพิ่มวันหยุดให้ฟรีๆ แบบนี้ คนเกาหลีใต้ไม่พลาดที่จะใช้โอกาสนี้ไปท่องเที่ยว แล้วที่จริงควรจะรู้ข้อมูลด้วยอีกอย่างว่า รายได้ต่อหัวของคนเกาหลีใต้ตอนนี้เฉลี่ยอยู่ที่ 20,000 เหรียญต่อปี (หรือประมาณเกือบ 7 แสนบาทต่อปี) จำนวนรายได้ที่เพิ่มมากขึ้นย่อมส่งผลดีต่อภาคการท่องเที่ยวอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เว็บไซต์ทัวร์ออนไลน์ Interpark Tour เปิดเผยว่า “ปริมาณการจองตั๋วของคนเกาหลีใต้ไปต่างประเทศปีนี้สูงกว่าปีก่อนในช่วงเวลาเดียวกันถึง 2 เท่า เพียงแต่ว่า 40% ของคนเกาหลีที่จองตั๋วตอนนี้ บินไปสหรัฐอเมริกากับฝั่งยุโรป” หัวหน้าผู้ดูแลองค์การการท่องเที่ยวเกาหลีใต้ บอกว่า “ในเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา มีคนเกาหลีใต้ที่เดินทางออกไปท่องเที่ยวในต่างประเทศประมาณ 2.39 ล้านคน แต่ในเทศกาลวันหยุดประจำชาตินี้ เราคาดหวังว่าจะมีคนเกาหลีใต้เดินทางออกไปท่องเที่ยวในต่างประเทศถึงครึ่งประเทศ หรือมากกว่า 26 ล้านคน เพราะประชากรทั้งประเทศตอนนี้มีอยู่ที่ประมาณ 51 ล้านคน” ท่องเที่ยวเกาหลีใต้ซบเซา เป็นเหตุผลที่รัฐบาลต้องเพิ่มวันหยุด ถ้าดูภาพรวม 7 เดือนที่ผ่านของปี 2017 นี้ ภาคการท่องเที่ยวของเกาหลีใต้ไม่ค่อยดีสักเท่าไหร่ เพราะลดลงไป 21% เป็นผลมาจากการที่ทางการจีนแบนให้มาเที่ยวเกาหลีใต้และได้ส่งคนจีนให้ไปเที่ยวเวียดนามแทน คาดกันว่าทำให้เกาหลีใต้สูญเสียรายได้จากส่วนนี้ไปถึง 3.3 พันล้านเหรียญ การเพิ่มวันหยุดในครั้งนี้จึงเป็นเหตุผลที่จะกระตุ้นเศรษฐกิจของประเทศด้วย ส่วนอีกอย่างที่รัฐบาลเกาหลีใต้จะหวังผลได้จากการขยายวันหยุดเพิ่มคือ ยอดขายของธุรกิจค้าปลีกในประเทศจะพุ่งสูงขึ้น นั่นเป็นเพราะคนเกาหลีใต้จะใช้เวลาวันหยุด 10 วันนี้ในช่วงแรกเพื่อจับจ่ายใช้สอยสินค้าในประเทศ ก่อนที่จะบินออกไปท่องเที่ยวในต่างประเทศ ตัวอย่างก็คือ ในเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา มีวันหยุดประจำชาติ 1 วัน ทำให้ยอดขายค้าปลีกของทั้งประเทศโตขึ้นมา 16% ฉะนั้นในช่วง 10 วันที่จะถึงในเดือนตุลาคมนี้ก็น่าจะออกมาในแนวเดียวกัน

พิษนิวเคลียร์เกาหลีเหนือ ทำคนเกาหลีใต้อเกาหลีเหนือทดสอบยิงขีปนาวุธข้ามน่านฟ้าทำให้เกิดความตึงเครียดในระดับโลก ที่เกาหลีใต้กังวลว่าถ้าเกาหลีเหนือยิงไกล จะมีอันตรายต่อพื้นที่ใกล้เคียง รัฐบาลเกาหลีใต้เพิ่มวันหยุด Chuseok เป็น 10 วันเพื่อลดความตึงเครียด ทำให้ประชาชนมีโอกาสท่องเที่ยวมากขึ้นในช่วงนี้ยากเที่ยวต่างประเทศ รัฐบาลเกาหลีใต้เพิ่มวันหยุด Chuseok เป็น 10 วันเพื่อกระตุ้นการท่องเที่ยว รายได้ต่อหัวของคนเกาหลีใต้ประมาณ 20,000 เหรียญต่อปี Interpark Tour เผยปริมาณการจองตั๋วของคนเกาหลีใต้ไปต่างประเทศปีนี้เพิ่มขึ้น 2 เท่าในช่วงเวลาเดียวกัน เจ้าหน้าที่ท่องเที่ยวเกาหลีเชื่อว่าในเทศกาลวันหยุดประจำชาติคนเกาหลีใต้ที่เดินทางออกไปท่องเที่ยวในต่างประเทศอาจเพิ่มขึ้นถึง 26 ล้านคน ซึ่งเป็นจำนวนมากเมื่อเทียบกับปีที่ผ่านมาที่มีประมาณ 2.39 ล้านคนท่องเที่ยวต่างประเทศในเดือนกรกฎาคม ท่องเที่ยวเกาหลีใต้ซบเซา เป็นเหตุผลที่รัฐบาลต้องเพิ่มวันหยุด ในเดือนพฤษภาคมปี 2017, ภาคการท่องเที่ยวของเกาหลีใต้ลดลง 21% เนื่องจากการแบนการเดินทางของนักท่องเที่ยวจีน เสียรายได้ประมาณ 3.3 พันล้านเหรียญ เพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจและยกระดับยอดขายในประเทศ รัฐบาลเกาหลีใต้เพิ่มวันหยุด Chuseok เป็น 10 วัน ที่คาดว่าจะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในประเทศ โดยคาดว่าคนเกาหลีใต้จะใช้เวลาวันหยุดนี้เพื่อช้อปปิ้งในประเทศก่อนที่จะไปท่องเที่ยวต่างประเทศ ตัวอย่างเช่น เมื่อมีวันหยุดประจำชาติ 1 วันในเดือนพฤษภาคม ยอดขายค้าปลีกของประเทศเพิ่มขึ้น 16% ทำให้คาดว่าการเพิ่มวันหยุดในตุลาคมนี้จะส่งผลดีในทางเดียวกัน

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55271

Retail

MUJI Flagship Store แห่งแรกในไทย มีจุดเด่นอะไรบ้างที่ดึงดูดนักช้อป?

เปิดตัวไปแล้วกับ MUJI สาขาใหม่ ใหญ่ที่สุด พื้นที่กว่า 1,000 ตารางเมตร มีสินค้าหลากหลายที่สุด เป็น Flagship Store แห่งแรกในประเทศไทยอยู่ที่ ZEN CentralWorld ชวนไปดูรีวิวและอ่านบทสัมภาษณ์ของ MUJI ประเทศไทยกัน MUJI สาขา Flagship Store แห่งแรกมีอะไรน่าสนใจบ้าง? ถือเป็นเซอร์ไพรส์สำหรับสาวก MUJI อยู่เหมือนกัน เพราะตั้งแต่ MUJI เข้ามาในประเทศไทยในปี 2006 ผ่านมาจนถึงวันนี้เป็นเวลาถึง 11 ปีทีเดียวที่ตัดสินใจเปิดร้าน Flagship Store ในไทยเป็นครั้งแรก (หลายคนอาจจะเรียกว่าเป็นร้านเรือธง ก็ไม่ผิดอะไร แต่จริงๆ เรียกว่าเป็น “ร้านที่เป็นหน้าเป็นตาของแบรนด์” น่าจะสื่อสารได้ดีกว่า) ร้าน MUJI สาขา Flagship Store นี้ตั้งอยู่ที่ Zen CentralWorld ชั้น 4 โดยสาขาที่ใหญ่ที่สุดนี้มีขนาด 1,000 ตารางเมตร ซึ่งอันที่จริงแล้ว MUJI มีสาขาอยู่ที่ Zen มาก่อนแล้วที่ชั้น 5 แต่เป็นร้านปกติ มีขนาด 700 ตารางเมตร ภายในพื้นที่ 1,000 ตารางเมตรของ MUJI สาขานี้ เมื่อเข้ามาจะพบสินค้าพวกเสื้อเป็นอันดับแรก แต่เมื่อเดินเข้าไปทางขวาจะพบกับโซนขายรองเท้า-ถุงเท้าที่อลังการและสินค้ามีความหลากหลายมาก หลังจากนั้น ถ้าเดินตรงเข้าไปจะพบกับโซนโซน MUJI to GO ที่เหมาะสำหรับนักเดินทางทั้งหลาย สินค้าต้องบอกว่ามีครบครัน หลังจากนั้น เมื่อเดินมาถึงตรงส่วนกลางของร้านจะพบกับพื้นที่ชำระเงิน ด้านหลังจะเห็นรูปภาพธรรมชาติสีเขียว นั่นเพราะว่า MUJI สาขานี้มีหนึ่งในคอนเซ็ปต์ที่บอกว่าจะต้องเป็น MUJI Green โดยได้เพิ่มพื้นที่สีเขียวผ่อนคลายไปกับทุกๆ มุมในร้าน เพื่อตอบโจทย์วิถีชีวิตแบบ Green Living ส่วนโซนที่น่าสนใจมี โซนดอยตุง DOITUNG ที่เป็นการนำเอาสินค้าจากเกษตรกรมาจำหน่าย เพื่อส่งเสริมสนับสนุนสินค้าจากท้องถิ่น นอกจากนั้น อีกฝั่งหนึ่งของร้านก็มี “จักรยาน” ขายด้วย ส่วนโซนอื่นๆ ในร้าน Flagship Store ก็จะคล้ายๆ กันกับร้าน MUJI สาขาอื่นๆ เช่น โซนเครื่องสำอาง-สุขภาพ-ความงาม โซนของขวัญ โซนเย็บปักถักร้อย โซนเฟอร์นิเจอร์ แต่ก็จะมีสินค้าบางประเภทที่มีขายเฉพาะที่ MUJI สาขานี้เท่านั้น เช่น เสื้อยืดเด็กรุ่นพิเศษ, กระเป๋าล้อลากเดินทางที่บอกว่ามีสาขาเดียว และกระเป๋าจัดระเบียบแบบแขวนได้ ฯลฯ สัมภาษณ์มาซาชิ โอกะ ผู้จัดการ MUJI ประเทศไทย หลังจากที่ได้เห็นหน้าตาร้าน MUJI สาขานี้กันไปแล้ว Brand Inside ได้มีโอกาสสัมภาษณ์ มาซาชิ โอกะ (Masashi Ooka) ผู้จัดการทั่วไปฝ่ายจัดซื้อ บริษัท มูจิ รีเทล (ประเทศไทย) จำกัด ถึงที่มาที่ไปและทิศทางธุรกิจ MUJI ในประเทศไทย Brand Inside : MUJI เปิดตัวในไทยมาแล้วตั้ง 11 ปี ทำไมถึงเพิ่งมาเปิด Flagship Store ในไทยปีนี้ สภาพเศรษฐกิจเป็นปัจจัยสำคัญใช่หรือไม่? Masashi : เราเปิดร้าน MUJI สาขาแรกในไทยตั้งแต่ปี 2006 เป็นเวลากว่า 11 ปีแล้ว ส่วนการเปิดสาขา Flagship Store ในปี 2017 นี้ ต้องบอกว่าปัจจัยเรื่องเศรษฐกิจภาพใหญ่ไม่ใช่ประเด็นสำคัญ แต่สิ่งที่เป็นปัจจัยสำคัญคือความพร้อมของ MUJI ประเทศไทย เพราะอย่างที่บอกว่า เราอยู่ในไทยมาแล้วกว่า 11 ปี จนถึงวันนี้ ทำให้เรามีความพร้อมในการจัดการและบุคลากรเป็นอย่างดี จึงมาเป็น Flagship Store ขนาด 1,000 ตารางเมตรแห่งนี้ที่เห็นกัน Brand Inside : จุดเด่นของ MUJI สาขา Flagship Store คืออะไร? Masashi : อย่างแรกคือขนาด ด้วยขนาดที่ใหญ่ของสาขานี้ ทำให้ MUJI จะสามารถขายสินค้าที่หลากหลายได้ ที่สำคัญแนวโน้มค้าปลีกของคนไทยยังดีอยู่ แล้วคนไทยก็ชอบสินค้าของ MUJI ความเรียบง่ายคือจุดเด่นของเรา ทำให้มั่นใจได้ว่าลูกค้าคนไทยจะประทับใจกับสาขานี้ Brand Inside : ยอดขายของ MUJI มีการเติบโตอย่างไรบ้างในช่วงปีที่ผ่านมา? Masashi : เราไม่สามารถบอกเป็นตัวเลขที่ชัดเจนได้ แต่บอกได้เพียงว่าธุรกิจของเราเติบโตแบบ 2 digits ในปีที่ผ่านมา Brand Inside : เห็นว่าปีนี้ MUJI จะไปเปิดโรงแรมในจีน เป็นไปได้ไหมว่าในอนาคตจะมาเปิดที่ไทยบ้าง? Masashi : ใช่ครับ เราจะเปิดโรงแรมในจีนปีนี้ แต่ผมคิดว่าเรายังไม่มีแผนและนโยบายในเรื่องนี้สำหรับประเทศไทยเลย Brand Inside : แล้วก็ดูเหมือนว่า MUJI จะเป็นค้าปลีกไม่กี่รายที่ไม่ได้สนใจการทำตลาดออนไลน์โดยตรงเลย ตอนนี้เป็นอย่างไรบ้าง? Masashi : เรื่องนี้ก็เป็นอย่างที่เห็นกัน ตอนนี้เรายังไม่มีแผนโกออนไลน์แบบจริงจัง แต่ก็มีการทำในบางประเทศ เพราะเราเน้นให้คนที่จะซื้อสินค้า MUJI จำเป็นจะต้องมาซื้อที่ร้านค้า สรุป กว่า 11 ปีที่ MUJI เข้ามาทำตลาดในไทย ปีนี้ด้วยความพร้อมของธุรกิจ จึงได้ส่ง MUJI Flagship Store แห่งแรกและแห่งเดียวมาลงในไทย ในแง่การตลาด MUJI เชื่อว่ายังโตได้อีกมาก ในความไม่มีแบรนด์ที่มีแบรนด์ หรือ Brandless ซึ่งเป็นจุดเด่นของ MUJI นั้นยังคงความเป็นเอกลักษณ์เสมอมา เพราะแม้จะไม่มีตัวแบรนด์โลโก้ประดับอยู่บนสินค้า แต่ถ้าได้เห็นสินค้าชิ้นนั้น ทุกคนจะสามารถบอกเป็นเสียงเดียวกันได้เลยว่านั่นคือ แบรนด์ MUJI ส่วนประเด็นการไม่โกออนไลน์ของ MUJI ในไทยนั้น เชื่อว่าคงพอจะคาดเดากันได้ว่า MUJI ก็จะเกาะขบวนการขายของออนไลน์ของกลุ่ม Central โดยที่ไม่ต้องลงทุนเองไปด้วยเลย ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related เผยโฉม MUJI สามย่านมิตรทาวน์ สาขาใหญ่สุดในไทย แถมมีมุมกาแฟ In "News" เมื่อราคาเป็นกำแพงใหญ่ MUJI ประเทศไทยจึงแก้เกมด้วยปรับราคาลง 20% In "News" ประสบความสำเร็จในจีนไม่พอ Muji เตรียมขยายต่อเป็น Flagship Store ในอินเดีย In "News"

MUJI Flagship Store แห่งแรกในไทย ตั้งอยู่ที่ชั้น 4 ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลเวิลด์ ดึงดูดนักช้อปด้วยจุดเด่นหลายประการ ดังนี้ 1. ขนาดร้านที่ใหญ่: พื้นที่ 1,000 ตารางเมตร ใหญ่กว่าสาขาปกติ 30% ทำให้สามารถจัดแสดงสินค้าได้หลากหลาย ครบครัน ตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่หลากหลาย 2. สินค้า: สินค้าหลากหลายกว่าสาขาอื่นๆ มีสินค้าบางประเภทที่ขายเฉพาะที่สาขานี้เท่านั้น เช่น เสื้อยืดเด็กรุ่นพิเศษ, กระเป๋าล้อลากเดินทาง, กระเป๋าจัดระเบียบแบบแขวนได้ ฯลฯ มีโซน "ดอยตุง" สินค้าจากเกษตรกร สนับสนุนสินค้าท้องถิ่น มี "จักรยาน" ขาย 3. การออกแบบ: เน้นความเรียบง่าย สะอาดตา เพิ่มพื้นที่สีเขียว ผ่อนคลาย ตอบโจทย์วิถีชีวิตแบบ Green Living 4. บริการ: พนักงานบริการดี ใส่ใจลูกค้า มีพื้นที่สำหรับชำระเงินที่กว้างขวาง มีมุมกาแฟ MUJI ให้นั่งพักผ่อน 5. กลยุทธ์ทางการตลาด: ตั้งอยู่ในห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลเวิลด์ แหล่งช้อปปิ้งยอดนิยม เข้าร่วมแคมเปญต่างๆ ของห้างสรรพสินค้า มีโปรโมชั่นและส่วนลดบ่อยครั้ง ตัวอย่าง: โปรโมชั่นลดราคา 20% แจกคูปองส่วนลด สะสมแต้มแลกรับรางวัล 6. เทรนด์ของผู้บริโภค: ผู้บริโภคไทยนิยมสินค้า MUJI ผู้บริโภคไทยให้ความสำคัญกับสินค้าที่มีคุณภาพ ผู้บริโภคไทยให้ความสำคัญกับสินค้าที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55274

Retail

อิชิตัน กรุ๊ป ควรเลิกผลิตชาเขียวพร้อมดื่มขนาด 290 มล. หรือไม่?

ใช่ เหตุผล: ยอดขายไม่ดี: -อิชิตัน กรุ๊ป เปิดตัวชาเขียวพร้อมดื่มขนาด 290 มล. ในราคา 10 บาท หวังเป็นทางเลือกและเข้าถึงผู้บริโภคได้มากขึ้น แต่กลับกลายเป็นว่าไปแย่งตลาดบรรจุภัณฑ์ 420 มล. ซึ่งเป็น Pack Size หลักที่ทำยอดขายให้กับอิชิตัน ต้นทุนสูง: -การมี Pack Size หลากหลายมากเกินไป แทนที่จะช่วยสร้างยอดขาย กลับเป็น “ต้นทุน” ที่อิชิตันต้องแบกรับ ไม่สอดคล้องกับกลยุทธ์: กลยุทธ์หลักของอิชิตัน กรุ๊ป ในปี 2560 คือ -เลิกผลิตขนาดบรรจุภัณฑ์ 290 มล. -ให้ความสำคัญกับตลาดต่างประเทศ -พัฒนาสินค้าใหม่ออกสู่ตลาด การเลิกผลิตชาเขียวพร้อมดื่มขนาด 290 มล. สอดคล้องกับกลยุทธ์ทั้ง 3 ข้อ: สอดคล้องกับข้อแรก: -ตรงตามเป้าหมายเลิกผลิตขนาดบรรจุภัณฑ์ 290 มล. สอดคล้องกับข้อสอง: -ช่วยลดต้นทุน เพิ่มศักยภาพในการแข่งขันในตลาดต่างประเทศ สอดคล้องกับข้อสาม: -ช่วยให้บริษัทสามารถโฟกัสไปที่การพัฒนาสินค้าใหม่ ข้อเสียของการเลิกผลิตชาเขียวพร้อมดื่มขนาด 290 มล.: -อาจสูญเสียลูกค้าบางกลุ่มที่ต้องการซื้อชาเขียวในราคาประหยัด -คู่แข่งอาจเข้ามาทำตลาดในช่องว่างนี้ อย่างไรก็ตาม ข้อดีของการเลิกผลิตชาเขียวพร้อมดื่มขนาด 290 มล. น่าจะมีมากกว่าข้อเสีย สรุป: อิชิตัน กรุ๊ป ควรเลิกผลิตชาเขียวพร้อมดื่มขนาด 290 มล. เพื่อลดต้นทุน เพิ่มศักยภาพในการแข่งขันในตลาดต่างประเทศ และโฟกัสไปที่การพัฒนาสินค้าใหม่

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55281

Retail

จงแต่งเรื่องสั้นให้ข้อคิดเกี่ยวกับ....การนำเสนอสินค้าแบรนด์ของตัวเองมากขึ้น แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของวัตสันในการขยายธุรกิจ

วัตสัน : รีเฟรชแบรนด์ ลุยทั้งออนไลน์และออฟไลน์ ท่ามกลางคำถามถึงตัวเลขที่ยังคลุมเครือ ตัวละคร: คุณร็อด เร้าท์ลีย์: กรรมการผู้จัดการ วัตสัน ประเทศไทย คุณนภา: ลูกค้าของวัตสัน ฉาก: ร้านวัตสัน สาขาเซ็นทรัลเวิลด์ กรุงเทพมหานคร เนื้อเรื่อง: คุณนภา เดินเข้าร้านวัตสัน สาขาเซ็นทรัลเวิลด์ด้วยความคุ้นเคย สายตาของเธอจับจ้องไปที่การเปลี่ยนแปลงภายในร้านทันที "ร้านดูใหม่ขึ้นนะคะ พนักงานก็แต่งตัวดูสดใส" คุณนภา ทักทายพนักงานขายสาวด้วยรอยยิ้ม "ขอบคุณค่ะ ทางเรากำลังปรับภาพลักษณ์ใหม่ของวัตสันค่ะ" พนักงานตอบอย่างกระตือรือร้น "มีสินค้าใหม่ ๆ เข้ามาเพียบเลยค่ะ เชิญคุณนภาเลือกชมได้เลยนะคะ" คุณนภา เดินสำรวจสินค้าภายในร้าน พบกับสินค้าแบรนด์ของวัตสันที่เพิ่มขึ้นอย่างมาก "มีสินค้าแบรนด์ของวัตสันเยอะขึ้นมากเลยนะคะ" "ใช่ค่ะ ทางเราตั้งใจนำเสนอสินค้าที่หลากหลาย ตอบโจทย์ทุกความต้องการของลูกค้าค่ะ" พนักงานอธิบาย "แล้วเรื่องการช้อปปิ้งออนไลน์ล่ะคะ ได้ยินว่าวัตสันกำลังเน้นตลาดออนไลน์อยู่ด้วย" คุณนภา ถามด้วยความสนใจ "จริงค่ะ ทางเรามีเว็บไซต์และแอปพลิเคชันให้ลูกค้าสามารถช้อปปิ้งได้สะดวก รวดเร็ว และปลอดภัยค่ะ" พนักงานตอบ "เรามีโปรโมชั่นพิเศษสำหรับลูกค้าออนไลน์ด้วยนะคะ" คุณนภา พยักหน้ารับฟัง "น่าสนใจดีค่ะ ไว้โอกาสหน้าจะลองใช้บริการดูบ้าง" ขณะที่เดินช้อปปิ้ง คุณนภา อดไม่ได้ที่จะคิดถึงข้อมูลเกี่ยวกับการเติบโตของยอดขายออนไลน์ของวัตสันที่เธอเคยอ่านเจอ "ทางวัตสันบอกว่ายอดขายออนไลน์โต 3 เท่า แต่ทำไมไม่เปิดเผยตัวเลขที่แน่ชัดนะ" คุณนภา พึมพำกับตัวเอง "หรือว่ายอดขายออนไลน์ยังน้อยอยู่?" คำถามเหล่านี้วนเวียนอยู่ในใจของเธอ

Creative writing

cc-by-nc-4.0

Retail_55285

Retail

สเตเดียม วันบริหารงานภายใต้แนวคิดใด

สเตเดียม วัน (STADIUM ONE) สปอร์ต คอมมูนิตี้ แหล่งรวมไลฟ์สไตล์สำหรับคนรักสุขภาพแห่งแรกของประเทศไทย และใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ จัดงาน “STADIUM ONE OPEN HOUSE” เพื่อเปิดบ้านต้อนรับคู่ค้าธุรกิจ เยี่ยมชมโครงการฯ พร้อมฟังวิสัยทัศน์การดำเนินงานโครงการฯ ซึ่งถือเป็นอีกหนึ่งโอกาสสำคัญทางการค้าที่จะร่วมสร้างพื้นที่ในตำนานด้านกีฬากลับมาคึกคักอีกครั้ง สู่การยกระดับคุณภาพชีวิตคนเมือง พร้อมตั้งเป้าดึงดูดกลุ่มคนรักสุขภาพได้มากถึง 10,000 คนต่อวัน พงศ์วรรธน์ ติยะพรไชย ผู้บริหารโครงการสเตเดียมวัน (STADIUM ONE) กล่าวว่า โครงการ สเตเดียม วัน โดยบริษัท เดอะ สปอร์ต โซไซตี้ จำกัด ประกอบด้วยทีมผู้บริหาร ได้แก่ นายสิทธิชัย ศรีสงวนกุล CEO, นายถนอมเกียรติ สัมมาวุฒิชัย Executive Director, นายณัฐภัค รีกิจติศิริกุล Director ได้ร่วมกันจัดงาน “STADIUM ONE OPEN HOUSE” ขึ้น เพื่อตอกย้ำความเชื่อมั่นแก่พันธมิตร และคู่ค้าทางธุรกิจ หลังจากได้รับสัมปทานพื้นที่จากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ในการก่อสร้างและบริหารโครงการ สเตเดียม วัน ด้วยงบการลงทุนมูลค่ารวมราว 200 ล้านบาท บริหารงานภายใต้แนวคิด “Stadium of Life” ซึ่งเป็นศูนย์รวมค้าปลีกเกี่ยวกับกีฬาและไลฟ์สไตล์ของคนรักการออกกำลังกายที่ครบวงจรแห่งแรกของประเทศไทยและใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ทั้งยังเล็งเห็นภาพรวมตลาดสินค้าและบริการด้านสุขภาพที่มีแนวโน้มการเติบโตอย่างต่อเนื่อง และการขยายตัวของตลาดสินค้าเพื่อสุขภาพและการออกกำลังกาย รวมถึงพฤติกรรมและความสนใจด้านสุขภาพที่เพิ่มมากขึ้น คาดว่าจะสามารถดึงกลุ่มคนรักสุขภาพได้มากถึง 10,000 คนต่อวัน “โครงการ สเตเดียม วัน ตั้งอยู่บนถนนพระราม 1 ตัดกับถนนบรรทัดทอง ใกล้กับสนามกีฬาแห่งชาติ และสนามฟุตบอลเทพหัสดิน จุดเชื่อมต่อกับพื้นที่อุทยานจุฬาฯ 100 ปี สวนสาธารณะขนาดใหญ่กว่า 30 ไร่ ภายในโครงการฯ ประกอบด้วยร้านค้าปลีกจำนวน 129 ร้าน ในพื้นที่ค้าปลีกขนาด 5,000 ตารางเมตร แบ่งพื้นที่ออกเป็น 2 ส่วนหลัก คือ ส่วนของร้านค้าปลีกด้านกีฬา และส่วนของศูนย์บริการการออกกำลังกาย – ลานจัดกิจกรรมด้านกีฬาขนาด 2,000 ตารางเมตร เป็นแห่งแรกของประเทศไทยด้วยเช่นกัน ด้วยวัตถุประสงค์หลักของโครงการฯ คือต้องการเปลี่ยนสถานที่ในตำนานด้านกีฬาให้กลับมาคึกคักอีกครั้ง ทั้งยังส่งเสริมพฤติกรรมคนกรุงเทพฯ ให้หันมาใส่ใจเรื่องสุขภาพ และการออกกำลังกายมากยิ่งขึ้น ทั้งนี้โครงการฯ ได้ช่วยตอบโจทย์ความต้องการด้านสิ่งอำนวยความสะดวก ไม่ว่าจะเป็น ห้องอาบน้ำ ล็อกเกอร์เก็บสัมภาระ ลานจอดรถที่รองรับมากถึง 150 คัน และที่จอดรถบริเวณโดยรอบโครงการฯ รวมราว ๆ 700 คัน เป็นต้น นอกจากนี้ โครงการ สเตเดียม วัน ยังประกอบด้วยโซนต่าง ๆ ทั้งหมด 6 โซน ได้แก่ โซนค้าปลีก โซนวิ่งและปั่นจักรยาน โซนร้านสินค้าเกี่ยวกับกีฬาทุกประเภท โซนอาหารและเครื่องดื่ม โซนเพื่อสุขภาพ และโซนเกี่ยวกับครอบครัว เพื่อตอบโจทย์ทุกไลฟ์สไตล์” นายพงศ์วรรธน์ กล่าวเสริม วิศัลย์ วนะศักดิ์ศรีสกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กรรมการผู้จัดการ บริษัท วอริกซ์ สปอร์ต จำกัด หนึ่งในพันธมิตรคู่ค้าธุรกิจรายใหญ่ กล่าวว่า เมื่อได้ทราบถึงโมเดลโครงการฯ และวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร ที่มีความมุ่งมั่นตั้งใจที่ต้องการชุบพื้นที่ตำนานด้านธุรกิจเสื้อผ้า และอุปกรณ์กีฬา ซึ่งทางวอริกซ์ (Warrix) ได้เจาะการตลาดเสื้อผ้ากีฬาสัญชาติไทย โดดเด่นเรื่องคุณภาพในราคาที่จับต้องได้ และสามารถเติบโตอย่างยั่งยืนได้โดยตัวสินค้าเอง โดยในปีนี้ได้เซ็นสัญญาจับมือเป็นพาร์ทเนอร์กับทางทีมฟุตบอลชาติไทย ยาวนานถึง 4 ปี ด้วยการเติบโตอย่างก้าวกระโดดของวอริกซ์ จึงได้เล็งเห็นโอกาสในการเปิดพื้นที่ Flag Ship Store แห่งใหม่ ซึ่งนับได้ว่าเป็นช้างศึก Official Store แห่งแรกในประเทศไทย ด้วยคลังสินค้าที่ใหญ่ที่สุด มูลค่าสินค้ารวมกว่า 20 ล้านบาท พร้อมความเชื่อมั่นว่าแลนด์มาร์คแห่งนี้จะสามารถเป็นศูนย์กลาง และรวมกลุ่มลูกค้าที่รักในกีฬาฟุตบอล และการออกกำลังกาย “Warrix Store ในโครงการสเตเดียม วัน มีขนาดพื้นที่กว่า 1,500 ตร.ม. รวม 9 ห้องคูหา ซึ่งประกอบด้วยอาคาร 3 ชั้น โดยชั้น 1-2 เป็นสโตร์สินค้า ส่วนชั้น 3 จัดสรรเป็น Stock Hub ด้วยการดีไซน์อาคารที่เชื่อมต่อกัน เพื่อรองรับแผนการตลาดในปลายปี 2560 จนถึงปี 2561 ที่ทางวอริกซ์จะมีการพัฒนาต่อยอดประเภทสินค้าอื่น ๆ เพิ่มขึ้น สอดรับกับเทรนด์ด้านสุขภาพของไทย อาทิ สินค้ากึ่งวิทยาศาสตร์การกีฬา ด้านกล้ามเนื้อโดยเฉพาะ ด้านกีฬาวิ่ง แบดมินตัน และมวย เป็นต้น” พร้อมพงษ์ ตันติวรรณ ผู้อำนวยการฝ่ายขายและการตลาด บริษัท เอสซีจี ยามาโตะ เอ็กซ์เพรส จำกัด ในเอสซีจี ซิเมนต์ – ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง หนึ่งในพันธมิตรคู่ค้าธุรกิจรายใหญ่ กล่าวว่า เอสซีจี เอ็กซ์เพรส บริหารงานธุรกิจบริการส่งพัสดุย่อยแบบเร่งด่วน ร่วมทุนธุรกิจกับยามาโตะ กรุ๊ป ประเทศญี่ปุ่น เชี่ยวชาญด้านระบบการขนส่งอย่างมืออาชีพ ซึ่งได้ทราบถึงวิสัยทัศน์ของทางผู้บริหารโครงการ สเตเดียม วัน พร้อมมีความเชื่อมั่นในหลาย ๆ ด้านว่าโครงการฯ จะกลายเป็นศูนย์รวมด้านกีฬา และสปอร์ต แลนด์มาร์คแห่งใหม่ใจกลางเมือง ด้วยจำนวนคนรักสุขภาพที่พร้อมใจกันมาที่แห่งนี้ เพื่อตอบสนองไลฟ์สไตล์ของตนเอง ประกอบกับเป็นสถานที่ที่เดินทางสะดวกสบาย ทั้งรถยนต์ส่วนตัว รถสาธารณะ หรือโดยรถไฟฟ้าบีทีเอส รวมทั้งสิ่งอำนวยความสะดวกอื่น ๆ ที่ทางโครงการฯ จัดไว้อย่างครบครัน ด้วยเหตุนี้ เอสซีจี เอ็กเพรส จึงได้เล็งเห็นโอกาสทางธุรกิจ ตัดสินใจเปิดจองพื้นที่เพื่อขยายสาขาจุดบริการสู่ใจกลางกรุงเทพฯ ทั้งยังตอบโจทย์ และรองรับตลาดสินค้าเสื้อผ้า อุปกรณ์กีฬา และอื่น ๆ ทั้งจำหน่ายโดยหน้าร้าน และตลาดซื้อ-ขายออนไลน์ที่ขยายตัวสูงขึ้นทุกปี พร้อมคาดการณ์ว่าสามารถเปิดให้บริการได้ในกลางเดือนสิงหาคมนี้ ตั้งแต่เวลา 7.00 – 19.00 น. อนาคตตั้งเป้าเปิดบริการ 24 ชั่วโมง ภายในงาน “STADIUM ONE OPEN HOUSE” มีผู้ประกอบการทั้งรายเล็ก รายใหญ่ และพันธมิตรทางธุรกิจที่ให้ความสนใจเข้าร่วมงานกันอย่างคับคั่ง อาทิ Nike, Super Sport, Avarin, Banana Run และบุรีรัมย์ ยูไนเต็ด เป็นต้น สำหรับผู้ที่สนใจสามารถสอบถามการจองพื้นที่ได้ที่สำนักงานขาย โทร. 09-7031-1222 หรือ [email protected] และดูรายละเอียดโครงการฯ

บริหารงานภายใต้แนวคิด “Stadium of Life” ซึ่งเป็นศูนย์รวมค้าปลีกเกี่ยวกับกีฬาและไลฟ์สไตล์ของคนรักการออกกำลังกายที่ครบวงจรแห่งแรกของประเทศไทยและใหญ่ที่สุดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ทั้งยังเล็งเห็นภาพรวมตลาดสินค้าและบริการด้านสุขภาพที่มีแนวโน้มการเติบโตอย่างต่อเนื่อง และการขยายตัวของตลาดสินค้าเพื่อสุขภาพและการออกกำลังกาย รวมถึงพฤติกรรมและความสนใจด้านสุขภาพที่เพิ่มมากขึ้น คาดว่าจะสามารถดึงกลุ่มคนรักสุขภาพได้มากถึง 10,000 คนต่อวัน

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55288

Retail

ช่วยสรุปบทความ บริษัทไอที Google, Facebook, Amazon มีอิทธิพลมากเกินไปหรือไม่ เข้าข่ายผูกขาดหรือยัง

มาถึงวันนี้หลายคนอาจรู้สึกกันอยู่ลึกๆ ว่าบริษัทไอทียักษ์ใหญ่แห่งยุคสมัย ไม่ว่าจะเป็น Google, Facebook, Amazon, Apple ฯลฯ นั้นมีอิทธิพลมากเกินไปหรือไม่ ทั้งในแง่อิทธิพลต่อชีวิตของเราเอง และอิทธิพลต่อธุรกิจอื่นๆ ที่บริษัทเหล่านี้เข้าไป disrupt และเปลี่ยนแปลงวงการจนปั่นป่วนกันไปหมด ความเห็นจาก Jonathan Taplin นักวิชาการด้านสื่อจากมหาวิทยาลัย University of Southern California ผู้เขียนหนังสือ Move Fast and Break Things: How Facebook, Google, and Amazon Cornered Culture and Undermined Democracy มองว่าบริษัทไฮเทคเหล่านี้เข้าข่าย “ผูกขาด” แล้ว บริษัทไอทียักษ์ใหญ่ มีอำนาจเหนือตลาด ใช้ขนาดบี้คู่แข่ง Taplin เทียบกรณีของ Google กับบริษัทโทรศัพท์ยักษ์ใหญ่ Bell หรือที่ภายหลังใช้ชื่อว่า American Telephone & Telegraph Company (AT&T) ในอดีต ที่มีขนาดใหญ่มากจนดูดกลืนคู่แข่งรายอื่นๆ เพื่อครองตลาดเพียงลำพัง และสุดท้ายต้องถูกทางการสหรัฐจับแยกส่วนเป็นบริษัทขนาดเล็กลงจำนวน 7 บริษัทในปี 1978 ปัจจุบัน Google ครองส่วนแบ่งตลาดโฆษณาจากการค้นหา (search advertising) ในสหรัฐถึง 77% ในขณะที่ Google และ Facebook ครองส่วนแบ่งโฆษณาบนมือถือรวมกัน 56% ส่วน Facebook ก็ใช้แทคติกไล่ซื้อแอพแชทและโซเชียลอย่าง Instagram กับ WhatsApp จนครองตลาดโซเชียลในสหรัฐ 75% ส่วน Amazon ก็ครองตลาดอีคอมเมิร์ซในสัดส่วนมหาศาล ส่งผลสะเทือนต่อธุรกิจค้าปลีกเดิมๆ ทั่วโลก (ครองสัดส่วนอีคอมเมิร์ซในสหรัฐที่ 43%) อีกทั้งมีส่วนแบ่งตลาดคลาวด์เป็นอันดับหนึ่ง และกำลังเริ่มขยับมาลุยตลาดออฟไลน์ด้วยการซื้อ Whole Foods ภาวะมีอิทธิพลเหนือตลาด ส่งผลให้อุตสาหกรรมนั้นๆ เกิดการแข่งขันน้อยลง เพราะผู้เล่นรายเล็กอยู่ไม่ได้ และเมื่อเหลือผู้เล่นรายใหญ่เพียงไม่กี่ราย ผู้บริโภคก็จะมีปากเสียงและอำนาจต่อรองน้อยลง เมื่อบริษัทเหล่านี้มีกำไรมหาศาล ก็จะใช้วิธีเอาเงินทุ่มเพื่อซื้อกิจการคู่แข่งหรือไม่ก็ตัดหนทางเติบโต ดังจะเห็นได้จากการซื้อกิจการบริษัทนับร้อยรายภายในเวลาไม่กี่ปี หรือไม่อย่างนั้นก็อาจใช้กลยุทธกลั่นแกล้งหรือเลียนแบบคู่แข่งแทน ดังจะเห็นได้จากกรณีที่ Facebook พยายามซื้อ Snapchat แต่ไม่สำเร็จ ภายหลัง Facebook จึงลอกฟีเจอร์ของ Snapchat มาใส่ไว้ในแอพทุกตัวของตัวเอง ไม่ว่าจะเป็น Instagram, Messenger, WhatsApp จนส่งผลสะเทือนต่อยอดโฆษณาของ Snapchat เพราะฐานลูกค้าของ Facebook มีเยอะกว่ามาก เอาผิดด้วยกฎหมายผูกขาดแบบเดิมได้ยาก เพราะโมเดลธุรกิจแจกฟรี ในอดีต สหรัฐอเมริกาเคยเผชิญกับบริษัทเอกชนขนาดใหญ่ที่มีอิทธิพลอย่างสูงมาแล้วหลายครั้ง ไม่ว่าจะเป็น Standard Oil (น้ำมัน) U.S. Steel (เหล็กกล้า) American Tobacco (บุหรี่) หรือแม้กระทั่ง Microsoft (ซอฟต์แวร์) ในยุคสมัยหนึ่ง ซึ่งที่ผ่านมา ทางการสหรัฐใช้กลไกด้านกฎหมายต่อต้านการผูกขาด ลดอิทธิพลของบริษัทยักษ์ใหญ่เหล่านี้ด้วยการแยกบริษัทเป็นหลายส่วน แต่ในโลกยุคไอที การทำแบบนั้นอาจไม่ง่าย เพราะรูปแบบการทำธุรกิจของบริษัทไอทีซับซ้อนกว่ายักษ์ใหญ่ในอดีตมาก เช่น ไม่ได้ใช้สงครามราคาไล่กดดันคู่แข่ง (ซึ่งผิดกฎหมายผูกขาดชัดเจน) แต่ใช้วิธีเปิดให้ทุกคนใช้งานฟรี แล้วทำรายได้จากโฆษณาโดยอาศัยจำนวนผู้ใช้งานมหาศาลเป็นเครื่องต่อรองแทน การเอาผิดด้วยกฎหมายผูกขาดแบบเดิมๆ จึงอาจใช้ไม่ได้อีกต่อไป นอกจากนี้ บริษัทเหล่านี้ยังแข่งขันกันเอง เราไม่สามารถเอาผิด Google ว่าครอบครองตลาดมือถือด้วย Android ตราบที่คนจำนวนมากยังใช้ iPhone ของ Apple หรือในตลาดโฆษณาออนไลน์ Google กับ Facebook ก็ต่อสู้กันอย่างดุเดือดเพื่อแย่งชิงเม็ดเงินโฆษณาเหล่านี้

บริษัทไอทียักษ์ใหญ่ เช่น Google, Facebook, Amazon, Apple ถูกพูดถึงว่ามีอิทธิพลมากเกินไป ทั้งต่อชีวิตและธุรกิจที่ถูกดีดเข้ามาเปลี่ยนแปลง ความเห็นจาก Jonathan Taplin ชี้ว่าบริษัทเหล่านี้ "ผูกขาด"แล้ว Taplin เทียบ Google กับ AT&T ในอดีตที่ถูกสหรัฐจับแยกเป็น 7 บริษัทในปี 1978 ที่ครองตลาดมากจนถูกส่วนใหญ่ ปัจจุบัน Google ครองส่วนแบ่งโฆษณาค้นหาถึง 77% และ Google กับ Facebook ครอง 56% ของโฆษณาบนมือถือ ในขณะที่ Facebook ครองตลาดโซเชียลในสหรัฐถึง 75% ส่วน Amazon ครองตลาดอีคอมเมิร์ซ 43% และมีส่วนแบ่งในตลาดคลาวด์เป็นอันดับหนึ่ง และเข้าตลาดออฟไลน์ด้วยการซื้อ Whole Food ภาวะมีอิทธิพลเหนือตลาดทำให้การแข่งขันลดลงและผู้บริโภคมีอำนาจต่อรองน้อยลง เมื่อบริษัทมีกำไรมาก ก็ซื้อกิจการคู่แข่งหรือใช้กลยุทธ์เลียนแบบ ตัวอย่างเช่น Facebook ลอกฟีเจอร์ของ Snapchat ในแอพต่าง ๆ ของตน เมื่อพยายามซื้อ Snapchat ไม่สำเร็จ ส่งผลกระทบต่อยอดโฆษณาของ Snapchat เนื่องจากฐานลูกค้าของ Facebook มีจำนวนมากกว่า ในอดีตสหรัฐอเมริกาเคยต่อต้านบริษัทเอกชนใหญ่ๆ ด้วยการแยกบริษัทออกเป็นหลายส่วน แต่ในโลกยุคไอที การทำแบบนั้นอาจไม่ง่าย เพราะรูปแบบการทำธุรกิจของบริษัทไอทีซับซ้อนกว่ายักษ์ใหญ่ในอดีตมาก ทำรายได้จากโฆษณาโดยอาศัยจำนวนผู้ใช้งานมหาศาลเป็นเครื่องต่อรองแทน การเอาผิดด้วยกฎหมายผูกขาดแบบเดิมๆ จึงอาจใช้ไม่ได้อีกต่อไป นอกจากนี้ บริษัทเหล่านี้ยังแข่งขันกันเอง เราไม่สามารถเอาผิด Google ว่าครอบครองตลาดมือถือด้วย Android ตราบที่คนจำนวนมากยังใช้ iPhone ของ Apple

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55293

Retail

ร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติอย่าง Bingobox จะมีบทบาทอย่างไรต่อธุรกิจค้าปลีกในอนาคต?

บทบาทของร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติ 1. ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคยุคใหม่ ผู้บริโภคยุคใหม่ต้องการความสะดวกรวดเร็ว ต้องการช้อปปิ้งโดยไม่ต้องต่อคิว ร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติตอบโจทย์ความต้องการนี้ได้ 2. ขยายโอกาสทางธุรกิจ ร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติสามารถเข้าถึงพื้นที่ที่เข้าถึงยาก เช่น ชุมชนขนาดเล็ก อาคารสำนักงาน 3. ลดต้นทุนการดำเนินงาน ร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติใช้พนักงานน้อยลง ช่วยให้ธุรกิจประหยัดต้นทุน 4. เพิ่มประสิทธิภาพการจัดการสินค้าคงคลัง เทคโนโลยี AI ช่วยให้ร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติจัดการสินค้าคงคลังได้อย่างมีประสิทธิภาพ 5. สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบใหม่ ร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งแบบใหม่ ข้อจำกัดของร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติ 1. ราคาเริ่มต้นสูง เทคโนโลยีที่ใช้ในร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติยังมีราคาสูง 2. ความกังวลด้านความปลอดภัย ผู้บริโภคบางกลุ่มกังวลเรื่องความปลอดภัยของสินค้า 3. ข้อจำกัดด้านสินค้า ร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติมีสินค้าให้เลือกน้อยกว่าร้านสะดวกซื้อแบบดั้งเดิม 4. การยอมรับของผู้บริโภค ผู้บริโภคบางกลุ่มอาจยังไม่คุ้นเคยกับการใช้ร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติ อนาคตของร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติ -เทคโนโลยีจะพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ทำให้ราคาถูกลงและใช้งานง่ายขึ้น -ผู้บริโภคจะคุ้นเคยกับการใช้ร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติมากขึ้น -ร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจค้าปลีก ผลกระทบต่อธุรกิจค้าปลีก -ร้านสะดวกซื้อแบบดั้งเดิมต้องปรับตัว พัฒนาบริการใหม่ ๆ ดึงดูดลูกค้า -ธุรกิจค้าปลีกออนไลน์จะเติบโตมากขึ้น -ผู้บริโภคจะมีตัวเลือกในการช้อปปิ้งมากขึ้น สรุป ร้านสะดวกซื้ออัตโนมัติมีบทบาทสำคัญต่อธุรกิจค้าปลีกในอนาคต ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคยุคใหม่ ขยายโอกาสทางธุรกิจ และเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ ร้านสะดวกซื้อแบบดั้งเดิมต้องปรับตัว ธุรกิจค้าปลีกออนไลน์จะเติบโต ผู้บริโภคจะมีตัวเลือกในการช้อปปิ้งมากขึ้น

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55294

Retail

จงแต่งเรื่องสั้นโดยสอนเรื่อง....ความกล้าหาญและความมุ่งมั่นเป็นกุญแจสำคัญสู่ความสำเร็จ

ดินแดนแห่งโอกาส แสงแดดยามเช้าสาดส่องผ่านกระจกบานใหญ่ เผยให้เห็นใบหน้าของ ลินดา หญิงสาวผู้เปี่ยมไปด้วยความมุ่งมั่น เธอนั่งจิบกาแฟพร้อมกับอ่านบทความเกี่ยวกับ B2S ร้านเครื่องเขียนและอุปกรณ์สำนักงานชั้นนำจากประเทศไทย ที่เพิ่งขยายสาขาแรกในนครโฮจิมินห์ ประเทศเวียดนาม ลินดาใฝ่ฝันอยากมีธุรกิจของตัวเองมาโดยตลอด เธอมีความสนใจในสินค้าไลฟ์สไตล์และงานศิลปะ บทความนี้จุดประกายความคิดของเธอ “เวียดนาม...ดินแดนแห่งโอกาส” ลินดามองดูเมืองที่เต็มไปด้วยตึกสูงระฟ้าและผู้คนที่ขวักไขว่ เธอตัดสินใจลาออกจากงานประจำเพื่อมุ่งสู่เส้นทางการเป็นนักธุรกิจ ลินดาใช้เวลาหลายเดือนศึกษาตลาด ศึกษาคู่แข่ง และวางแผนธุรกิจอย่างรอบคอบ ในที่สุดเธอก็เปิดร้าน “Linh Da” ร้านขายสินค้าไลฟ์สไตล์และงานศิลปะ ลินดาเลือกสินค้าที่มีดีไซน์สวยงาม ทันสมัย เหมาะกับไลฟ์สไตล์ของคนเวียดนาม เธอยังจัดมุมพิเศษสำหรับงาน DIY และงานฝีมือ เพื่อดึงดูดกลุ่มลูกค้าที่ชื่นชอบงานศิลปะ “Linh Da” ประสบความสำเร็จอย่างงดงาม ลินดาขยายสาขาเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ เธอกลายเป็นนักธุรกิจหญิงที่ประสบความสำเร็จ และเป็นแรงบันดาลใจให้กับคนรุ่นใหม่ “Linh Da” เป็นตัวอย่างของธุรกิจค้าปลีกที่ประสบความสำเร็จในต่างประเทศ ลินดาใช้กลยุทธ์ที่ชาญฉลาด บวกกับความทุ่มเทและความมุ่งมั่น ทำให้เธอสามารถสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนและสร้างแรงบันดาลใจให้กับคนรุ่นใหม่

Creative writing

cc-by-nc-4.0

Retail_55298

Retail

จงแต่งเรื่องสั้นโดยสอนเรื่อง....สินค้าแบรนด์เนมไม่ได้วัดค่าความสำเร็จของชีวิตเสมอไป

ธันวาเดินผ่านแผนกสินค้าแบรนด์เนมห้างสรรพสินค้าใจกลางกรุงเทพ สายตาของเขาหยุดลงที่ปากกา LAMY บนตู้โชว์ แสงไฟส่องกระทบด้ามสีดำเงาวาว สะท้อนเงาเขาบนพื้นผิว ธันวายืนมองปากกาเหล่านั้นด้วยความสนใจ ในฐานะมนุษย์เงินเดือนวัย 25 ปีที่เพิ่งเริ่มทำงาน ธันวาใฝ่ฝันอยากมีปากกาหรูสักด้ามเพื่อเป็นสัญลักษณ์แห่งความสำเร็จ แต่ปากกาแบรนด์เนมมักมีราคาสูงเกินเอื้อม เขาเก็บเงินมาหลายเดือนเพื่อซื้อ Montblanc แต่เมื่อมาถึงร้าน กลับรู้สึกลังเล พนักงานขายสาวสวยเข้ามาทักทาย ธันวาอธิบายถึงสิ่งที่ต้องการ พนักงานแนะนำ LAMY Safari สีดำ ด้ามเรียบหรู ดีไซน์คลาสสิก และราคาเพียง 8,000 บาท ซึ่งทำให้ธันวาประหลาดใจ เพราะไม่แพงอย่างที่เขาคิดไว้ หลังจากลองเขียน ปลายปากกาทำให้เขารู้สึกประทับใจทันที เพราะมันเขียนลื่นไหลและเส้นหมึกคมชัด หลังจากลังเลอยู่นาน ในที่สุดธันวาก็ตัดสินใจซื้อ LAMY แทน Montblanc เพราะรู้สึกดีที่ได้ปากกาดีไซน์สวยและใช้งานได้จริงในราคาที่เหมาะสม ตัวละคร - ธันวา: มนุษย์เงินเดือนวัย 25 ปี - พนักงานขายสาว สถานที่ - แผนกสินค้าแบรนด์เนมในห้างสรรพสินค้า บทบาทพนักงานขาย - พนักงานขายมีบทบาทสำคัญในการแนะนำสินค้าและช่วยให้ธันวาตัดสินใจซื้อ

Creative writing

cc-by-nc-4.0

Retail_55299

Retail

สรุปบทความเรื่อง Sears Holdings วางแผนยื่นขอการคุ้มครองการล้มลาย ให้หน่อย

Sears Holdings บริษัทแม่ของ Sears ยักษ์ใหญ่ในวงการค้าปลีกในสหรัฐอเมริกาวางแผนจะยื่นขอการคุ้มครองการล้มลายเพื่อทำการฟื้นฟูธุรกิจ ยังคงได้เห็นความเคลื่อนไหวในวงการค้าปลีกทางฝั่งสหรัฐอเมริกาอยู่ ส่วนใหญ่จะเป็นข่าวคราวในทางด้านลบ เป็นการล่มสลายของวงการค้าปลีก ล่าสุดยักษ์ใหญ่อย่าง Sears ได้ประกาศแผนในการยื่นขอการคุ้มครองการล้มละลายในช่วงวันจันทร์ที่ผ่านมา พร้อมอยู่ในช่วงฟื้นฟูธุรกิจ และหาผู้ซื้อกิจการต่อ ในส่วนของแผนการล้มละล้ายเบื้องต้นของ Sears จะทำการปิดร้านค้าจำนวน 150 แห่ง จากจำนวนสาขาทั้งหมดกว่า 700 แห่ง แต่ยังไม่มีขอมูลชัดเจนว่าการปิดสาขาเหล่านี้จะส่งผลกระทบอย่างไรต่อพนักงานของ Sears ที่มีรวมทั้งสิ้นกว่า 90,000 คน เป็นตัวเลขเมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2018 ที่ผ่านมา ตอนนี้ Sears อยู่ในช่วงการดำเนินการหาผู้ซื้อรายใหม่ อาจจะรวมถึง Eddie Lampert ที่เป็น CEO ของ Sears Holdings เองด้วย หรืออาจจะเป็นผู้อื่นที่ให้ราคาสูงกว่า ปัจจุบัน Sears มีหนี้จำนวน 134 ล้านเหรียญสหรัฐ จะครบกำหนดชำระในวันจันทร์ที่ผ่านมา Sears ทำกำไรได้สูงสุดเมื่อปี 2010 และในปี 2017 มีรายได้ไม่ถึง 17,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ยังไม่ถึงครึ่งของรายได้เมือ่ 5 ปีก่อนที่มี 40,000 ล้านเหรียญสหรัฐเลย อย่างไรก็ตามข้อมูลนี้ยังเป็นข้อมูลลับอยู่ ต้องคอยติดตามจนว่า Sears จะทำการยื่นเอกสารล้มละลายอย่างเป็นทางการเสียก่อน Source ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related ค้าปลีกล่มสลาย “Forever 21” ยื่นขอล้มละลายแล้ว In "Article" อดีตยักษ์ค้าปลีกสหรัฐฯ Sears ปิดสาขาอีก 63 แห่ง เซ่นวิกฤติ Retail Apocalypse In "News" ล่มสลายต่อเนื่อง ค้าปลีกระดับโลกทยอยปิดสาขา ผ่านมา 3 เดือนแรกตกงานหลักหมื่น In "Article"

Sears Holdings วางแผนยื่นขอการคุ้มครองการล้มลายเพื่อทำการฟื้นฟูธุรกิจ และหาผู้ซื้อกิจการต่อ แผนการล้มละล้ายเบื้องต้น จะปิดร้านค้าจำนวน 150 แห่ง จากจำนวนสาขาทั้งหมดกว่า 700 แห่ง ตอนนี้ Sears อยู่ในช่วงการดำเนินการหาผู้ซื้อรายใหม่ ซ่งปัจจุบัน Sears มีหนี้จำนวน 134 ล้านเหรียญสหรัฐ

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55303

Retail

อะไรคือกลยุทธ์หลักของ Kroger ในการบุกตลาดจีนผ่าน Tmall และกลยุทธ์เหล่านี้จะประสบความสำเร็จหรือไม่?

จีนเป็นตลาดที่ใหญ่ แต่เจาะเข้าไปก็ไม่ใช่เรื่องง่าย กระบวนท่ายอดฮิตที่ใช้กันในปัจจุบัน คือการจับมือกับยักษ์ใหญ่อย่าง Alibaba เพื่อเอาสินค้าและบริการเข้าไปอยู่บนแพลตฟอร์มของเขา เจาะตลาดจีน ด้วยแพลตฟอร์มของแจ๊ค หม่า คือกระบวนท่ายอดฮิต Kroger ซุปเปอร์มาร์เก็ตค้าปลีกรายใหญ่ของสหรัฐอเมริกา (ในแง่รายได้ถือเป็นเบอร์ 3 ของโลก เพราะมีมูลค่ายอดขายสูงถึง 1.22 แสนล้านดอลลาร์ รองลงมาจาก Walmart และ Costco Wholesale) เดินหน้าบุกตลาดจีนด้วยการส่งสินค้ามาขายบน Tmall แพลตฟอร์มของ Alibaba ยักษ์ใหญ่ในจีน Yael Cosset ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายดิจิทัลของ Kroger บอกว่า “อีคอมเมิร์ซเป็นสิ่งที่ทำให้ Kroger สามารถเชื่อมต่อกับผู้บริโภคหน้าใหม่ๆ ในตลาดที่เราไม่มีหน้าร้านอย่างเช่นจีน ที่เป็นตลาดแรกที่เราเริ่มเข้าไปเล่น” สินค้ากลุ่มแรกที่ Kroger จะส่งไปเล่นในตลาดจีนผ่าน Tmall เป็นประเภทแรก คือสินค้าสายสุขภาพ จำพวกผลิตภัณฑ์ออร์แกนิค ในชื่อแบรนด์ Simple Truth เนื่องจากประสบความสำเร็จอย่างมากในตลาดสหรัฐอเมริกา ดูได้จากยอดขายสินค้ากลุ่มนี้ในปี 2018 ที่สูงถึง 2 พันล้านดอลลาร์ ขึ้นแท่นเป็นเบอร์ 2 สินค้าสุขภาพและออร์แกนิคของตลาดสหรัฐอเมริกาเป็นที่เรียบร้อย สินค้ากลุ่มแรกที่ Kroger จะส่งไปเล่นในตลาดจีนผ่าน Tmall เป็นประเภทแรก คือสินค้าสายสุขภาพ จำพวกผลิตภัณฑ์ออร์แกนิค ในชื่อแบรนด์ Simple Truth เนื่องจากประสบความสำเร็จอย่างมากในตลาดสหรัฐอเมริกา ดูได้จากยอดขายสินค้ากลุ่มนี้ในปี 2018 ที่สูงถึง 2 พันล้านดอลลาร์ ขึ้นแท่นเป็นเบอร์ 2 สินค้าสุขภาพและออร์แกนิคของตลาดสหรัฐอเมริกาเป็นที่เรียบร้อย Kroger ย้ำว่า “เรามั่นใจ ว่าลูกค้าชาวจีนจะชื่นชอบในผลิตภัณฑ์ของเรา เหมือนอย่างลูกค้าในสหรัฐอเมริกา” อย่างไรก็ตาม การบุกตลาดจีนด้วยการเข้าไปอยู่ใน ecosystem ของยักษ์ใหญ่อย่าง Alibaba ไม่ใช่เรื่องใหม่ เพราะว่าใครๆ ก็ทำกัน ยกตัวอย่างเช่น ในวงการรถยนต์ แบรนด์เก่าแก่อย่าง Ford ยังจับมือกับ Alibaba เพื่อขายรถยนต์อัตโนมัติบน Tmall หรือวงการโรงแรม เครือใหญ่อย่าง Marriott ก็ยังเปิดให้จองห้องพักบน Tmall พร้อมกับได้ส่วนลดพิเศษ หรืออย่างวงการค้าปลีก ที่เมื่อไม่นานมานี้ Starbucks ก็เข้าไปจับมือกับ Alibaba ส่งกาแฟถึงหน้าบ้าน ที่มา – Alizila ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related ผลพวงหลังถูกรัฐบาลจีนปรับหมื่นล้าน Alibaba เปลี่ยนกฎทำการค้าบนแพลตฟอร์ม ผูกขาดคนขายน้อยลง In "Article" เย้ยถึงหน้าบ้าน Alibaba บุกสหรัฐอเมริกา ท้าแข่ง Amazon พร้อมดึงผู้ค้าขนาดกลางเข้าแพลตฟอร์ม In "Article" แบรนด์ COS ในเครือ H&M เตรียมเปิดช้อปออนไลน์บนTmall In "News"

กลยุทธ์หลักของ Kroger ในการบุกตลาดจีนผ่าน Tmall มีดังนี้ 1. จับมือกับยักษ์ใหญ่ Kroger ตัดสินใจจับมือกับ Alibaba บริษัทอีคอมเมิร์ซยักษ์ใหญ่ในจีน เพื่อนำสินค้าไปขายบนแพลตฟอร์ม Tmall ซึ่งจะช่วยให้ Kroger เข้าถึงผู้บริโภคชาวจีนได้อย่างรวดเร็ว 2. เน้นสินค้าสุขภาพ Kroger เลือกนำสินค้ากลุ่มแรกที่ส่งไปขายบน Tmall เป็นประเภทสินค้าสุขภาพ จำพวกผลิตภัณฑ์ออร์แกนิค ในชื่อแบรนด์ Simple Truth เพราะเป็นสินค้าที่ประสบความสำเร็จในตลาดสหรัฐอเมริกา และคาดว่าจะตรงกับความต้องการของผู้บริโภคชาวจีนที่ให้ความสำคัญกับสุขภาพมากขึ้น 3. สร้างแบรนด์ Kroger มุ่งมั่นสร้างแบรนด์ Simple Truth ให้เป็นที่รู้จักและจดจำในตลาดจีน โดยใช้กลยุทธ์การตลาดออนไลน์และออฟไลน์ 4. ปรับสินค้าให้เหมาะกับตลาด Kroger อาจจะต้องปรับสินค้าให้เหมาะกับความต้องการและรสนิยมของผู้บริโภคชาวจีน เช่น ปริมาณบรรจุภัณฑ์ รสชาติ ภาษา ฯลฯ 5. สร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ดี Kroger ต้องการสร้างประสบการณ์การช้อปปิ้งที่ดีบน Tmall โดยให้บริการลูกค้าอย่างรวดเร็ว มีประสิทธิภาพ และตอบสนองความต้องการของลูกค้า ความสำเร็จของกลยุทธ์เหล่านี้ ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ดังนี้ 1. ความต้องการของลูกค้า สินค้าของ Kroger จะประสบความสำเร็จหรือไม่ ขึ้นอยู่กับว่าตรงกับความต้องการของผู้บริโภคชาวจีนหรือไม่ 2. การแข่งขัน ตลาดสินค้าสุขภาพในจีนมีการแข่งขันสูง Kroger จำเป็นต้องมีจุดแข็งที่ชัดเจนเพื่อดึงดูดลูกค้าจากคู่แข่ง 3. กลยุทธ์การตลาด Kroger ต้องมีกลยุทธ์การตลาด 4. การบริการลูกค้า Kroger ต้องให้บริการลูกค้าอย่างดีเยี่ยม เพื่อสร้างความพึงพอใจและดึงดูดลูกค้าให้กลับมาซื้อซ้ำ 5. เศรษฐกิจจีน เศรษฐกิจจีนมีผลต่อกำลังซื้อของผู้บริโภค

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55305

Retail

ช่วยสรุปเรื่อง "คาราบาวยึด 4 ค้าปลีกใหญ่ในอังกฤษ" ให้หน่อยค่ะ

ยึด 4 ค้าปลีกใหญ่ในอังกฤษก่อนลุย EU เป้าหมายของคาราบาวในต่างประเทศ มี 2 ประเทศหลักคือ อังกฤษ ซึ่งเป็นตลาดใหญ่ของยุโรป และจีน ที่เป็นตลาดใหญ่ของเอเชีย สำหรับอังกฤษ การเป็นสปอนเซอร์ทีมฟุตบอลและการแข่งขันฟุตบอล ทำให้คู่ค้ารับสินค้าไปจำหน่าย ปัจจุบันสามารถเข้าไปขายในห้างค้าปลีก 4 รายใหญ่ คือ Tesco, Co-op, Morrisons และ Sainsbury’s รวมถึงร้านค้าย่อยต่างๆ ทำให้มีจุดจำหน่ายกว่า 20,000 แห่ง และจะมีเพิ่มอีกกว่า 10,000 แห่งในปีนี้ คาดว่าจะครอบคลุม 70% ของจุดจำหน่ายทั้งหมดในเกาะอังกฤษ “ความท้าทายจากนี้ของ คาราบาว คือเมื่อมีจุดจำหน่ายมากแล้ว จะทำอย่างไรให้มียอดขายเพิ่มขึ้น จุดขายสำคัญคือ คาราบาว คือ ผู้เชี่ยวชาญเครื่องดื่มชูกำลัง และสามารถพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้เหมาะกับทุกคน ซึ่งถือเป็นโอกาสในการทำตลาด” อังกฤษ ถือเป็นตลาดหลักใหญ่ที่สุดของเครื่องดื่มชูกำลังการเข้าอังกฤษได้ก่อนจะทำให้การขยายไปรุกตลาดยุโรปทำได้สะดวกมากขึ้น ตอนนี้มีหลายประเทศติดต่อสนใจนำสินค้าไปทดลองทำตลาดและจำหน่ายแล้ว

คาราบาวเป็นสปอนเซอร์ทีมฟุตบอลและการแข่งขันฟุตบอลในประเทศอังกฤษ เพราะเป็นตลาดหลักใหญ่ที่สุดของเครื่องดื่มชูกำลัง และสามารถเข้าไปขายในห้างค้าปลีก 4 ราย ได้แก่ Tesco, Co-op, Morrisons และ Sainsbury’s รวมทั้งร้านค้าย่อยต่างๆ มีจุดจำหน่ายกว่า 20,000 แห่งและคาดว่าจะครอบคลุม 70% ของจุดจำหน่ายทั้งหมดในอังกฤษ

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55316

Retail

ช่วยสรุปบทความ จะพึ่งแต่ Apple คงไม่ได้ กลุ่ม Com7 ปรับใหญ่ขายกล้อง-เพิ่มแบรนด์มือถือ รักษาเบอร์หนึ่งค้าไอที

สุระ คณิตทวีกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.คอมเซเว่น เล่าให้ฟังว่า ตลาดกล้องถ่ายดิจิทัลนั้นเติบโตอย่างนิ่งๆ และมีมูลค่าตลาด 8,000 ล้านบาท ซึ่งปัจจุบันร้านค้าเบอร์หนึ่งครองส่วนแบ่งอยู่ถึง 60% แต่มันก็ยังมีโอกาสในตลาดอยู่ โดยทางกลุ่มจะเปิดร้านใหม่ที่ยังไม่สามารถเผยชื่อได้ภายในเดือนมิ.ย. และสิ้นปีนี้จะมีทั้งหมด 5 สาขาที่จำหน่ายกล้องดิจิทัลโดยเฉพาะ เพิ่มแบรนด์ปั้นรายได้มือถือแตะ 50% ขณะเดียวกัน Com7 ยังเกาะกระแสตลาด Smartphone ที่ปัจจุบันจำหน่ายกันกว่า 18 ล้านเครื่อง และเฉพาะระบบปฏิบัติการแอนดรอยด์ (ไม่รวมเครื่องโอเปอเรเตอร์) ก็มีมูลค่าตลาดรวมกันถึง 70,000 ล้านบาท ดังนั้นถ้าเข้าไปเป็นหนึ่งในนั้นได้ก็ถือเป็นโอกาสทางธุรกิจ และทางกลุ่มได้เริ่มต้นขาย Smartphone มา 3 ปีแล้ว ดังนั้นมันต้องมีอะไรใหม่ๆ บ้าง เชื่อธุรกิจโต 10% ปูพรม 500 สาขา สำหรับเป้าหมายภาพรวมในปีนี้ Com7 ตั้งเป้าไว้ที่ 19,000 ล้านบาท หรือเติบโตจากปี 2559 ราว 10% ผ่านการลงทุน 200 ล้านบาทเพื่อขยายสาขาเป็น 536 แห่ง และใช้งบประมาณ 100 ล้านบาทในการจัดกิจกรรมต่างๆ พร้อมย้ำว่าแบรนด์ Studio 7 ที่เป็นร้านจำหน่ายสินค้า Apple นั้นได้การยอมรับจากลูกค้า และทำให้บริษัททำตลาดได้ง่ายขึ้น

สุระ คณิตทวีกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บมจ.คอมเซเว่น เล่าให้ฟังว่า ตลาดกล้องดิจิทัลมูลค่า 8,000 ล้านบาท ร้านค้าเบอร์หนึ่งครองส่วนแบ่ง 60% แต่ยังมีโอกาศอยู่ ทางกลุ่มจะเปิดร้านใหม่ 5 สาขาในเดือนมิ.ย. เพิ่มแบรนด์ปั้นรายได้มือถือแตะ 50% Com7 ยึดตำแหน่งในตลาด Smartphone จำหน่ายแล้ว 18 ล้านเครื่อง เฉพาะระบบปฏิบัติการแอนดรอยด์ถึง 70,000 ล้านบาท ถ้าเข้าไปเป็นหนึ่งในนั้นได้ก็ถือเป็นโอกาสทางธุรกิจ โดยทางกลุ่ม ได้เริ่มต้นขาย Smartphone มา 3 ปีแล้ว โดย Com7 เพิ่มแบรนด์ Huawei เข้ามา หลังจากจำหน่าย Smartphone Android ของ Samsung, Oppo และ Vivo เป้าหมาย 5% ของตลาด 70,000 ล้านบาท รายได้จากการขาย Smartphone เพิ่มขึ้นเป็น 42% Com7 มีเป้าหมายให้ธุรกิจโต 10% ที่ 500 สาขา เป้ายอดรวม 19,000 ล้านบาท โดยลงทุน 200 ล้านบาทเพิ่มสาขาเป็น 536 แห่ง, ใช้งบ 100 ล้านบาทในกิจกรรมต่างๆ ย้ำว่าแบรนด์ Studio 7 ได้รับการยอมรับจากลูกค้า ทำให้ตลาดเติบโตได้ง่ายขึ้น

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55332

Retail

จงสรุป เกี่ยวกับ การกลับมาของ Nokia ให้ทีได้มั้ย

Nokia เตรียมกลับมาทำตลาดประเทศไทยอีกครั้ง หลังจากหายไปประมาณ 2 ปีเศษ แต่การกลับมาครั้งนี้มากับชื่อบริษัท HMD กลุ่ม Startup จากประเทศฟินแลนด์ ซึ่งตอนนี้เริ่มมีทีมทำตลาด และสำนักงานเพื่อลุยตลาดแล้ว ไตรมาส 2 เตรียมเจอกับความทรงจำเก่าๆ การกลับมาทำตลาดในไทยของอดีตยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมโทรคมนาคมจากฟินแลนด์ครั้งนี้ จะทำผ่านริษัท HMD Global กลุ่ม Startup จากประเทศฟินแลนด์ ผู้บริหารจัดการแบรนด์ Nokia ซึ่งปัจจุบันได้ตั้งทีมงาน และสำนักงาน เพื่อติดต่อดีลเลอร์ และวางแผนการทำตลาดในประเทศไทยแล้ว โดยในช่วงไตรมาสที่ 2 จะเริ่มมีสินค้าทั้ง Feature Phone และ Smartphone วางจำหน่ายในไทย Arto Nummela ประธานกรรมการบริหาร HMD Global เล่าให้ฟังว่า ผู้บริโภคทั้งในไทย และทั่วโลกต่างมีความรู้สึกดีกับแบรนด์ Nokia หลังจากมีบริษัทวิจัยรายหนึ่งได้สอบถามผู้บริโภคเกี่ยวกับความต้องการให้แบรนด์ Nokia กลับมาทำตลาดอีกครั้ง ซึ่งผลลัพท์ออกมาคือ 80% มีความต้องการให้แบรนด์ Nokia กลับมา และจากปัจจัยนี้ทำให้โอกาสในการทำตลาดของบริษัทมีสูง 3310 และ Smartphone มาแน่ แต่ไม่บอกราคา “ประเทศไทยเป็น 1 ใน 5 ตลาดที่สำคัญของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ทำให้ปีนี้ HMD ตั้งเป้าไว้ค่อนข้างสูงในการจำหน่าย Smartphone ส่วน Feature Phone ไม่ได้วางไว้ เน้นแค่สร้างสีสันในตลาดมากกว่า เพราะโลกในตอนนี้หมุนด้วย Smartphone ระบบปฏิบัติการ Android ยิ่งหลังงาน Mobile World Congress ที่จบไม่เมื่อต้นเดือนมี.ค. ก็มีคนพูดถึงแบรนด์ Nokia เป็นจำนวนมาก ก็ยิ่งสร้างความมั่นใจในการทำตลาด” สำหรับโทรศัพท์มือถือ Nokia ที่จะกลับมาจำหน่ายในประเทศไทยแน่นอนคือ Feature Phone รุ่น 3310 ที่ถูกปรับปรุงใหม่จากรุ่นแรกเมื่อเกือบ 20 ปีก่อน แต่ด้วยตัวเครื่องนั้นรองรับเทคโนโลยีสูงสุดแค่ 2G ทำให้อาจไม่เหมาะในการใช้งานในประเทศไทย และยังไม่ประกาศราคาขาย ทำให้บริษัทไม่ได้ตั้งเป้ายอดขายจากสินค้านี้มากนัก ส่วน Smartphone ก็จะนำเข้ามาจำหน่ายเช่นกัน แต่ตอนนี้ยังอยู่ระหว่างเลือกรุ่นสินค้าที่จะเข้ามาจำหน่าย และตั้งราคา สรุป ต้องรอดูกันว่าการกลับมาของ Nokia ครั้งนี้จะเปรี้ยงเหมือน 20 ปีที่เป็นผู้นำในตลาดโทรศัพท์มือถือหรือไม่ เพราะจากราคา Smartphone ที่ตั้งมา 5,200-8,500 บาท จัดอยู่ในกลุ่มที่กำลังแข่งขันกันสูง ประกอบกับตัว 3310 เองก็คงได้แค่เป็น Gimmick เล็กๆ เท่านั้น ดังนั้นโอกาสทางการตลาดของ Nokia ครั้งนี้ไม่ง่าย ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related อ่านกลยุทธ์ Pure Android-Retro ของ HMD ที่อยากปั้นแบรนด์ Nokia ให้ยิ่งใหญ่ในไทยอีกครั้ง In "News" Nokia 8 สมาร์ทโฟนเรือธง โจทย์ที่ไม่ง่ายในการตลาดของอดีตพี่ใหญ่ Nokia In "News" ได้เวลารำลึกความหลังกับ Nokia 3310 ขาย 1,790 บาท พร้อมเกมงูในตำนาน! In "News"

สรุปได้ว่า ปี 2017 Nokia เตรียมกลับมาทำตลาดประเทศไทยอีกครั้ง หลังหายไปประมาณ 2 ปีเศษ โดยครั้งนี้มากับชื่อบริษัท HMD กลุ่ม Startup จากประเทศฟินแลนด์ ผู้บริหารจัดการแบรนด์ Nokia ซึ่งปัจจุบันได้ตั้งทีมงาน และสำนักงาน เพื่อติดต่อดีลเลอร์ และวางแผนการทำตลาดในประเทศไทยแล้วในช่วงไตรมาสที่ 2 จะเริ่มมีสินค้าทั้ง Feature Phone และ Smartphone วางจำหน่ายในไทย Arto Nummela เนื่องจากมีบริษัทวิจัยรายหนึ่งได้สอบถามผู้บริโภคเกี่ยวกับความต้องการให้แบรนด์ Nokia กลับมาทำตลาดอีกครั้งถึง 80% จากปัจจัยนี้ทำให้โอกาสในการทำตลาดของบริษัทมีสูง 3310 และ Smartphone มาแน่ โดยตั้งเป้าไว้ค่อนข้างสูงในการจำหน่าย Smartphone ส่วน Feature Phone ไม่ได้วางไว้ เน้นแค่สร้างสีสันในตลาดมากกว่า เพราะโลกในตอนนี้หมุนด้วย Smartphone ระบบปฏิบัติการ Android ซึ่งตอนนี้ยังอยู่ระหว่างเลือกรุ่นสินค้าที่จะเข้ามาจำหน่าย และตั้งราคา สรุป ต้องรอดูกันว่าการกลับมาของ Nokia ครั้งนี้จะเปรี้ยงเหมือน 20 ปีที่เป็นผู้นำในตลาดโทรศัพท์มือถือหรือไม่ เพราะจากราคา Smartphone ที่ตั้งมา 5,200-8,500 บาท จัดอยู่ในกลุ่มที่กำลังแข่งขันกันสูง ประกอบกับตัว 3310 เองก็คงได้แค่เป็น Gimmick เล็กๆ เท่านั้น ดังนั้นโอกาสทางการตลาดของ Nokia ครั้งนี้ไม่ง่าย

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55333

Retail

ในฐานะผู้ประกอบการธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม เราควรปรับตัวอย่างไรให้สามารถแข่งขันกับแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซขนาดใหญ่

1. มุ่งเน้นไปที่ประสบการณ์การช็อปปิ้งที่ไม่เหมือนใคร -เสนอบริการที่ไม่สามารถหาได้จากแพลตฟอร์มออนไลน์ เช่น การให้คำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ การสาธิตสินค้า การบริการหลังการขาย ฯลฯ -สร้างบรรยากาศในร้านที่น่าดึงดูด เช่น ตกแต่งร้านให้สวยงาม มีดนตรีบรรเลง กลิ่นหอม ฯลฯ -จัดกิจกรรมพิเศษในร้าน เช่น เวิร์คช็อป การทดลองสินค้า ฯลฯ 2. ผสมผสานช่องทางออนไลน์และออฟไลน์เข้าด้วยกัน -พัฒนาเว็บไซต์หรือแอปพลิเคชั่นสำหรับการสั่งซื้อสินค้าออนไลน์ -เสนอบริการ Click-and-Collect เพื่อให้ลูกค้าสามารถสั่งซื้อสินค้าออนไลน์และไปรับสินค้าที่หน้าร้าน -นำเสนอสินค้าผ่านโซเชียลมีเดีย -ใช้ประโยชน์จากข้อมูลลูกค้าเพื่อนำเสนอสินค้าและบริการที่ตรงใจ 3. เน้นจุดแข็งของธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม -เน้นสินค้าเฉพาะกลุ่ม สินค้าแฮนด์เมด สินค้าท้องถิ่น สินค้าหายาก ฯลฯ -เสนอบริการที่เหนือกว่า เช่น การห่อของขวัญ บริการจัดส่งถึงบ้าน การรับคืนสินค้า ฯลฯ -สร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับลูกค้า รู้จักลูกค้า จดจำความต้องการของลูกค้า ฯลฯ 4. ลงทุนในเทคโนโลยี -ใช้ระบบ POS อัจฉริยะเพื่อจัดการสินค้า คลังสินค้า และการชำระเงิน -ใช้ระบบ CRM เพื่อติดตามข้อมูลลูกค้าและนำเสนอสินค้าและบริการที่ตรงใจ -ใช้ระบบการชำระเงินออนไลน์ที่หลากหลาย 5. ปรับกลยุทธ์ -เสนอราคาที่แข่งขันได้ -เสนอโปรโมชั่นและส่วนลด -เสนอโปรแกรมสมาชิก ตัวอย่าง -ร้านขายเสื้อผ้าแฟชั่นอาจเสนอบริการ Personal Shopper เพื่อช่วยลูกค้าเลือกเสื้อผ้าที่เหมาะกับสไตล์ -ร้านขายเครื่องใช้ไฟฟ้าอาจเสนอบริการติดตั้งฟรี -ร้านขายของชำอาจเสนอบริการจัดส่งสินค้าถึงบ้านภายใน 2 ชั่วโมง สรุป ธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิมยังมีโอกาสเติบโตได้ในยุคอีคอมเมิร์ซ สิ่งสำคัญคือต้องปรับตัวให้เข้ากับยุคสมัย มุ่งเน้นไปที่ประสบการณ์การช็อปปิ้งที่ไม่เหมือนใคร ผสมผสานช่องทางออนไลน์และออฟไลน์เข้าด้วยกัน เน้นจุดแข็งของธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม ลงทุนในเทคโนโลยี และปรับกลยุทธ์

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_55337

Retail

การปฏิรูประบบการขายข้าวของญี่ปุ่นมีผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกอย่างไร?

การปฏิรูประบบการขายข้าวของญี่ปุ่นโดย Zen-Noh ส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในหลายแง่มุม ดังนี้ 1. ลดต้นทุน การตัดตัวกลางออกไปทำให้ราคาข้าวถูกลง ร้านค้าปลีกสามารถซื้อข้าวได้ในราคาที่ประหยัด ส่งผลต่อการลดต้นทุนสินค้าและเพิ่มกำไร 2. สินค้ามีคุณภาพ Zen-Noh เน้นการส่งมอบข้าวสดใหม่จากฟาร์มถึงมือผู้บริโภคโดยตรง ร้านค้าปลีกจึงมั่นใจได้ว่าสินค้ามีคุณภาพสูง ตรงตามความต้องการของลูกค้า 3. เพิ่มตัวเลือก การมีข้าวหลากหลายสายพันธุ์จาก Zen-Noh ส่งตรงจากเกษตรกร ช่วยให้ร้านค้าปลีกมีตัวเลือกสินค้าที่หลากหลาย ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าที่มีความชอบและความต้องการที่แตกต่างกัน 4. เสริมสร้างภาพลักษณ์ การร่วมมือกับ Zen-Noh องค์กรที่มุ่งเน้นการสนับสนุนเกษตรกร ช่วยให้ร้านค้าปลีกมีภาพลักษณ์ที่ดี เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และสร้างความรับผิดชอบต่อสังคม 5. เพิ่มโอกาสทางธุรกิจ การปฏิรูประบบการขายข้าวเปิดโอกาสให้ร้านค้าปลีกสร้างความสัมพันธ์โดยตรงกับเกษตรกร พัฒนารูปแบบความร่วมมือใหม่ ๆ ตัวอย่าง -ร้านค้าปลีกร่วมกับเกษตรกรพัฒนาข้าวสายพันธุ์ใหม่ -ร้านค้าปลีกจัดโปรโมชั่นร่วมกับเกษตรกรเพื่อกระตุ้นยอดขาย -ร้านค้าปลีกนำเสนอเรื่องราวของเกษตรกรและที่มาของข้าว สร้างความเชื่อมโยงกับลูกค้า โดยสรุป การปฏิรูประบบการขายข้าวของญี่ปุ่นส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกในหลายแง่มุม ช่วยให้ร้านค้าปลีกมีต้นทุนที่ต่ำลง สินค้ามีคุณภาพสูง เพิ่มตัวเลือกสินค้า เสริมสร้างภาพลักษณ์ และสร้างโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ นอกจากนี้ การปฏิรูประบบการขายข้าวของญี่ปุ่นยังส่งผลดีต่อระบบเศรษฐกิจโดยรวม เกษตรกรมีรายได้เพิ่มขึ้น ผู้บริโภคมีโอกาสซื้อข้าวในราคาที่ถูกลง และธุรกิจค้าปลีกก็มีโอกาสเติบโต อย่างไรก็ตาม ยังมีข้อจำกัดบางประการที่ต้องพิจารณา เช่น -ระบบการจัดส่งสินค้า การส่งมอบข้าวจากฟาร์มถึงมือผู้บริโภคโดยตรงอาจมีค่าใช้จ่ายสูง -เทคโนโลยี การใช้เทคโนโลยี เช่น แพลตฟอร์มออนไลน์ จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการจัดส่งและลดต้นทุน -กฎระเบียบ กฎระเบียบบางประการอาจขัดขวางการดำเนินงานของระบบใหม่ ดังนั้นภาคส่วนต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องควรทำงานร่วมกันเพื่อพัฒนาระบบการขายข้าวให้มีประสิทธิภาพและยั่งยืน

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55347

Retail

ร้านค้าปลีกขนาดเล็กควรจำหน่ายอาหารเสริมเฉพาะบุคคล (Personalized Supplements) หรือไม่?

ใช่ เหตุผล: กระแสการรักสุขภาพ: ผู้บริโภคในปัจจุบันมีความใส่ใจสุขภาพมากขึ้น ต้องการผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ความต้องการเฉพาะบุคคล อาหารเสริมเฉพาะบุคคลจึงเป็นทางเลือกที่ตรงกับความต้องการของผู้บริโภคกลุ่มนี้ ความแตกต่างจากคู่แข่ง: ร้านค้าปลีกขนาดเล็กสามารถใช้จุดขายของอาหารเสริมเฉพาะบุคคล เพื่อสร้างความแตกต่างจากร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า: การให้บริการอาหารเสริมเฉพาะบุคคล ช่วยให้ร้านค้าปลีกขนาดเล็กสามารถสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าได้อย่างใกล้ชิด เพิ่มโอกาสในการขาย: อาหารเสริมเฉพาะบุคคล เป็นสินค้าที่มีราคาสูงกว่าอาหารเสริมทั่วไป ตอบโจทย์สังคมผู้สูงอายุ: สังคมไทยกำลังเข้าสู่ยุคผู้สูงอายุ อาหารเสริมเฉพาะบุคคล อย่างไรก็ตาม ร้านค้าปลีกขนาดเล็กควรพิจารณาปัจจัยต่อไปนี้ก่อนจำหน่ายอาหารเสริมเฉพาะบุคคล: - ต้นทุนในการลงทุน - ความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับอาหารเสริม - กลุ่มลูกค้าเป้าหมาย - กฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่าง: - ร้านขายยาขนาดเล็กสามารถให้บริการตรวจวัดสุขภาพและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อแนะนำอาหารเสริมเฉพาะบุคคล - ร้านขายอาหารออร์แกนิคสามารถจำหน่ายอาหารเสริมเฉพาะบุคคลที่ผลิตจากวัตถุดิบธรรมชาติ สรุป: ร้านค้าปลีกขนาดเล็กควรจำหน่ายอาหารเสริมเฉพาะบุคคล

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55356

Retail

อะไรคือกลยุทธ์ที่ E-commerce ไทยควรมีเพื่อรับมือกับการขยายตัวของ Amazon และกลยุทธ์บัตรเครดิต Amazon Prime Rewards Visa Signature Card?

กลยุทธ์ มีดังนี้: 1. การพัฒนาบัตรเครดิตของแบรนด์ตัวเอง: E-commerce ไทยควรพัฒนาบัตรเครดิตของแบรนด์ตัวเอง เพื่อสร้างสิทธิประโยชน์ที่ตรงกับความต้องการของลูกค้า 2. การสร้าง Loyalty Program: E-commerce ไทยควรสร้าง Loyalty Program เพื่อดึงดูดลูกค้าให้กลับมาใช้บริการอยู่เสมอ 3. การพัฒนาสินค้าและบริการ: E-commerce ไทยควรพัฒนาสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า 4. การนำเทคโนโลยีมาใช้: E-commerce ไทยควรนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการ 5. การสร้างประสบการณ์ที่ personalizada: E-commerce ไทยควรสร้างประสบการณ์ที่ personalizada ให้กับลูกค้า ตัวอย่าง: - E-commerce ไทยสามารถพัฒนาบัตรเครดิตที่ให้ Cash Back สูง สำหรับการใช้จ่ายบนแพลตฟอร์มของตัวเอง - E-commerce ไทยสามารถสร้าง Loyalty Program ที่ให้คะแนนสะสมสำหรับการใช้จ่าย ซึ่งสามารถนำไปแลกเป็นส่วนลด หรือสินค้าพิเศษ - E-commerce ไทยสามารถพัฒนาบริการใหม่ ๆ เช่น บริการจัดส่งสินค้าภายใน 2 วัน บริการรับชมรายการโทรทัศน์ และภาพยนตร์แบบ Streaming - E-commerce ไทยสามารถนำเทคโนโลยีมาใช้ เช่น การใช้ AI ในการวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า เพื่อนำเสนอสินค้าและบริการที่ตรงกับความต้องการ - E-commerce ไทยสามารถสร้างประสบการณ์ที่ personalizada ให้กับลูกค้า เช่น การให้คำแนะนำสินค้าโดยพนักงานขาย สรุป: E-commerce ไทยควรปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาด โดยการพัฒนาบัตรเครดิต สร้าง Loyalty Program พัฒนาสินค้าและบริการ นำเทคโนโลยีมาใช้ และสร้างประสบการณ์ที่ personalizada คำแนะนำเพิ่มเติม: 1. E-commerce ไทยควรศึกษา Amazon และกลยุทธ์บัตรเครดิต Amazon Prime Rewards Visa Signature Card อย่างละเอียด 2. E-commerce ไทยควรมีกลยุทธ์ที่ชัดเจนสำหรับการรับมือกับการขยายตัวของ Amazon 3. E-commerce ไทยควรมีความอดทนและมุ่งมั่น

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_55359

Retail

ช่วยสรุปเรื่อง เทรนด์จับจ่ายผู้บริโภคหลังความเศร้าเดือนต.ค. ได้ไหม

ต้องบอกว่าเกือบ 10 ปีที่ผ่านมา ประเทศไทยต้องเจอกับวิกฤติมากมาย และบางครั้งดัชนีความเชื่อมั่นของผู้บริโภค (Consumer Confidence Index) ก็ลดเหลือ 5 จากเต็ม 50 แต่สุดท้ายก็ผ่านพ้นมาได้ และเดือนต.ค. ที่ผ่านมาก็มีเหตุการณ์สวรรคตของรัชกาลที่ 9 แลัวดัชชีความเชื่อมั่นหลังจากนี้จะเป็นอย่างไร ลองมาศึกษาไปกับข้อมูลของ Nielsen กัน ความเชื่อมั่นเริ่มฟื้น และปีหน้าจะกลับมาเต็มรูปแบบ สมวลี ลิมป์รัชตามร กรรมการผู้จัดการ บริษัท นีลเส็น ประเทศไทย เล่าให้ฟังว่า หากนับตั้งแต่ต้นปี 2559 ดัชนีความเชื่อมั่นของผู้บริโภคก็อยู่ในขั้นปกติ หรืออยู่ราว 35 จากเต็ม 50 เพราะความสงบในประเทศ และสภาวะเศรษฐกิจที่เริ่มฟื้นตัว หลังจากเจออะไรหนักๆ เช่นปัญหาราคาน้ำมัน, เศรษฐกิจตกต่ำ, การรัฐประหาร รวมถึงภัยแล้งที่ทำให้ราคาสินค้าเกษตรดีดตัวขึ้นอย่างรวดเร็ว ดังนั้นจากการพบเจอกับวิกฤติหนักๆ มามาก เหตุการณ์เมื่อเดือนต.ค. จึงส่งผลกระทบกับดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคเพียงเล็กน้อย และในเดือนพ.ย. 2559 ก็ดีดตัวจาก 36.2 เป็น 36.4 ด้วย สมวลี ลิมป์รัชตามร ก บริษัท นีลเส็น ประเทศไทย เล่าให้ฟังว่า หากนับตั้งแต่ต้นปี 2559 ดัชนีความเชื่อมั่นของผู้บริโภคก็อยู่ในขั้นปกติ หรืออยู่ราว 35 จากเต็ม 50 เพราะความสงบในประเทศ และสภาวะเศรษฐกิจที่เริ่มฟื้นตัว หลังจากเจออะไรหนักๆ เช่นปัญหาราคาน้ำมัน, เศรษฐกิจตกต่ำ, การรัฐประหาร รวมถึงภัยแล้งที่ทำให้ราคาสินค้าเกษตรดีดตัวขึ้นอย่างรวดเร็ว ดังนั้นจากการพบเจอกับวิกฤติหนักๆ มามาก เหตุการณ์เมื่อเดือนต.ค. จึงส่งผลกระทบกับดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคเพียงเล็กน้อย และในเดือนพ.ย. 2559 ก็ดีดตัวจาก 36.2 เป็น 36.4 ด้วย “คนไทยเจ็บกันมาเยอะ และจะเรียกว่าเจ็บจนสามารถปรับตัวกับสถานการณ์ต่างๆ ได้เป็นอย่างดีแล้ว ดังนั้นเวลามีวิกฤติอะไรเข้ามา ดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคก็จะนิ่งไปไม่นาน ก่อนที่จะดีดตัวกลับมาอยู่ในช่วงปกติ และทำให้การจับจ่ายในปีหน้าก็คงอยู่ในภาวะปกติอยู่ รวมถึงความเชื่อมั่นอาจเพิ่มขึ้นก็ได้หากไม่มีเหตุการณ์อะไรมากระทบ แต่ถึงประเทศไทยจะนิ่ง นักท่องเที่ยวกลับไม่คิดอย่างนั้น เพราะถ้ามีเหตุการณ์ไม่สงบนานๆ นักท่องเที่ยวเขาก็ไม่มาเหมือนกัน รวมถึงการที่มีเหตุการณ์ที่กระทบต่อกิจกรรมท่องเที่ยว เช่นเดือนต.ค. ปีนี้ก็ทำให้ยอดนักท่องเที่ยวเพิ่มเพียง 0.5% จากค่าเฉลี่ยทั้งปีที่เพิ่ม 11%” สมวลี ลิมป์รัชตามร ก บริษัท นีลเส็น ประเทศไทย คนเมืองเยอะ ใช้เวลานอกบ้านเกิน 6 ชม. ทำ FMCG โตลำบาก ในทางกลับกัน ถึงดัชนีความเชื่อมั่นของผู้บริโภคจะเพิ่มขึ้น และน่าจะเกิดการจับจ่ายใช้สอย แต่ด้วยพฤติกรรมผู้บริโภคที่เริ่มเป็นคนเมืองมาขึ้น ผ่านการใช้เวลานอกบ้านเกิน 6 ชม. ทำให้กลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภค หรือ FMCG อาจเติบโตช้าลง สังเกตจากตั้งแต่ต้นปีถึงเดือนต.ค. การเติบโตของการใช้จ่ายสินค้า FMCG อยู่ที่ 3% ต่างจากปีก่อนที่เติบโต 3.8% โดยเฉพาะกับการบริโภคในครัวเรือน เช่นซื้อวัตถุดิบมาทำกับข้าวในบ้านที่ลดลงเหลือ 5.5 ครั้ง/สัปดาห์ ลดลงจากเดือนก.ย. ที่อยู่ราว 5.8 ครั้ง/สัปดาห์ และมูลค่าจับจ่ายต่อครั้งที่ไปซื้อสินค้าก็เหลือ 244 บาท จากเดือนก.ย. อยู่ที่ 248 บาท นอกจากนี้กลุ่มสินค้าที่ไม่จำเป็น เช่นเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ กับยาสูบ รวมถึงผลิตภัณฑ์ดูแลผิว ก็มียอดขายลดลงเช่นกัน เพราะส่วนใหญ่แล้วคนเมืองจะใช้ชีวิตอยู่นอกบ้าน ซึ่งสินค้าเหล่านี้สามารถหาใช้ได้จากการไปใช้บริการกับร้านค้าต่างๆ ดังนั้นการทำตลาดของสินค้ากลุ่มนี้ก็จะยากขึ้น โดยเฉพาะกับสินค้าแอลกอฮอล์ และยาสูบที่ไม่สามารถโฆษณาได้ ทำให้สินค้ากลุ่มนี้ต้องหาวิธีการทำตลาดใหม่ๆ และปรับภาพลักษณ์ผลิตภัณฑ์ตลอดเวลาเพื่อดึงดูดใจผู้บริโภคได้ตลอดเวลา แต่ด้วยความเป็นคนเมือง ก็มีส่วนร้านค้าสะดวกซื้อที่ได้ประโยชน์จากพฤติกรรมที่เปลี่ยนไป โดยการจับจ่ายผ่านช่องทางนี้เพิ่งขึ้น 8.3% ต่างจากร้านค้าอื่นๆ ถึงเศร้าแค่ไหน คนไทยก็ยังปาร์ตี้กันปลายปีช่วยปั้มเงินสะพัด ด้วยช่วงเดือนธ.ค. ของทุกปีเป็นเวลาที่การจับจ่ายของผู้บริโภคจะจับจ่ายอย่างสูงสุด ผ่านค่าเฉลี่ยเกิน 8% เมื่อเทียบกับเวลาปกติ แต่การชะลอตัวของผู้บริโภคก็อาจไม่ทำให้การจับจ่ายถึงค่าเฉลี่ยดังกล่าวเหมือนทุกปี แต่ถึงอย่างไรก็น่าจะยังเติบโตอยู่ เพราะจากการสำรวจคนไทย มีถึง 88% ที่ตัดสินใจเข้าไปร่วมกิจกรรมปีใหม่ต่างๆ รวมถึงยังซื้อของให้กันเหมือนเดิม เพียงแตกต่างจากเดิมที่กิจกรรม และสินค้าจะเรียบร้อยมากขึ้น เช่นการไปสวดมนต์ข้ามปี หรือสินค้าก็จะเป็นของโครงการหลวง และกลุ่มสำรวจนี้คาดว่า หลังจาก 2 เดือน กิจกรรมต่างๆ รวมถึงการใช้ชีวิตก็จะกลับมาสู่สภาวะปกติ ขณะเดียวกัน สมวลี ย้ำว่า ช่วงปลายปีที่รัฐบาลประกาศนโยบาย ช้อปช่วยชาติ ก็น่าจะทำให้กระตุ้นการจับจ่ายช่วงปลายปีได้ประมาณหนึ่ง เพราะเมื่อดูตัวเลขจากปีก่อนจะมีการเติบดตขึ้นจากช่วงเวลาปกติอย่างชัดเจน และมูลค่าการจับจ่ายสินค้า MFCG ปีนี้ก็จะอยู่ราว 9 แสนล้านบาท (เฉพาะช่องทางค้าปลีก) โดย 30% ของจำนวนนี้คือการซื้อสินค้าอุปโภคบริโภคเข้ามาใช้งานภายในบ้าน เช่นการซื้อน้ำมันพืชมาทำกับช้าวที่บ้าน ส่วนที่เหลือเป็นการซื้อสินค้าเพื่อใช้นอกบ้าน เช่นการซื้อน้ำดื่มจากร้านสะดวกซื้อมาดื่มในทันที สมวลี สรุป FMCG คือสินค้าที่ผู้บริโภคแทบจะใช้งานกันทุกวัน ดังนั้นเมื่อความเชื่อมั่นผู้บริโภคเริ่มกลับมา สินค้ากลุ่มนี้ก็น่าจะจับจ่ายกันมากขึ้นแน่นอน และอาจจะมีราคาสูงขึ้นด้วย เพราะสังคมเมืองย่อมชื่นชอบความสะดวกสบาย และสามารถยกระดับชีวิตได้ ดังนั้นปีหน้า หากไม่มีเหตุการณ์อะไรเปลี่ยนแปลง โอกาสที่การจับจ่ายใช้สอยของชาวไทยก็น่าจะเติบโตแน่นอน

ดัชนีความเชื่อมั่นของผู้บริโภคจะเพิ่มขึ้น เกิดการจับจ่ายใช้สอย สินค้าอุปโภคบริโภค หรือ FMCG อาจเติบโตช้าลง โดยเฉพาะกับการบริโภคในครัวเรือน เช่นซื้อวัตถุดิบมาทำกับข้าวในบ้านที่ลดลงเหลือ 5.5 ครั้ง/สัปดาห์ กลุ่มสินค้าที่ไม่จำเป็นมียอดขายลดลง เดือนธ.ค. ของทุกปีเป็นเวลาที่การจับจ่ายของผู้บริโภคจะจับจ่ายอย่างสูงสุด ผ่านค่าเฉลี่ยเกิน 8% เมื่อเทียบกับเวลาปกติ ช่วงปลายปีที่รัฐบาลประกาศนโยบาย ช้อปช่วยชาติ มูลค่าการจับจ่ายสินค้า MFCG ปีนี้ก็จะอยู่ราว 9 แสนล้านบาท 30% ซื้อสินค้าอุปโภคบริโภค

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55363

Retail

จงแต่งเรื่องสั้นโดยสอนเรื่อง....การขยายธุรกิจสู่ตลาดโลกนั้น จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่ชัดเจน และเตรียมพร้อมรับมือกับคู่แข่งที่แข็งแกร่ง

อาณาจักรอาหาร: บททดสอบบนเวทีโลก ท่ามกลางแสงไฟสว่างไสวของมหานครนิวยอร์ก ณ ใจกลางตึกสูงระฟ้า ชายหนุ่มนามว่า "ธันวา" กำลังจดจ่ออยู่กับหน้าจอคอมพิวเตอร์ บนหน้าจอแสดงบทความข่าวเกี่ยวกับการเข้าซื้อกิจการ Bellisio Parent, LLC ของเครือเจริญโภคภัณฑ์อาหาร หรือ CP ธันวา ในฐานะผู้บริหารหนุ่มไฟแรงแห่งห้างสรรพสินค้าชั้นนำ รู้สึกตื่นเต้นกับข่าวนี้ไม่น้อย เขาเลื่อนสายตามองไปยังชั้นวางสินค้าในแผนกอาหาร ที่เต็มไปด้วยผลิตภัณฑ์จาก CP ไม่ว่าจะเป็นเนื้อสัตว์ อาหารแปรรูป และอาหารพร้อมทาน ธันวารู้ดีว่า CP นั้นเปรียบเสมือนยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมอาหารของไทย และการขยายอาณาจักรไปสู่ตลาดโลกครั้งนี้ ย่อมส่งผลกระทบต่อธุรกิจค้าปลีกอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ "CP กำลังก้าวเข้าสู่สนามประลองระดับโลก" ธันวาพึมพำกับตัวเอง เขานึกภาพถึงคู่แข่งยักษ์ใหญ่จากต่างประเทศ เช่น Nestle, Unilever และ Kraft Heinz ที่ต่างก็ครองส่วนแบ่งตลาดอาหารแช่แข็งในสหรัฐอเมริกา ธันวาครุ่นคิดว่า CP จะสามารถเอาชนะคู่แข่งเหล่านี้ และสร้างอาณาจักรอาหารบนเวทีโลกได้หรือไม่ ในวันต่อมา ธันวาตัดสินใจเดินทางไปยังสำนักงานใหญ่ของ CP เพื่อพูดคุยกับ "คุณมานิต" ผู้บริหารระดับสูงที่รับผิดชอบกลยุทธ์การขยายธุรกิจต่างประเทศ คุณมานิตอธิบายว่า การเข้าซื้อกิจการ Bellisio นั้น เป็นเพียงจุดเริ่มต้นของแผนใหญ่ในการบุกตลาดโลก CP มุ่งมั่นที่จะสร้างแบรนด์อาหารระดับโลก และขยายช่องทางจำหน่ายไปยังประเทศต่างๆ ทั่วโลก "เราต้องการเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมอาหารโลก" คุณมานิตกล่าวอย่างมั่นใจ "และเราพร้อมที่จะเผชิญหน้ากับทุกความท้าทาย" ธันวาฟังคำพูดของคุณมานิตแล้วรู้สึกฮึกเหิม เขาเริ่มมองเห็นภาพอนาคตของ CP บนเวทีโลก เขาเชื่อมั่นว่า CP มีศักยภาพที่จะประสบความสำเร็จ แต่ในเวลาเดียวกันก็ตระหนักดีว่า หนทางข้างหน้ายังอีกยาวไกล เต็มไปด้วยอุปสรรคและความท้าทายมากมาย ธันวากลับมาที่ห้างสรรพสินค้า ด้วยความมุ่งมั่นที่จะเตรียมพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลง เขาเริ่มศึกษาข้อมูลเกี่ยวกับตลาดอาหารแช่แข็งในต่างประเทศ วิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนของ CP และคิดหาวิธีที่จะนำเสนอสินค้าของ CP ให้กับผู้บริโภคต่างชาติ ธันวารู้ดีว่า การแข่งขันในธุรกิจค้าปลีกนั้นดุเดือด แต่เขาก็พร้อมที่จะเรียนรู้และพัฒนาตัวเอง เขาเชื่อมั่นว่าด้วยความมุ่งมั่นและความพยายาม CP จะสามารถสร้างอาณาจักรอาหารบนเวทีโลกได้สำเร็จ บทเรียนจากเรื่องนี้ สอนให้เราทราบว่า การประสบความสำเร็จในธุรกิจนั้น จำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์ที่กว้างไกล กล้าที่จะเผชิญความท้าทาย และพร้อมที่จะเรียนรู้และพัฒนาอยู่เสมอ

Creative writing

cc-by-nc-4.0

Retail_55364

Retail

ช่วยสรุปเรื่อง Alibaba เผยยอดขาย Global Shopping Festival ได้ไหม

Alibaba Group (อาลีบาบา) ยักษ์ใหญ่ e-Commerce จากจีน เปิดเผยว่าบริษัทสามารถทำยอดซื้อขายสินค้ารวมมูลค่ากว่า 1.207 แสนล้านหยวน (1.78 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ) ผ่านทางช่องทางค้าปลีกของบริษัทสำหรับลูกค้าในประเทศจีนและทั่วโลก และระบบชำระเงินออนไลน์ Alipay (อาลีเพย์) ในมหกรรม “11.11 Global Shopping Festival” เมื่อวันที่ 11 พฤศจิกายนที่ผ่านมา โดยมียอดซื้อขายผ่าน Alipay บนอุปกรณ์พกพาคิดเป็นอัตราส่วน 82% การจัดแคมเปญสำหรับเว็บ e-Commerce ในวันที่ 11 พฤศจิกายน หรือ 11.11 มีเว็บ e-Commerce หลายรายทั่วโลกรวมถึงในไทย จัดกิจกรรมลดราคาในลักษณะเดียวกันนี้ ถือเป็นการสร้างกิมมิคให้กับค้าปลีกออนไลน์ที่มักจะกระตุ้นยอดขายในช่วงวันพิเศษๆ แดเนียล จาง ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Alibaba Group บอกว่า ตลอด 24 ชั่วโมงของวันที่ 11.11 มีการติดต่อซื้อขายระหว่างผู้ซื้อผู้ขายตลอดเวลา สร้างประสบการณ์ช้อปปิ้งรูปแบบใหม่สำหรับลูกค้าหลายร้อยล้านคน ซึ่งก่อนจะเริ่มต้นมหกรรมนี้ ได้มีการถ่ายทอดสดผ่านแอป Youku Tudou, Tmall และ Taobao และยังถ่ายทอดผ่านทีวีดาวเทียม พร้อมกับที่ฮ่องกง และมาเก๊า ผู้ชมสามารถดูผ่านสมาร์ทโฟน สแกนรหัสโปรโมชั่น พูดคุยกับผู้ชมคนอื่น หรือเลือกซื้อสินค้าได้โดยตรง นี่คือปรากฎการณ์ใหม่ หลังจากที่เปิดฉากมหกรรมช้อปปิ้ง 11.11 ได้ 5 นาที ยอดซื้อขายสินค้าที่ชำระเงินผ่านทาง Alipay มีมูลค่ากว่า 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ (6.8 พันล้านหยวน) และเพิ่มเป็น 5.2 พันล้านเหรียญสหรัฐ (3.53 หมื่นล้านหยวน) ในเวลา 1 ชั่วโมง โดยผู้บริโภคชาวจีนมีการสั่งซื้อสินค้า 1 ชั่วโมงแรก สูงกว่ากิจกรรม 11.11 เมื่อปีที่ผ่านมาตลอด 24 ชั่วโมง แสดงให้เห็นถึงการตอบรับกับการค้าปลีกออนไลน์ สามารถสรุปประเด็นสำคัญได้ดังนี้ มูลค่าการซื้อขายที่ชำระเงินผ่านทาง Alipay 1.207 แสนล้านหยวน (1.78 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ) ซึ่งเพิ่มขึ้นจากยอดในปี 2558 กว่า 32% มูลค่าการซื้อขายผ่านอุปกรณ์พกพาที่ชำระเงินผ่าน Alipay 9.9 หมื่นล้านหยวน (1.46 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ) หรือคิดเป็น 82% ของยอดการซื้อขายรวมทั้งหมด ซึ่งสูงกว่าอัตราส่วน 69% ในปีก่อนหน้า Alibaba Cloud ประมวลผลคำสั่งซื้อที่อัตราสูงสุดถึง 175,000 คำสั่งต่อวินาที Alipay รองรับการทำธุรกรรมทางการเงินรวมทั้งสิ้นกว่า 1 พันล้านรายการตลอดวัน โดยมีอัตราการประมวลผลสูงสุดที่ 120,000 รายการต่อวินาที กล่าวได้ว่า มหกรรมช้อปปิ้ง 11.11 ที่เกิดขึ้นนี้ เป็นมหกรรมช้อปปิ้งที่ใหญ่ที่สุดในโลก มีการซื้อขายสินค้าข้ามประเทศครอบคลุม 235 ประเทศทั่วโลก โดย 37% ของฐานลูกค้าทั้งหมดเลือกสั่งซื้อสินค้าจากแบรนด์หรือผู้ขายจากต่างประเทศ ประเทศที่มีมูลค่าการซื้อขายสูงสุด ได้แก่ ญี่ปุ่น, สหรัฐอเมริกา, เกาหลีใต้, ออสเตรเลีย และ เยอรมนี โดยแบ่งเป็นแบรนด์ได้ดังนี้ มูลค่าการซื้อขายที่ชำระเงินผ่านทาง Alipay 1.207 แสนล้านหยวน (1.78 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ) ซึ่งเพิ่มขึ้นจากยอดในปี 2558 กว่า 32% มูลค่าการซื้อขายผ่านอุปกรณ์พกพาที่ชำระเงินผ่าน Alipay 9.9 หมื่นล้านหยวน (1.46 หมื่นล้านเหรียญสหรัฐ) หรือคิดเป็น 82% ของยอดการซื้อขายรวมทั้งหมด ซึ่งสูงกว่าอัตราส่วน 69% ในปีก่อนหน้า Alibaba Cloud ประมวลผลคำสั่งซื้อที่อัตราสูงสุดถึง 175,000 คำสั่งต่อวินาที Alipay รองรับการทำธุรกรรมทางการเงินรวมทั้งสิ้นกว่า 1 พันล้านรายการตลอดวัน โดยมีอัตราการประมวลผลสูงสุดที่ 120,000 รายการต่อวินาที กล่าวได้ว่า มหกรรมช้อปปิ้ง 11.11 ที่เกิดขึ้นนี้ เป็นมหกรรมช้อปปิ้งที่ใหญ่ที่สุดในโลก มีการซื้อขายสินค้าข้ามประเทศครอบคลุม 235 ประเทศทั่วโลก โดย 37% ของฐานลูกค้าทั้งหมดเลือกสั่งซื้อสินค้าจากแบรนด์หรือผู้ขายจากต่างประเทศ ประเทศที่มีมูลค่าการซื้อขายสูงสุด ได้แก่ ญี่ปุ่น, สหรัฐอเมริกา, เกาหลีใต้, ออสเตรเลีย และ เยอรมนี โดยแบ่งเป็นแบรนด์ได้ดังนี้ · แบรนด์จากสหรัฐอเมริกา: แอปเปิล ไนกี้ นิวบาลานซ์ เพลย์บอย สเก็ตเชอร์ส · แบรนด์จากยุโรป: ซีเมนส์ ฟิลิปส์ อาดิดาส แจ็ค โจนส์ โอนลี่ · แบรนด์จากญี่ปุ่น: ยูนิโคล่ พานาโซนิค ชาร์ป โซนี่ เอสเค-ทู · แบรนด์จากออสเตรเลีย / นิวซีแลนด์: ยีนส์เวสท์ อักก์ สวิสส์ แมคโคร แบล็คมอร์ส

Alibaba Group เปิดเผยว่า ทำยอดซื้อขายสินค้ารวมมูลค่ากว่า 1.207 แสนล้านหยวน ในมหกรรม “11.11 Global Shopping Festival” ถือเป็นการสร้างกิมมิคให้กับค้าปลีกออนไลน์ที่มักจะกระตุ้นยอดขายในช่วงวันพิเศษๆ ก่อนจะเริ่มต้นมหกรรมนี้ ได้มีการถ่ายทอดสดผ่านแอป Youku Tudou, Tmall และ Taobao ผู้ชมสามารถดูผ่านสมาร์ทโฟน สแกนรหัสโปรโมชั่น พูดคุยกับผู้ชมคนอื่น หรือเลือกซื้อสินค้าได้โดยตรง

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55366

Retail

บริการ eBay ShopBot จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกออนไลน์หรือไม่?

ใช่ เหตุผล คือ: 1. เพิ่มโอกาสในการเข้าถึงลูกค้า: - บริการ eBay ShopBot ช่วยให้ eBay เข้าถึงลูกค้าที่ต้องการซื้อสินค้าออนไลน์ - ลูกค้าสามารถค้นหาสินค้าที่ต้องการได้ง่ายและสะดวกรวดเร็ว - กระตุ้นยอดขายของธุรกิจค้าปลีกออนไลน์ 2. เพิ่มโอกาสในการขยายธุรกิจ: - บริการ eBay ShopBot ช่วยให้ eBay ขยายธุรกิจไปยังกลุ่มลูกค้าใหม่ - ธุรกิจค้าปลีกออนไลน์สามารถเข้าถึงลูกค้าตางประเทศ - เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจคาปลีกออนไลน์ 3. เพิ่มโอกาสในการสร้างแบรนด์: - บริการ eBay ShopBot ช่วยให้ eBay สร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จัก - ธุรกิจค้าปลีกออนไลน์สามารถใช้ภาพลักษณ์ของ eBay ShopBot ในการสร้างแบรนด์ - เพิ่มมูลค่าของธุรกิจค้าปลีกออนไลน์ 4. เพิ่มโอกาสในการสร้างรายได้: - บริการ eBay ShopBot ช่วยให้ eBay สร้างรายได้มากขึ้น - ธุรกิจค้าปลีกออนไลน์สามารถดึงดูดลูกค้าจาก eBay ShopBot - เพิ่มผลกำไรของธุรกิจค้าปลีกออนไลน์ 5. เพิ่มโอกาสในการสร้างงาน: - บริการ eBay ShopBot ช่วยให้ eBay สร้างงานมากขึ้น - ธุรกิจค้าปลีกออนไลน์สามารถจ้างงานคนไทย - เพิ่มโอกาสในการจ้างงานของธุรกิจค้าปลีกออนไลน์ อย่างไรก็ตาม ยังมีปัจจัยอื่นๆ ที่ต้องพิจารณาเพิ่มเติม เช่น: 1. กลยุทธ์การตลาดของ eBay ShopBot 2. การตอบรับของลูกค้า สภาพเศรษฐกิจ แต่โดยรวมแล้ว บริการ eBay ShopBot มีแนวโน้มที่จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกออนไลน์

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55371

Retail

แนวคิดที่ต้องการเชื่อมธุรกิจจากโลก Offline มาสู่โลก Online ด้วยบริการ 3 ธุรกิจหลักจาก EGG Digital คืออะไร

1. Mobile Marketing Platform: การทำการตลาดแบบถึงตัวผู้บริโภคผ่านโทรศัพท์มือถือ 2. Media Platform: การบริหารและซื้อขายสื่อโฆษณาเพื่อสร้างการรับรู้ 3. CRM Platform: การบริหารความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์กับลูกค้า และแน่นอนว่า ทั้งหมดต้องมีเรื่องของ Big Data เข้ามาเกี่ยวข้อง อาจกล่าวได้ว่า EGG เป็นหนึ่งในไม่กี่บริษัทที่นำ Big Data มาใช้เพื่อการทำการตลาดในเชิงลึก ผ่านงานบริการทั้ง 3 ส่วนหลัก การตลาดเฉพาะกลุ่มผ่านโทรศัพท์มือถือ ใช้เงินน้อยกว่า แม่นยำมากขึ้นและวัดผลได้ วรุตม์ บอกว่า การตลาดแบบเดิมๆ จะใช้สื่อการตลาดหลักที่เรียกว่า Mass Media ในการกระจายสาร แต่ยุคปัจจุบันการทำแบบนี้ ต้องใช้เงินมหาศาลแต่ไม่รู้ว่าเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้มากน้อยแค่ไหน และถูกต้องหรือไม่ จึงเกิดแนวคิดเรื่อง “การทำตลาดแบบเฉพาะกลุ่ม” โดยใช้อุปกรณ์ที่มีกันทุกคนคือ โทรศัพท์มือถือ เป็นช่องทางในการสื่อสารระหว่างแบรนด์และผู้บริโภค ซึ่งใช้เงินน้อยกว่า ตรงตามกลุ่มเป้าหมาย และสามารถวัดผลได้ หัวใจคือ ต้องมีเรื่องของ Big Data เข้ามาเกี่ยวข้อง คือ ถ้ามีการเก็บข้อมูลผู้บริโภค จะช่วยให้วิเคราะห์ตัวตนของผู้บริโภคและนำไปสู่การทำตลาดที่มีประสิทธิภาพ ตัวอย่างที่เกิดขึ้นจริงคือ การชิงโชคผ่านฝาชาเขียว โดยให้กดลุ้นของรางวัลด้วยรหัสใต้ฝาเพื่อร่วมสนุกผ่านโทรศัพท์มือถือ ซึ่งเป็นแคมเปญที่ EGG Digital ให้บริการเป็นเจ้าแรกและครั้งแรกในประเทศไทย

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55376

Retail

การเติบโตของ Social Commerce จะส่งผลดีต่อธุรกิจ E-Marketplace หรือไม่?

ใช่ เหตุผล คือ: 1. โอกาสใหม่: Social Commerce เปิดโอกาสให้ธุรกิจ E-Marketplace เข้าถึงลูกค้าใหม่ ๆ ที่ไม่เคยใช้แพลตฟอร์ม E-Marketplace มาก่อน 2. ช่องทางการขายเพิ่มเติม: Social Commerce ช่วยให้ธุรกิจ E-Marketplace เพิ่มช่องทางการขายสินค้า 3. การขยายฐานลูกค้า: Social Commerce ช่วยให้ธุรกิจ E-Marketplace ขยายฐานลูกค้าไปยังกลุ่มผู้ใช้งานโซเชียลมีเดีย 4. การเพิ่มประสิทธิภาพ: Social Commerce ช่วยให้ธุรกิจ E-Marketplace เพิ่มประสิทธิภาพการขายสินค้า ตัวอย่าง: - Central Online: เตรียมสร้างแพลตฟอร์มช่วยเหลือ Social Commerce - Garena: นำเสนอบริการ Shopee สมาคมพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ (E-Commerce) ประเทศไทย: มองว่า Social Commerce - Fulfillment: บริการ Fulfillment น่าจะเป็นเรื่องที่สร้างรายได้ให้กับธุรกิจเกิดใหม่ อย่างไรก็ตาม Social Commerce ยังมี ข้อจำกัด ดังนี้: 1. ขยายไปต่างประเทศได้ยาก: ผ่านข้อจำกัดเรื่องภาษา การสื่อสาร และการขนส่ง 2. ไม่เหมาะกับสินค้าบางประเภท: สินค้าบางประเภท เช่น เครื่องจักรขนาดใหญ่ อาจไม่เหมาะกับการขายผ่าน Social Commerce ดังนั้น ธุรกิจ E-Marketplace จะต้องปรับตัวและหาโอกาสจาก Social Commerce สรุป: การเติบโตของ Social Commerce จะส่งผลดีต่อธุรกิจ E-Marketplace

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55377

Retail

บทความนี้วิเคราะห์ปัจจัยอะไรบ้างที่ขับเคลื่อนการเติบโตของอีคอมเมิร์ซในประเทศไทย? และปัจจัยเหล่านี้ส่งผลต่อธุรกิจค้าปลีกอย่างไร?

การเติบโตของอีคอมเมิร์ซยังมีอย่างต่อเนื่อง หลังจากปี 2558 มูลค่าอยู่ที่ 2.2 ล้านล้านบาท เพราะการขับเคลื่อนจากนโยบายภาครัฐ เช่นพร้อมเพย์ และเศรษฐกิจดิจิทัล รวมถึงการใช้งานอินเทอร์เน็ต กับสมาร์ทดีไวซ์ของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้น แต่จะมูลค่านั้นจะเพิ่มขึ้นขนาดไหน ต้องไปดูกัน ฟันธงปีนี้ 2.5 ล้านล้านบาทแน่นอน สุรางคณา วายุภาพ ผู้อำนวยการ สำนักงานพัฒนาธุรกรรมทางอิเล็กทรอนิกส์ (องค์การมหาชน) หรือสพธอ. ยืนยันว่า ปี 2559 มูลค่าอีคอมเมิร์ซมีโอกาสเติบโตไปแตะ 2.5 ล้านล้านบาท หรือคิดเป็นราว 40% ของมูลค่าขายสินค้า และบริการภายในประเทศ โดยมาจากการซื้อขายระหว่างภาคธุรกิจ 1.3 ล้านล้านบาท, ระหว่างภาคธุรกิจกับผู้บริโภค 7 แสนล้านบาท และระหว่างธุรกิจกับภาครัฐ 4 แสนล้านบาท แต่ถ้าแบ่งตามอุตสาหกรรม ค้าปลีก และค้าส่งมีมูลค่าสูงสุดที่ 7 แสนล้านบาท, บริการที่พัก 6 แสนล้านบาท และการผลิต 3 แสนล้านบาท “การเติบโตของอีคอมเมิร์ซมาจาก 3 ปัจจัยคือ 1.เทคโนโลยีมีวิวัฒนาการไปมาก เกิดรูปแบบการสื่อสาร และนวัตกรรมใหม่ 2.นโยบายภาครัฐที่ขับเคลื่อนเศรษฐกิจดิจิทัล ที่ช่วยสร้างพ่อค้าแม่ค้าออนไลน์ยุคใหม่ขึ้นมา และ 3.การทำธุรกรรมทางการเงินที่เปลี่ยนไปรวดเร็ว เช่นพร้อมเพย์ และอีวอลเล็ตต่างๆ รวมถึงโมบายแบงค์กิ้งที่มีรูปแบบบริการง่าย และปลอดภัย จนความเชื่อใจทั้งฝั่งผู้ซื้อ และผู้ขายมีมากขึ้น ดังนั้นคงไม่แปลกที่ปี 2560 จะเติบโตไปมากกว่านี้อีก จากปี 2557 อยู่ที่ 2 ล้านล้านบาท และปี 2558 อยู่ที่ 2.2 ล้านล้านบาท” ไทยขึ้นแท่นเบอร์ 1 อีคอมเมิร์ซอาเซียน เมื่อประเทศไทยมีมูลค่าอีคอมเมิร์ซถึง 2.5 ล้านล้านบาท ทำให้ไทยมีมูลค่าอีคอมเมิร์ซมากกว่า 6 ประเทศในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ประกอบด้วย มาเลเซีย, ฟิลิปปินส์, เวียดนาม, สิงค์โปร์ และอินโดนีเซีย เพราะประเทศไทยมีผู้ประกอบการที่ทำอีคอมเมิร์ซระหว่างธุรกิจ กับรัฐบาล รวมกันกว่า 5.2 แสนราย และภาพรวมโซเชียลคอมเมิร์ซที่มีมูลค่า 2 แสนล้านบาท แต่เมื่อเทียบการจับจ่ายรายหัว ไทย ยังต่ำกว่าสิงคโปร์ และมาเลเซียอยู่ โดยอยู่ที่ 230 บาท/คน แต่สิงคโปร์อยู่ที่ 648 บาท/คน อย่างไรก็ตามถึงอีคอมเมิร์ซยังเติบโต แต่ผู้ประกอบการก็ยังมีความต้องการเรื่องมาตรการทางภาษีอยู่ เช่นต้องการให้มีมาตรการลดต้นทุน และภาษี รวมถึงมีอินเทนซีฟในการสนับสนุนให้จำหน่ายสินค้าผ่านอีคอมเมิร์ซ ส่วนเรื่องขนส่ง ต้องการให้ภาครัฐเข้ามาช่วยการันตีเรื่องความปลอดภัยของสินค้า เพื่อยกระดับความเชื่อมั่นของผู้บริโภค และผู้ค้า นอกจากนี้ยังต้องการให้เกิดศูนย์กลางการจำหน่ายสินค้าอีคอมเมิร์ซ เพื่อรวมตัวผู้น่าเชื่อถือ และมีสินค้าที่ถูกต้องตามกฎหมายรวมอยู่ในนั้น สรุป อีคอมเมิร์ซยังสามารถเติบโตได้อีกไกล แต่ถ้าร้านค้าดั้งเดิมต้องการเข้าไปทำตลาดออนไลน์ ก่อนอื่นต้อง Disrupt หรือทำลายล้างความคิดเดิมๆ ก่อน เพื่อเข้าไปแข่งขันในตลาดออนไลน์ได้ และหลังจากนี้กลุ่มซื้อมาขายไปก็คงยากขึ้น เพราะจะเหลือแต่ยักษ์ใหญ่จากต่างประเทศ และผู้ผลิตสินค้าเท่านั้น แต่จะเกิดขึ้นจริงหรือไม่ ก็ต้องรอดูกัน ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related ช้อปออนไลน์กระจาย e-Commerce ประเทศไทย ปี 2560 มูลค่าแตะ 2.8 ล้านล้านบาท In "News" สำรวจอุตสาหกรรมดิจิทัลไทย 2564 มูลค่ารวม 8.98 แสนล้านบาท เติบโต 25% บริการด้านดิจิทัลขยายตัวสูงสุด In "News" True อวดรายได้ 1.38 แสนล้านบาท มือถือโต 3% เน็ตบ้านคนใช้เพิ่ม 3.9 แสนราย ดิจิทัลแข็งแกร่ง In "News"

1. พัฒนาการของเทคโนโลยี: - เทคโนโลยีที่ทันสมัย ส่งผลต่อการสื่อสารที่มีรูปแบบใหม่ ๆ และมีนวัตกรรมมากขึ้น ผู้บริโภคสามารถเข้าถึงข้อมูลข่าวสาร สินค้า และบริการต่างๆ ได้ง่ายและสะดวก รวดเร็วขึ้นผ่านช่องทางออนไลน์ - การใช้งานอินเทอร์เน็ตและสมาร์ทดีไวซ์ที่เพิ่มมากขึ้น ผู้คนคุ้นเคยกับการใช้เทคโนโลยีในการซื้อหาสินค้าและบริการออนไลน์มากขึ้น - รูปแบบการชำระเงินออนไลน์ที่หลากหลาย เช่น พร้อมเพย์ อีวอลเล็ต และโมบายแบงค์กิ้ง ช่วยให้การทำธุรกรรมทางการเงินสะดวก รวดเร็ว และปลอดภัย 2. นโยบายภาครัฐที่สนับสนุนเศรษฐกิจดิจิทัล: - ภาครัฐมีนโยบายส่งเสริมการใช้อีคอมเมิร์ซ ช่วยสร้างโอกาสให้กับผู้ประกอบการรายย่อย - ภาครัฐมีนโยบายลดต้นทุนและภาษี กระตุ้นให้ผู้ประกอบการเข้ามาจำหน่ายสินค้าผ่านอีคอมเมิร์ซมากขึ้น - ภาครัฐมีนโยบายสนับสนุนการขนส่งสินค้า ช่วยให้สินค้าส่งถึงมือลูกค้าได้รวดเร็วและปลอดภัย - ภาครัฐมีนโยบายส่งเสริมความรู้เกี่ยวกับอีคอมเมิร์ซ ช่วยให้ผู้บริโภคมีความมั่นใจในการซื้อสินค้าออนไลน์ 3. การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค: - ผู้บริโภคคุ้นเคยกับการใช้เทคโนโลยี - ผู้บริโภคต้องการความสะดวก รวดเร็ว - ผู้บริโภคมีตัวเลือกสินค้าและบริการที่หลากหลาย - ผู้บริโภคเปรียบเทียบราคาสินค้าและบริการก่อนตัดสินใจซื้อ - ผู้บริโภคซื้อสินค้าออนไลน์มากขึ้น ผลกระทบต่อธุรกิจค้าปลีก: - ธุรกิจค้าปลีกต้องปรับตัวให้เข้ากับเทคโนโลยี - ธุรกิจค้าปลีกต้องพัฒนารูปแบบการขายสินค้าและบริการใหม่ ๆ - ธุรกิจค้าปลีกต้องสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า - ธุรกิจค้าปลีกต้องแข่งขันกับคู่แข่งใหม่ ๆ - ธุรกิจค้าปลีกต้องพัฒนาระบบโลจิสติกส์ให้มีประสิทธิภาพ ตัวอย่างผลกระทบต่อธุรกิจค้าปลีก: - ห้างสรรพสินค้าและร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ต้องปรับตัว เปิดช่องทางการขายสินค้าออนไลน์ - ร้านค้าปลีกขนาดเล็กต้องปรับรูปแบบการขาย เน้นการขายสินค้าเฉพาะกลุ่ม - ธุรกิจอาหารและเครื่องดื่มต้องพัฒนาระบบเดลิเวอรี่ - ธุรกิจแฟชั่นต้องพัฒนาระบบการลองเสื้อผ้าออนไลน์

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55381

Retail

จงแต่งเรื่องสั้นโดยสอนเรื่อง....เทคโนโลยี เปลี่ยนแปลงรูปแบบการค้าปลีก ผู้บริโภคหันมาใช้ช่องทางออนไลน์มากขึ้น

บทเพลงแห่งอาหาร: บทใหม่ของธุรกิจค้าปลีก ท่ามกลางเสียงเพลงบรรเลงในร้านกาแฟ กลิ่นหอมของกาแฟคั่วบดสดใหม่ลอยฟุ้ง เต็มไปด้วยผู้คนมากมายต่างจดจ่อกับหน้าจอมือถือ บางคนกำลังสั่งอาหารผ่านแอปพลิเคชั่น บางคนกำลังรอรับอาหารที่สั่งไว้ บรรยากาศคึกคักนี้สะท้อนให้เห็นถึง "บทใหม่ของธุรกิจค้าปลีก" ที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีและความสะดวกสบาย ณัฐ พนักงานออฟฟิศวัย 28 ปี กำลังก้มหน้าก้มตากับงานกองโต เสียงท้องร้องประท้วงเป็นระยะๆ บ่งบอกถึงเวลาอาหารกลางวัน แต่ด้วยภาระงานที่ถาโถม ณัฐไม่มีเวลาออกไปหาอะไรทานเหมือนเคย เขาตัดสินใจคว้ามือถือขึ้นมา เปิดแอปพลิเคชั่น "FoodVerse" แพลตฟอร์มสั่งอาหารออนไลน์ที่รวบรวมร้านอาหารมากมายไว้ในมือ เพียงไม่กี่คลิก ณัฐก็สั่งอาหารชุดโปรดจากร้านอาหารประจำได้สำเร็จ เขาเอนหลังพิงเก้าอี้ ผ่อนคลายกับเสียงเพลง รอคอยอาหารที่สั่งไว้ สายตาของเขาเหลือบไปเห็น "ป้ายโฆษณา" บนหน้าจอ แสดงภาพโปรโมชั่นของ "Green Shop Cafe" ร้านอาหารออร์แกนิกที่เพิ่งเปิดตัวบน FoodVerse ด้วยความสนใจในสุขภาพ ณัฐตัดสินใจลองสั่งเมนู "สลัดอกไก่ย่าง" เพิ่มเติม เขาเลือกชำระเงินผ่าน "E-Wallet" สะดวก รวดเร็ว โดยไม่ต้องกังวลเรื่องเงินสด ไม่นานนัก เสียงแจ้งเตือนจากแอปพลิเคชั่นดังขึ้น บอกให้ณัฐลงไปรับอาหารที่หน้าร้าน เขาเดินลงไปด้วยความตื่นเต้น พบกับ "ตู้รับอาหารอัตโนมัติ" ล้ำสมัย เพียงใส่รหัส OTP ที่ได้รับ อาหารก็ถูกส่งออกมาจากช่องเก็บอุณหภูมิ ณัฐยิ้มอย่างพอใจ อาหารที่ได้รับทั้งสดใหม่และอร่อย รสชาติไม่แพ้ทานที่ร้าน เขากลับขึ้นไปทำงานต่อ รู้สึกอิ่มเอมทั้งกายและใจ บทเพลงแห่งอาหาร บทใหม่ของธุรกิจค้าปลีก สะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ ผู้บริโภคมีตัวเลือกมากขึ้น สะดวก รวดเร็ว และตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ที่หลากหลาย สำหรับธุรกิจค้าปลีก การปรับตัวเข้าหาเทคโนโลยี พัฒนาแพลตฟอร์มออนไลน์ และสร้างประสบการณ์ที่ราบรื่นแก่ลูกค้า จะเป็นกุญแจสำคัญสู่อนาคตที่ยั่งยืน

Creative writing

cc-by-nc-4.0

Retail_55384

Retail

จงแต่งเรื่องสั้นให้ข้อคิดเกี่ยวกับ....ศูนย์การค้าในปัจจุบันไม่ใช่แค่สถานที่ช้อปปิ้ง แต่มันคือสถานที่ที่ผู้คนสามารถมาพบปะสังสรรค์ พักผ่อนหย่อนใจ และใช้เวลาร่วมกันกับครอบครัว ศูนย์การค้าที่ประสบความสำเร็จจะต้องสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้หลากหลาย โดยนำเสนอสินค้า บริการ และกิจกรรมที่หลากหลาย

ศูนย์การค้า...บ้านหลังที่สอง ตัวละคร: นวล สาววัย 25 ปี ทำงานออฟฟิศ ต้น หนุ่มวัย 27 ปี แฟนหนุ่มของนวล คุณปู่ ผู้สูงอายุ สถานที่: เซ็นทรัล พลาซ่า มหาชัย เรื่องราว: นวล สาวออฟฟิศวัย 25 ปี รู้สึกเบื่อหน่ายกับงานที่เดิมๆ เพื่อนร่วมงานที่น่ารำคาญ และชีวิตที่วุ่นวาย เธอใฝ่ฝันถึงสถานที่ที่เธอสามารถผ่อนคลาย พบปะผู้คน และสนุกสนานไปกับกิจกรรมต่างๆ อยู่มาวันหนึ่ง นวลได้พบกับโฆษณาเปิดตัวศูนย์การค้าแห่งใหม่ "เซ็นทรัล พลาซ่า มหาชัย" เธอรู้สึกตื่นเต้นกับแนวคิด "บ้านหลังที่สอง" ของศูนย์การค้าแห่งนี้ ในวันหยุดสุดสัปดาห์ นวล ตัดสินใจชวนแฟนหนุ่ม "ต้น" ไปเที่ยวเซ็นทรัล พลาซ่า มหาชัย ทันทีที่พวกเขาก้าวเท้าเข้าไปในศูนย์การค้า พวกเขาประทับใจกับบรรยากาศที่ทันสมัยและมีชีวิตชีวา ห้างเต็มไปด้วยร้านค้า ร้านอาหาร และกิจกรรมต่างๆ มากมาย นวลและต้นใช้เวลาวันนั้นไปกับการช้อปปิ้ง ทานอาหาร ดูหนัง และเล่นเกม พวกเขารู้สึกมีความสุขและผ่อนคลายมาก ในช่วงบ่าย นวลและต้น พบกับคุณปู่ของนวลที่มานั่งพักผ่อนในสวนของศูนย์การค้า คุณปู่รู้สึกประทับใจกับศูนย์การค้าแห่งนี้มาก เขามีความสุขที่ได้เดินเล่น ชมวิว และพูดคุยกับหลานๆ คุณปู่บอกนวลว่า "ศูนย์การค้าแห่งนี้ไม่เหมือนที่ไหนเลย มันเหมือนบ้านหลังที่สองจริงๆ" นวล ต้น และคุณปู่ ใช้เวลาร่วมกันทั้งวัน พวกเขารู้สึกมีความสุขและประทับใจกับเซ็นทรัล พลาซ่า มหาชัย มาก ศูนย์การค้าแห่งนี้ไม่ใช่แค่สถานที่ช้อปปิ้ง แต่มันคือสถานที่ที่ผู้คนสามารถมาพบปะสังสรรค์ พักผ่อนหย่อนใจ และใช้เวลาร่วมกันกับครอบครัว นวล ต้น และคุณปู่ สัญญาว่าจะกลับมาที่นี่อีกครั้งในเร็วๆ นี้

Creative writing

cc-by-nc-4.0

Retail_55397

Retail

อธิบายกลยุทธ์การค้าปลีกแบบ Subscription Model ของ Dollar Shave Club และวิเคราะห์ว่าทำไม Unilever ถึงตัดสินใจซื้อกิจการนี้

ถือเป็นการขยับตัวที่น่าสนใจของ Unilever บริษัทด้านสินค้าอุปโภคบริโภครายใหญ่ของโลก ประกาศซื้อธุรกิจสตาร์ตอัพ Dollar Shave Club โดยไม่เปิดเผยมูลค่า Dollar Shave Club เป็นธุรกิจที่ขายมีดโกนหนวดแบบจ่ายรายเดือน โดยลูกค้าที่สมัครสมาชิกจะต้องจ่ายเงินเดือนละ 1 ดอลลาร์ แล้วบริษัทจะส่งใบมีดโกนคุณภาพสูงใหม่ให้ทางไปรษณีย์เป็นประจำทุกเดือน แนวคิดของ Dollar Shave Club ต้องการแก้ปัญหาของคุณสุภาพบุรุษ ที่ต้องเปลี่ยนใบมีดโกนหนวดบ่อยๆ แต่ก็รำคาญที่ต้องออกไปซื้อใบมีดโกนใหม่เป็นประจำ อีกทั้งใบมีดในท้องตลาดก็มีเฉพาะใบมีดราคาถูกคุณภาพต่ำ และใบมีดที่ดีขึ้นมาหน่อย แต่ราคาแพงเกินไป มาพร้อมกับความสามารถเวอร์วังที่ไม่ค่อยได้ใช้งานจริงนัก ใบมีดของ Dollar Shave Club มีให้เลือก 3 ระดับราคา (ถูกที่สุด 1 ดอลลาร์ต่อเดือน) ไม่มีเงื่อนไขขั้นต่ำว่าต้องเป็นสมาชิกนานเท่าไร ยกเลิกเมื่อไรก็ได้ และถ้าใช้ใบมีดไม่บ่อย จะกำหนดความถี่ให้ส่งใบมีดให้ตามระยะเวลาที่ต้องการก็ได้เช่นกัน Dollar Shave Club ก่อตั้งในปี 2012 ปัจจุบันมีลูกค้าเป็นสมาชิกถึง 3.2 ล้านราย มีรายได้ในปี 2015 ถึง 152 ล้านดอลลาร์ และคาดว่าจะมีรายได้เกิน 200 ล้านดอลลาร์ในปี 2016 นี้ รูปแบบของธุรกิจ Dollar Shave Club เป็นแนวเดียวกับธุรกิจแนว subscription สมัครเป็นสมาชิกเพื่อรับสินค้าเป็นประจำ (อีกตัวอย่างที่คนพูดกันบ่อยๆ คือ Birchbox ที่จัดส่งเครื่องสำอางตัวอย่างให้สุภาพสตรี) ตัวผลิตภัณฑ์หลักอย่างใบมีดโกนอาจไม่ทำกำไรมากนัก แต่ช่วยสร้างฐานลูกค้าจำนวนมาก เพื่อให้บริษัทสามารถต่อยอดไปขายผลิตภัณฑ์อื่นๆ เช่น ครีมโกนหนวด โฟมล้างหน้า ฯลฯ ได้ ซึ่งกรณีของ Dollar Shave Club ก็มุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์เครื่องสำอางผู้ชาย (men grooming) นั่นเอง ถ้าให้วิเคราะห์การซื้อกิจการของ Unilever ก็เห็นชัดเจนว่า Unilever เริ่มมองหาช่องทางใหม่ๆ ในการจัดจำหน่ายสินค้าของตัวเอง นอกเหนือไปจากการกระจายผ่านร้านค้าปลีกแบบเดิมๆ ก็เพิ่มช่องทางการขายผ่านอีคอมเมิร์ซไปยังลูกค้าโดยตรง (direct-to-customer) แถมการขายสินค้าแบบสมัครสมาชิก ที่สามารถวางแผนสต๊อกสินค้าล่วงหน้าได้ง่ายขึ้น ด้าน Michael Dubin ซีอีโอและผู้ก่อตั้ง Dollar Shave Club ก็ระบุว่าเขาภูมิใจมากที่บริษัทสินค้าเพื่อผู้บริโภครายใหญ่ที่สุดของโลกให้ความสนใจซื้อกิจการ และจะดำเนินธุรกิจต่อไปตามแนวทางเดิม ข้อมูลจาก Unilever วิดีโอแนะนำตัวของ Dollar Shave Club ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related Gillette เดิน Subscription Model แข่ง Startup หลังแชร์ตลาดใบมีดโกนร่วง 28% In "News" Gillette เริ่มเหนื่อย หลังเจอ Startup ขายใบมีดโกนแข่ง จนแชร์ในตลาดอเมริกาหายไปกว่า 20% In "News" กระแส Hipster ไว้หนวดมาแรงจนอุตสาหกรรมใบมีดโกนระส่ำ ถึงขนาด Gillette ต้องลดราคาสินค้า In "News"

Dollar Shave Club ประสบความสำเร็จในธุรกิจค้าปลีกด้วยกลยุทธ์ Subscription Model ดังนี้ 1. ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า: Dollar Shave Club เข้าใจปัญหาของผู้ชายที่ต้องซื้อใบมีดโกนหนวดบ่อยๆ รำคาญที่ต้องออกไปซื้อ และใบมีดในท้องตลาดมีคุณภาพไม่ดี หรือราคาแพงเกินไป Dollar Shave Club จึงเสนอบริการแบบสมัครสมาชิกเพื่อรับใบมีดโกนคุณภาพสูงราคาประหยัด (เริ่มต้นเพียง 1 ดอลลาร์ต่อเดือน) ส่งตรงถึงบ้านโดยไม่ต้องออกไปซื้อ 2. ดึงดูดลูกค้าด้วยโมเดลธุรกิจที่เรียบง่าย: ลูกค้าสามารถสมัครสมาชิกได้ง่ายๆ เลือกระดับใบมีดที่ต้องการ กำหนดยอดความถี่ในการจัดส่ง ยกเลิกเมื่อไหร่ก็ได้ 3. สร้างความภักดีของลูกค้า: Dollar Shave Club มุ่งเน้นสร้างประสบการณ์ที่ดีแก่ลูกค้า ส่งสินค้าตรงเวลา มีบริการลูกค้าที่ยอดเยี่ยม สื่อสารกับลูกค้าผ่านวิดีโอที่สนุกสนาน สร้างชุมชนออนไลน์ 4. ขยายธุรกิจไปยังผลิตภัณฑ์อื่นๆ: ฐานลูกค้าที่กว้างใหญ่จากการสมัครสมาชิกใบมีดโกน ช่วยให้ Dollar Shave Club ขยายธุรกิจไปยังผลิตภัณฑ์อื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับผู้ชาย เช่น ครีมโกนหนวด โฟมล้างหน้า โลชั่น Unilever ตัดสินใจซื้อกิจการ Dollar Shave Club ด้วยเหตุผลหลัก 3 ประการ: 1. เข้าถึงกลุ่มลูกค้าใหม่: Dollar Shave Club มียอดลูกค้าสมาชิกกว่า 3.2 ล้านราย เป็นกลุ่มลูกค้าผู้ชายรุ่นใหม่ที่ Unilever ต้องการเข้าถึง 2. เสริมสร้างธุรกิจอีคอมเมิร์ซ: Dollar Shave Club ประสบความสำเร็จในการขายสินค้าผ่านเว็บไซต์และโซเชียลมีเดีย Unilever ต้องการนำโมเดลธุรกิจนี้มาเสริมสร้างธุรกิจอีคอมเมิร์ซของตัวเอง 3. ปรับตัวรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของตลาด: ตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคกำลังเปลี่ยนแปลงไปสู่ดิจิทัล ผู้บริโภคหันมาซื้อสินค้าออนไลน์มากขึ้น Unilever ต้องการปรับตัวรับมือกับการเปลี่ยนแปลงนี้ การซื้อกิจการ Dollar Shave Club ช่วยให้ Unilever เข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคยุคดิจิทัล และสามารถพัฒนากลยุทธ์การค้าปลีกที่เหมาะสมกับยุคสมัย

Closed QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55400

Retail

การขยายธุรกิจ สัมมากร เพลส ของ สัมมากร จำกัด (มหาชน) ไปในทาง "ใช่" หรือ "ไม่ใช่" กลยุทธ์ที่ชาญฉลาดในสถานการณ์ปัจจุบัน?

ใช่ เหตุผลดังนี้ 1. ตอบโจทย์เทรนด์ตลาด: - เทรนด์การกระจุกตัวของผู้บริโภคในชุมชน (Community) - สัมมากร เพลส ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค - ช่วยให้ผู้บริโภคเข้าถึงสินค้าและบริการที่หลากหลาย โดยไม่ต้องเดินทางไกล 2. บริหารจัดการความเสี่ยง: - ตลาดอสังหาริมทรัพย์มีแนวโน้มชะลอตัว - การขยายธุรกิจ สัมมากร เพลส ช่วยกระจายความเสี่ยง - สร้างรายได้เสริมจากธุรกิจหลัก 3. เสริมสร้างจุดแข็ง: - สัมมากร มีความเชี่ยวชาญในธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ - เข้าใจความต้องการของลูกค้า - นำความเชี่ยวชาญมาพัฒนา สัมมากร เพลส ให้ตอบโจทย์ลูกค้า 4. โอกาสเติบโต: - ตลาด Community Mall ยังมีโอกาสเติบโต - สัมมากร เพลส มีโอกาสขยายสาขา - เพิ่มฐานลูกค้า 5. สร้างความแตกต่าง: - สัมมากร เพลส นำเสนอประสบการณ์การช้อปปิ้งที่แตกต่าง - ผสมผสานความสะดวกสบาย - พื้นที่พักผ่อนหย่อนใจ - กิจกรรมต่างๆ 6. ตัวอย่างความสำเร็จ: - สัมมากร เพลส สาขาบางนา - ได้รับการตอบรับที่ดีจากลูกค้า - แสดงให้เห็นถึงศักยภาพของธุรกิจ อย่างไรก็ตาม สัมมากร จำกัด (มหาชน) ควร: - ศึกษาตลาดอย่างละเอียด - เลือกทำเลที่เหมาะสม - พัฒนาคอนเซ็ปต์ที่โดดเด่น - บริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ สรุป: การขยายธุรกิจ สัมมากร เพลส เป็นกลยุทธ์ที่ชาญฉลาดในสถานการณ์ปัจจุบัน ช่วยให้ สัมมากร จำกัด (มหาชน) บริหารจัดการความเสี่ยง สร้างรายได้เสริม และเติบโตอย่างยั่งยืน

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55406

Retail

กลยุทธ์ของ Aeon Fantasy ในการขยายธุรกิจสวนสนุกในร่มในต่างประเทศ โดยเฉพาะในอาเซียนและจีน มีอะไรบ้าง?

กลยุทธ์ของ Aeon Fantasy ในการขยายธุรกิจสวนสนุกในร่ม: 1. มุ่งเน้นไปที่ครอบครัวที่มีรายได้ปานกลาง: - ครอบครัวกลุ่มนี้มีจำนวนมากขึ้นในอาเซียนและจีน - มีกำลังซื้อมากขึ้น และต้องการใช้เวลาร่วมกัน - สวนสนุกในร่มเป็นตัวเลือกที่ดีสำหรับการพักผ่อนหย่อนใจของครอบครัว 2. ขยายสาขาอย่างรวดเร็ว: - ตั้งเป้าว่าภายในปี 2568 ยอดขายครึ่งหนึ่งต้องมาจากสาขาในต่างประเทศ - เพิ่มจำนวนสาขาในจีน 2 เท่าตัวเป็น 400 แห่ง - เพิ่มจำนวนสาขาในอินโดนีเซีย 4 เท่าตัวเป็น 57 แห่ง - เพิ่มจำนวนสาขาในฟิลิปปินส์ 2 เท่าตัวเป็น 81 แห่ง - เพิ่มจำนวนสาขาในเวียดนาม 3 เท่าตัวเป็น 30 แห่ง 3. พัฒนาเครื่องเล่นและกิจกรรมที่หลากหลาย: - พาร์ทเนอร์กับแบรนด์ของเล่นต่างๆ - พัฒนาเครื่องเล่นที่เหมาะกับเด็กวัยต่างๆ - พัฒนากิจกรรมที่ส่งเสริมพัฒนาการของเด็ก 4. ตั้งราคาที่เหมาะสม: - ตั้งราคาที่เข้าถึงได้ง่ายสำหรับครอบครัวที่มีรายได้ปานกลาง - เสนอแพ็คเกจและโปรโมชั่นต่างๆ 5. เน้นการบริการ: - พนักงานที่ผ่านการฝึกอบรมอย่างดี - บริการที่รวดเร็วและเป็นมิตร - สร้างบรรยากาศที่ปลอดภัยและสนุกสนาน 6. ทำการตลาดอย่างมีประสิทธิภาพ: - ใช้ช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ - เสนอโปรโมชั่นและกิจกรรมส่งเสริมการขาย - สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า โดยสรุป: กลยุทธ์ของ Aeon Fantasy มุ่งเน้นไปที่การเข้าถึงครอบครัวที่มีรายได้ปานกลาง ขยายสาขาอย่างรวดเร็ว พัฒนาเครื่องเล่นและกิจกรรมที่หลากหลาย ตั้งราคาที่เหมาะสม เน้นการบริการ และทำการตลาดอย่างมีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม Aeon Fantasy ยังต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงจากผู้ให้บริการสวนสนุกในร่มรายอื่นๆ: - ดังนั้น Aeon Fantasy จำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์ใหม่ๆ อยู่เสมอ เพื่อดึงดูดใจลูกค้าและรักษาฐานลูกค้าไว้ เพิ่มเติม: - Aeon Fantasy ให้บริการสวนสนุกในร่มทั้งหมด 459 แห่งในประเทศญี่ปุ่น - Aeon Fantasy ตั้งเป้าว่าภายในปี 2568 จะมีสาขาในต่างประเทศมากกว่า 1,000 แห่ง

Open QA

cc-by-nc-4.0

Retail_55412

Retail

การเปิดร้านอาหาร คาเฟ่ ของแบรนด์แฟชั่น ช่วยเพิ่มทราฟิกให้ห้างสรรพสินค้าในจีนหรือไม่?

ใช่ การเปิดร้านอาหาร คาเฟ่ ของแบรนด์แฟชั่น มีแนวโน้มที่จะช่วยเพิ่มทราฟิกให้ห้างสรรพสินค้าในจีนได้ เหตุผลสนับสนุนมีดังนี้: 1. ดึงดูดลูกค้าใหม่: สร้างจุดหมายปลายทางใหม่: ร้านอาหาร คาเฟ่ ดึงดูดลูกค้าที่ชื่นชอบแบรนด์แฟชั่น specifically เพิ่มโอกาสที่พวกเขาจะมาที่ห้างสรรพสินค้า ขยายฐานลูกค้า: ร้านอาหาร คาเฟ่ ดึงดูดลูกค้ากลุ่มใหม่ที่อาจไม่เคยมาห้างสรรพสินค้ามาก่อน สร้างประสบการณ์: ร้านอาหาร คาเฟ่ มอบประสบการณ์ที่แปลกใหม่ น่าสนใจ ดึงดูดลูกค้าให้กลับมาเยือน 2. เพิ่มการใช้จ่าย: กระตุ้นการซื้อ: ลูกค้าที่มาทานอาหาร ดื่มกาแฟ มีแนวโน้มที่จะซื้อสินค้าแบรนด์แฟชั่น เพิ่มระยะเวลาการอยู่ในห้าง: ลูกค้าใช้เวลานานขึ้นในห้าง เพิ่มโอกาสในการซื้อสินค้า 3. เสริมสร้างภาพลักษณ์: สร้างภาพลักษณ์ทันสมัย: ร้านอาหาร คาเฟ่ ของแบรนด์แฟชั่น ช่วยให้ห้างสรรพสินค้าดูทันสมัย ดึงดูดลูกค้ารุ่นใหม่ สร้างความแตกต่าง: ร้านอาหาร คาเฟ่ ของแบรนด์แฟชั่น สร้างจุดเด่นให้ห้างสรรพสินค้า แตกต่างจากคู่แข่ง 4. ตัวอย่าง: Coco Café: คาเฟ่จากแบรนด์ Chanel ประสบความสำเร็จอย่างมาก ดึงดูดลูกค้าต่อแถวยาว Moleskine Café: คาเฟ่จากแบรนด์สมุดโน้ต Moleskine เพิ่มทราฟิกให้ห้างสรรพสินค้า Joe’s Cafe: คาเฟ่จากแบรนด์แฟชั่น Joseph ดึงดูดลูกค้าด้วยประสบการณ์การทานอาหารและแฟชั่น Vivienne Westwood Café: คาเฟ่จากแบรนด์ Vivienne Westwood ดึงดูดลูกค้าด้วยเอกลักษณ์และความหายาก Kiehl’s Coffee House: คาเฟ่จากแบรนด์ Kiehl ดึงดูดลูกค้าด้วยกาแฟและเค้กจากธรรมชาติ Mercedes me: คาเฟ่ในโชว์รูม Mercedes ดึงดูดลูกค้าด้วยประสบการณ์สุดหรู อย่างไรก็ตาม: การประสบความสำเร็จ: ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ เช่น กลยุทธ์การตลาด การออกแบบร้านอาหาร คาเฟ่ การแข่งขัน: ตลาดร้านอาหาร คาเฟ่ ในจีน มีการแข่งขันสูง ความยั่งยืน: ร้านอาหาร คาเฟ่ จำเป็นต้องมีการบริหารจัดการที่ดี สรุป: การเปิดร้านอาหาร คาเฟ่ ของแบรนด์แฟชั่น มีแนวโน้มที่จะช่วยเพิ่มทราฟิกให้ห้างสรรพสินค้าในจีน แต่จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่เหมาะสม บริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55430

Retail

จากบทความนี้ อะไรคือกลยุทธ์ที่ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยควรมีเพื่อรับมือกับวิกฤตที่คล้ายคลึงกับสหราชอาณาจักร?

กลยุทธ์ที่ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยควรมีเพื่อรับมือกับวิกฤตที่คล้ายคลึงกับสหราชอาณาจักร คือ -การปรับโครงสร้างองค์กร: ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยควรปรับโครงสร้างองค์กรให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น -การพัฒนาสินค้าและบริการ: ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยควรพัฒนาสินค้าและบริการให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า -การนำเทคโนโลยีมาใช้: ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยควรนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อพัฒนาสินค้าและบริการ -การสร้างประสบการณ์ที่ personalized: ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยควรสร้างประสบการณ์ที่ personalized ให้กับลูกค้า -การพัฒนาบุคลากร: ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยควรพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้และทักษะที่จำเป็น ตัวอย่าง: -ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยสามารถลดจำนวนพนักงานลง โดยใช้เทคโนโลยีมาช่วย เช่น การใช้ระบบอัตโนมัติในการจัดเก็บสินค้า -ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยสามารถพัฒนาบริการใหม่ ๆ เช่น บริการจัดส่งสินค้าภายใน 2 วัน บริการรับชมรายการโทรทัศน์ และภาพยนตร์แบบ Streaming -ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยสามารถนำเทคโนโลยีมาใช้ เช่น การใช้ AI ในการวิเคราะห์ข้อมูลลูกค้า เพื่อนำเสนอสินค้าและบริการที่ตรงกับความต้องการ -ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยสามารถสร้างประสบการณ์ที่ personalized ให้กับลูกค้า เช่น การให้คำแนะนำสินค้าโดยพนักงานขาย -ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยควรพัฒนาบุคลากรให้มีความรู้เกี่ยวกับสินค้า เทคโนโลยี และทักษะการบริการลูกค้า สรุป: ค้าปลีกดั้งเดิมในไทยควรปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาด โดยการปรับโครงสร้างองค์กร พัฒนาสินค้าและบริการ นำเทคโนโลยีมาใช้ สร้างประสบการณ์ที่ personalized และพัฒนาบุคลากร

Brainstorming

cc-by-nc-4.0

Retail_55431

Retail

ช่วยสรุปบทความเรื่อง "ค้าปลีกจากสวิสเซอร์แลนด์ ทำกาแฟแคปซูลย่อยสลายได้ 100% ท้าชนยักษ์ใหญ่ Nespresso" ให้หน่อยคะ

Migros ค้าปลีกยักษ์ใหญ่ของสวิสเซอร์แลนด์ ประกาศสู้ศึกกาแฟแคปซูลด้วยการเปิดตัวกาแฟแคปซูลที่ย่อยสลายได้ 100% มีลักษณะคล้ายลูกบอล ชูเรื่องรักษาสิ่งแวดล้อม หวังชิงส่วนแบ่งในตลาดจาก Nespresso กาแฟแคปซูลแบบใหม่ที่มาในรูปแบบลูกบอล สำนักข่าว AFP รายงานว่า Migros ค้าปลีกยักษ์ใหญ่ของสวิสเซอร์แลนด์ และองค์กรที่จ้างงานในประเทศมากที่สุด ได้เปิดตัว Migros CoffeeB by Cafe Royal เครื่องชงกาแฟแคปซูลตัวใหม่ มากับกาแฟแคปซูลที่ไม่ใช้แคปซูล เพราะเป็นกาแฟอัดทรงลูกบอล และห่อหุ้มด้วยฟิล์มพิเศษที่ทำจากสาหร่ายทะเลแทน เครื่องชงกาแฟแคปซูล และกาแฟแคปซูลทรงลูกบอลถูกพัฒนามานานกว่า 5 ปี และมีเป้าหมายแข่งขันในตลาดกาแฟแคปซูลด้วยความแตกต่างเรื่องการรักษาสิ่งแวดล้อม เพราะกาแฟแคปซูลดังกล่าวไม่สร้างขยะ ต่างกับกาแฟแคปซูลแบรนด์อื่นที่มีอลูมิเนียม และพลาสติกเหลือทิ้งหลังจากใช้งานเสร็จ “มีกาแฟแคปซูลจำหน่ายทั่วโลกกว่า 63,000 ล้านชิ้น/ปี สร้างขยะจากอลูมิเนียม และพลาสติกรวมกันกว่า 1 แสนตัน ดังนั้นน่าจะดีกว่าถ้ามีกาแฟแคปซูลที่ไม่สร้างขยะ และยังให้รสชาติดี ตอบโจทย์กระแสการรักษ์ที่ลูกค้าหลายคนเริ่มใส่ใจมากขึ้น” Fabrice Zumbrunnen ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Migros กล่าว ปัจจุบัน Migros CoffeeB by Cafe Royal จำหน่ายในสวิสเซอร์แลนด์ และฝรั่งเศสแล้ว รวมถึงอยู่ระหว่างขยายตลาดไปประเทศอื่น ๆ เพราะได้รับความสนใจจากคู่ค้ามากขึ้น อย่างไรก็ตามเครื่องชงกาแฟแคปซูลนี้ต้องใช้งานกับแคปซูลกาแฟทรงลูกบอลเท่านั้น เช่นเดียวกับกาแฟทรงลูกบอลนี้ใช้งานกับเครื่องชงอื่น ๆ ไม่ได้เช่นกัน อย่างไรก็ตาม Migors ยังเป็นผู้เล่นที่เล็กมากในตลาดกาแฟแคปซูล อ้างอิงข้อมูล Euromonitor International พบว่า ส่วนแบ่งตลาดกาแฟแคปซูลของแบรนด์ Cafe Royal อยู่ที่ 0.3% ในพื้นที่ยุโรปตะวันตกในปี 2021 ส่วน Nespresso มีส่วนแบ่งถึง 12.1% ยังไม่รวมแบรนด์อื่นของ Nestle เช่น Nescafe และ Dolce Gusto ด้วย สรุป ถือเป็นความท้าทายของ Migros ที่จะมาแย่งชิงตลาดกาแฟแคปซูลจากยักษ์ใหญ่อย่าง Nestle เพราะไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะมาล้มเบอร์หนึ่งของตลาดนี้ได้ แต่หาก Migros สามารถจูงใจลูกค้าด้วยจุดเด่นเรื่องรักษ์โลกได้ และมากับราคาที่สมเหตุผล ก็เป็นอีกคู่แข่งของ Nespresso ที่น่ากลัว อ้างอิง // Japan Today, Migros ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related Cafe Amazon มีทุกปั๊ม และมีทุกบ้าน ส่ง “กาแฟแคปซูล” ตีตลาด กลุ่มคนทำงานที่ไม่มีเวลา In "Article" Nestle จับมือ Starbucks เสิร์ฟแคปซูลกาแฟสดส่งตรงถึงบ้าน In "News" ตลาดกาแฟอาเซียนมาแรงจริง แต่ “ร้านกาแฟ” จะถูกท้าทายในไม่ช้า In "News" ​

สรุปได้ว่า ค้าปลีกจากสวิสเซอร์แลนด์ ทำกาแฟแคปซูลย่อยสลายได้ 100% ท้าชนยักษ์ใหญ่ Nespresso Migros, ซูเปอร์มาร์เก็ตที่ใหญ่ที่สุดในสวิตเซอร์แลนด์, กำลังเข้าสู่การแข่งขันของแคปซูลกาแฟด้วยการเปิดตัวแคปซูลกาแฟที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมที่สามารถย่อยสลายได้แบบเต็มที่และมีลักษณะคล้ายลูกบอล. มีชื่อว่า "Migros CoffeeB by Cafe Royal," แคปซูลใหม่นี้ถูกออกแบบเพื่อแก้ไขปัญหาทางสิ่งแวดล้อมและแข่งขันกับ Nespresso. ไม่เหมือนแคปซูลทั่วไปที่ทำจากอลูมิเนียมและพลาสติก, แคปซูลเหล่านี้เป็นลูกบอลกาแฟที่ถูกบีบอัดและห่อด้วยฟิล์มพิเศษทำจากสาหร่ายทะเล. Migros มีเป้าหมายที่จะได้รับส่วนแบ่งตลาดโดย предоставляяทางเลือกที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมสำหรับกาแฟแคปซูลที่สร้างขึ้นมากกว่า 63 พันล้านชิ้นทั่วโลกทุกปี. บริษัทต้องเผชิญกับการแข่งขันอย่างหนักจาก Nespresso ที่ถือส่วนแบ่งตลาดสูงสุดที่ 12.1% ในยุโรปตะวันตก. Migros หวังที่จะทำให้ตนเองแตกต่างโดยเน้นที่ความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อมและดึงดูดลูกค้าด้วยราคาที่เหมาะสม. ในขณะที่ Migros ในปัจจุบันมีส่วนแบ่งตลาดเล็กน้อย, บริษัทหวังที่จะท้าทาย Nespresso โดยการใช้ประโยชน์จากความสนใจที่เพิ่มขึ้นของผู้บริโภคต่อผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม.

Summarization

cc-by-nc-4.0

Retail_55437

Retail

กลยุทธ์การแจก my Lotus’s NFT ของโลตัส จะส่งผลดีต่อธุรกิจค้าปลีกหรือไม่?

มีโอกาส ข้อดี: - สร้างการมีส่วนร่วมของลูกค้า: แคมเปญแจก my Lotus’s NFT ดึงดูดความสนใจของลูกค้า กระตุ้นให้ลูกค้าดาวน์โหลดแอปพลิเคชัน โลตัส สมาร์ท แอป สมัครสมาชิกมายโลตัส และติดตามกิจกรรมของโลตัส - สร้างภาพลักษณ์ทันสมัย: การนำ NFT มาใช้ แสดงให้เห็นว่าโลตัสเป็นธุรกิจค้าปลีกที่ทันสมัย เข้าใจเทรนด์ใหม่ และพร้อมนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า - เพิ่มโอกาสในการขาย: แคมเปญนี้กระตุ้นให้ลูกค้าใช้จ่ายในโลตัส เพื่อสะสมโลตัสคอยน์ และแลกรับ Ticket Code สำหรับลุ้นรับ my Lotus’s NFT - สร้างฐานข้อมูลลูกค้า: ข้อมูลลูกค้าที่สมัครสมาชิกมายโลตัส จะเป็นประโยชน์สำหรับโลตัสในการวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้า และนำเสนอสินค้าและบริการที่ตรงใจ ข้อเสีย: - ต้นทุน: การพัฒนาและแจก NFT จำเป็นต้องมีต้นทุนที่สูง - เข้าถึงกลุ่มลูกค้าจำกัด: กลุ่มลูกค้าที่สนใจ NFT อาจมีจำนวนจำกัด - ความยุ่งยาก: ขั้นตอนการแลกรับ NFT ค่อนข้างยุ่งยาก - ความเสี่ยง: NFT มีความเสี่ยงด้านมูลค่า สรุป: กลยุทธ์การแจก my Lotus’s NFT มีทั้งข้อดีและข้อเสีย ข้อดี: - ดึงดูดความสนใจของลูกค้า - สร้างภาพลักษณ์ทันสมัย - เพิ่มโอกาสในการขาย - สร้างฐานข้อมูลลูกค้า ข้อเสีย: - ต้นทุนสูง - เข้าถึงกลุ่มลูกค้าจำกัด - ยุ่งยาก - ความเสี่ยง ผลลัพธ์ของกลยุทธ์นี้ ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ เช่น: - จำนวนลูกค้าที่เข้าร่วม - ความพึงพอใจของลูกค้า - มูลค่าของ NFT ในอนาคต อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์นี้ถือเป็นการริเริ่มที่ดี แสดงให้เห็นว่าโลตัส พยายามปรับตัวให้เข้ากับยุคดิจิทัล และพร้อมนำเทคโนโลยีใหม่มาใช้เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า

Classification

cc-by-nc-4.0

Retail_55444

Retail

อะไรคือสาเหตุหลักที่ทำให้ Agrokor เชนค้าปลีกรายใหญ่ในโครเอเชียใกล้ล่มสลาย? และผลกระทบที่ตามมาต่อเศรษฐกิจของประเทศโครเอเชียและประเทศเพื่อนบ้านมีอะไรบ้าง?

แนวโน้มการถดถอยของวงการค้าปลีกที่เกิดขึ้นในชาติมหาอำนาจ ไม่ว่าจะอเมริกาหรืออังกฤษ ตอนนี้ลุกลามไปยังแถบคาบสมุทรบอลข่านแล้ว Agrokor เชนค้าปลีกรายใหญ่ในโครเอเชีย มีหนี้สินเกือบ 7 พันล้านเหรียญ และทำท่าว่าจะไปไม่รอด ส่วนพนักงานก็นั่งนับรอวันตกงานนั่นเอง ค้าปลีกรายใหญ่ในโครเอเชียใกล้ล่มสลาย Agrokor เชนค้าปลีกซุปเปอร์มาเก็ตรายใหญ่สุดในโครเอเชียกำลังจะล่มสลาย ส่วนหนึ่งมาจากผลกระทบที่เป็นลูกโซ่วงการค้าปลีกจากชาติมหาอำนาจ เช่น อเมริกา หรือ BHS และ Woolworths จากสหราชอาณาจักร และมากกว่านั้นยังจะส่งต่อผลกระทบไปยังประเทศในแถบคาบสมุทรบอลข่าน เช่น สโลวีเนีย บอสเนีย เซอร์เบีย และมอนเตเนโกร เนื่องจาก Agrokor เป็นเชนธุรกิจขนาดใหญ่ที่ขยายไปหลายประเทศในแถบนี้ อย่างในโครเอเชียที่มีประชากรเพียง 4 ล้านคน สถิติระบุว่ากว่า 60,000 เป็นลูกจ้างโดยตรงกับ Agrokor ถือเป็นจำนวนที่สูงมาก แน่นอนว่า หากเชนค้าปลีกรายใหญ่นี้ล่มสลาย ปัญหาหลักที่ตามมาคือ “คนตกงาน” เป็นจำนวนมาก ถึงขนาดที่ Martina Dalic รัฐมนตรีว่าการกระทรวงเศรษฐกิจของโครเอเชียออกมาบอกว่า “การล่มสลายของ Agrokor อาจทำให้เกิดภาวะถดถอยทางเศรษฐกิจของประเทศ” เรื่องนี้มีความเป็นไปได้สูง เพราะถ้าดูจากตัวเลขจะพบว่า รายได้ของ Agrokor มีมูลค่าสูงกว่า GDP ประเทศโครเอเชียกว่า 15% ขยายธุรกิจค้าปลีก ในวันที่ถดถอย สาเหตุที่จะทำให้ Agrokor ไปต่อไม่ได้คือ “หนี้สิน” บริษัทมีหนี้สินเกินกว่า 6.7 พันล้านเหรียญ เนื่องมาจากความต้องการในการขยายไปเป็นผู้ค้าปลีกรายใหญ่ที่สุดในภูมิภาค โดยก่อนหน้านี้ได้กู้ยืมเงินเพื่อซื้อกิจการของ Mercator คู่แข่งในสโลวีเนียในปี 2014 แต่ดูเหมือนว่าตอนนี้จะไม่สามารถทำกำไรและหาเงินไปคืนได้ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงเศรษฐกิจของโครเอเชีย ได้ตั้งคำถามไว้น่าสนใจว่า “ขนาดของบริษัทควรจะสอดคล้องไปกับเศรษฐกิจของประเทศหรือไม่?” หรือพูดอีกอย่างคือ “บริษัทในโครเอเชียควรอยู่ในระดับเล็กๆ ตามเศรษฐกิจของประเทศนั่นเอง” แต่อย่าลืมว่าในโลกธุรกิจ หากบริษัทมีขนาดเล็ก พลังในการต่อสู้ก็จะน้อยไปตามตัวด้วยเช่นกัน บทเรียนควบธุรกิจ-การเมือง เอื้อผลประโยชน์ Ivica Todoric ประธาน Agrokor ชายผู้ร่ำรวยที่สุดในโครเอเชีย จากนักธุรกิจร้านขายดอกไม้เล็กๆ มาสู่ Agrokor ที่มั่งคั่งในทุกวันนี้ เขาทำธุรกิจโดยมีโยงกับภาคการเมืองอยู่เสมอมา เขายังเคยเข้าไปซื้อกิจการจากธุรกิจเดิมที่รัฐไม่ทำแล้วอีกด้วย และยังเข้าไปควบคุมรัฐบาลโครเอเชียอีกด้วย Nenad Zakosek ศาสตราจารย์ด้านรัฐศาสตร์จาก Zagreb University วิเคราะห์ว่า “นี่เป็นเส้นทางของการควบรวมเส้นทางการเมืองและเศรษฐกิจเข้าด้วยกัน วิกฤติและการล่มสลายที่อาจเกิดขึ้นได้นี้น่าจะทำให้โครเอเชียต้องทำอะไรสักอย่างได้แล้ว เพราะทุนเข้ามามีบทบาทกับรัฐมากเกินไป ทั้งสิทธิพิเศษและความได้เปรียบต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการใช้ที่ดิน น้ำ และทรัพยากรอื่นๆ อีกมาก” สรุป การล่มสลายของวงการค้าปลีกได้ลุกลามไปในแถบมหาสมุทรบอลข่านแล้ว Agrokor เชนค้าปลีกรายใหญ่มีหนี้สินเกือบ 7 พันล้านเหรียญจากการขยายธุรกิจค้าปลีกเพื่อต้องการครอบครองตลาดทั้งหมดในแถบนั้น แต่หารู้ไม่ว่ากระแสโลกไม่ได้เดินแนวนั้นอีกต่อไปแล้ว และถึงที่สุด ข่าวร้ายนี้ไม่ใช่เพียงปัญหาของโครเอเชียเท่านั้น เพราะสโลวีเนีย บอสเนีย เซอร์เบีย และประเทศรอบข้าง ยังมีพนักงานของ Agrokor อยู่อีกเป็นจำนวนมากที่จะได้รับผลกระทบ ที่มา –BBC ติดตามข่าวสารจาก Brand Inside ได้จาก Facebook ของเรา Share this: Related ล่มสลายต่อเนื่อง ค้าปลีกระดับโลกทยอยปิดสาขา ผ่านมา 3 เดือนแรกตกงานหลักหมื่น In "Article" ค้าปลีกรายแรกที่ล่มสลายในยุคโควิด J. Crew แบรนด์เสื้อผ้าอเมริกันยื่นขอล้มละลายแล้ว In "Article" ล่มสลายไปไม่รอด! Best Buy ค้าปลีกรายใหญ่ของอเมริกา สั่งปิดร้านมือถือในห้างกว่า 250 แห่ง In "News"

สาเหตุหลักที่ทำให้ Agrokor เชนค้าปลีกรายใหญ่ในโครเอเชียใกล้ล่มสลาย มีดังนี้ 1. หนี้สินล้นมือ Agrokor มีหนี้สินเกือบ 7 พันล้านเหรียญ ซึ่งเกิดจากการขยายธุรกิจอย่างรวดเร็วโดยการซื้อกิจการต่างๆ โดยไม่คำนึงถึงความเสี่ยงทางการเงิน 2. การขยายธุรกิจที่ผิดพลาด Agrokor มุ่งเน้นไปที่การขยายธุรกิจค้าปลีกเพื่อครอบครองตลาดทั้งหมดในแถบคาบสมุทรบอลข่าน แต่กลยุทธ์นี้กลับล้มเหลว เนื่องจากกระแสโลกไม่ได้เอื้ออำนวยต่อธุรกิจค้าปลีกแบบดั้งเดิม 3. การบริหารจัดการที่ผิดพลาด Agrokor ถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่ามีการบริหารจัดการที่ผิดพลาด ขาดความโปร่งใส และมีการทุจริต 4. ผลกระทบจากวิกฤตเศรษฐกิจ เศรษฐกิจของประเทศโครเอเชียและประเทศเพื่อนบ้านในแถบคาบสมุทรบอลข่านกำลังชะลอตัว ส่งผลกระทบต่อกำลังซื้อของผู้บริโภคและยอดขายของ Agrokor ผลกระทบที่ตามมาต่อเศรษฐกิจของประเทศโครเอเชียและประเทศเพื่อนบ้านมีดังนี้ 1. การสูญเสียงาน Agrokor มีพนักงานมากกว่า 60,000 คน การล่มสลายของ Agrokor จะส่งผลให้พนักงานเหล่านี้ตกงาน ส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจครัวเรือนและเศรษฐกิจโดยรวม 2. ความเสียหายต่อเศรษฐกิจ Agrokor เป็นหนึ่งในบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโครเอเชีย การล่มสลายของ Agrokor จะส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจของประเทศอย่างรุนแรง 3. ผลกระทบต่อประเทศเพื่อนบ้าน Agrokor มีธุรกิจอยู่ในหลายประเทศในแถบคาบสมุทรบอลข่าน การล่มสลายของ Agrokor จะส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจของประเทศเหล่านี้เช่นกัน 4. ความกังวลด้านการเงิน การล่มสลายของ Agrokor อาจส่งผลกระทบต่อเสถียรภาพของระบบการเงินในประเทศโครเอเชีย โดยสรุป การล่มสลายของ Agrokor เป็นบทเรียนสำคัญสำหรับธุรกิจค้าปลีกในยุคปัจจุบัน ธุรกิจจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี เศรษฐกิจ และพฤติกรรมของผู้บริโภค บริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ โปร่งใส และหลีกเลี่ยงการขยายธุรกิจที่เสี่ยงเกินไป นอกจากนี้ การล่มสลายของ Agrokor ยังเป็นการเตือนสติรัฐบาลประเทศต่างๆ ในแถบคาบสมุทรบอลข่าน ว่าจำเป็นต้องมีนโยบายที่สนับสนุนธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง เพื่อกระจายความเสี่ยงทางเศรษฐกิจและลดผลกระทบจากการล่มสลายของบริษัทขนาดใหญ่

Closed QA

cc-by-nc-4.0